Private Equity im Telekommunikationssektor

Maßnahmen zur Steigerung der Ausschüttungsfähigkeit und Berechnung der Investorenrenditen anhand der Fallstudie Leveraged Buyout TDC A/S


Masterarbeit, 2007

124 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Gegenstand und Ziel dieser Arbeit
1.2. Aufbau der Arbeit

2. Voraussetzungen
2.1. Abgrenzung wesentlicher Begriffe
2.1.1. Private Equity
2.1.2. Leveraged Buyout (LBO)
2.1.3. Incumbent
2.2. Basisstrategien der Renditesteigerung bei Leveraged Buyouts
2.2.1. Financial Arbitrage
2.2.2. Financial Engineering
2.2.3. Steigerung der operativen Effizienz
2.2.4. Schärfung des strategischen Profils
2.2.5. Reduzierung von Agency-Kosten
2.2.6. Verbund-/ Skaleneffekte durch Private Equity-Beteiligung
2.3. Unternehmensbewertungsverfahren zur Kaufpreisindikation
2.3.1. Discounted Cash Flow-Verfahren (DCF)
2.3.2. Comparable Company Analysis (CCA)
2.3.3. Precedent Transaction Analysis (PTA)
2.4. Der westeuropäische Telekommunikationssektor
2.4.1. Überblick
2.4.2. Markttrends
2.4.3. Regulatorische Trends
2.4.4. Attraktivität des Sektors für Leveraged Buyouts

3. Leveraged Buyout der TDC A/S
3.1. Die Private Equity-Investoren
3.1.1. Apax Partners
3.1.2. Blackstone Group
3.1.3. Kohlberg Kravis Roberts
3.1.4. Permira
3.1.5. Providence Equity Partners
3.2. Das Zielunternehmen TDC
3.2.1. Heimatmarkt
3.2.2. Strategische Allianzen
3.2.3. Internationale Beteiligungen vor der Übernahme
3.2.4. Produktportfolio und Finanzkennzahlen
3.2.5. Neuausrichtung der Unternehmensstrategie
3.3. Die Übernahmetransaktion
3.3.1. Struktur der Übernahme
3.3.2. Finanzierung der Übernahme
3.3.3. Definition und Abgrenzung des Begriffs „Portfolio-Unternehmen“
3.4. Wesentliche Risiken des Investments
3.4.1. Wechselkurse
3.4.2. Fremdkapitalkosten
3.4.3. Minderheitsaktionäre
3.4.4. Politik/ Regulierung
3.4.5. Wettbewerb
3.4.6. Arbeitnehmervertreter

4. Maßnahmen zur Steigerung der Ausschüttungsfähigkeit bei TDC
4.1. Cash-flow aus operativer Tätigkeit
4.1.1. Umsatzsteigerungen
4.1.2. Kostensenkungen
4.2. Cash-flow aus Investitionstätigkeit
4.2.1. Realisierte Verkäufe von Konzernbereichen
4.2.2. Realiserte Käufe von Unternehmen
4.2.3. Zukünftiger, hypothetischer Verkauf von nicht-strategischen Konzernbereichen
4.2.4. Investitionen (CAPEX)
4.2.5. Nettoumlaufvermögen
4.3. Cash-flow aus Finanzierungstätigkeit
4.3.1. Charakteristika einer Rekapitalisierung
4.3.2. Rekapitalisierung bei TDC
4.4. Erfolgsbeteiligung des Managements
4.4.1. Envy Ratio
4.4.2. Haltefristen

5. Renditemessung aus Sicht der Private Equity-Investoren
5.1. Besonderheiten der Renditemessung bei Private Equity-Investments
5.1.1. Mangel an Transparenz
5.1.2. Kennzahlen zur Renditemessung
5.1.3. Ebenen der Renditemessung
5.2. Renditeberechnung mittels eines selbsterstellten Planungstools
5.2.1. Aufbau des Planungstools
5.2.2. Restrospektive Plan-Ist-Abweichungen
5.3. Annahmen
5.3.1. Währungsbasis der Renditeberechnung
5.3.2. Besteuerung
5.3.3. Veräußerung und Kauf von Unternehmensbeteiligungen/ -bereichen
5.3.4. Exit-Bewertung
5.3.5. Fonds
5.3.6. Managementbeteiligung
5.3.7. Adminstrations- und Managementgebühren
5.3.8. Transaktionsgebühren
5.3.9. Szenarioabhängige Planungsparameter
5.4. Szenarionanalyse und Renditeergebnisse
5.4.1. Szenario 1 - Basisszenario
5.4.2. Szenario 2 - Downside Szenario
5.4.3. Szenario 3 - Upside Szenario

6. Zusammenfassung

Bibliografie

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Mathematische Definition des Leverage-Effekts

Abbildung 2: Übersicht der Basisstrategien zur Renditesteigerung bei Leveraged Buyouts

Abbildung 3: Ausgewählte LBOs im europäischen Telekommunikationsmarkt seit 2003

Abbildung 4: TDC Group - Portfolioübersicht

Abbildung 5: TDC Group - Umsatz und EBITDA 2001 bis 2006

Abbildung 6: TDC Group - Umsatz und EBITDA 2006 nach Konzernbereichen

Abbildung 7: TDC-Strategie

Abbildung 8: Beteiligungsstruktur im Überblick

Abbildung 9: TDC-LBO - Finanzierungsstruktur im Überblick

Abbildung 10: NTCH Group (TDC konsolidiert) - Fremdkapital Fälligkeitsprofil

Abbildung 11: TDC Group-Mitarbeiterzahl (Vollzeitäquivalente) 2005 bis 2006

Abbildung 12: GuV HTCC (vor Übernahme von Invitel) 2004 bis 2005

Abbildung 13: GuV HTCC inkl. Invitel

Abbildung 14: TDC Switzerland - Umsatz, EBITDA und CAPEX 2003 bis 2006

Abbildung 15: Peer Group Integrierte Telekommunikationsanbieter

Abbildung 16: TDC Group - EBITDA und CAPEX 2002 bis 2006

Abbildung 17: Netto-Verbindlichkeiten TDC und NTCH Group 2005 und 2006

Abbildung 18: Envy Ratio - Berechnungsformel

Abbildung 19: Berechnung der Envy Ratio für das TDC-Management

Abbildung 20: Spezifische Annahmen - Szenario 1

Abbildung 21: Renditeergebnisse - Szenario 1

Abbildung 22: Spezifische Annahmen - Szenario 2

Abbildung 23: Renditeergebnisse - Szenario 2

Abbildung 24: Spezifische Annahmen - Szenario 3

Abbildung 25: Renditeergebnisse - Szenario 3

1. Einleitung

1.1. Gegenstand und Ziel dieser Arbeit

Private Equity-Firmen investieren zunehmend in den Telekommunikationssektor (TK- Sektor), und das trotz der dort geltenden regulatorischen Auflagen. Unter der Vielzahl verschiedenartiger Geschäftsmodelle und -strukturen in dem Sektor stellt die Gruppe der ehemaligen staatlichen Betreiber (Incumbents) wiederum eine Besonderheit dar, die mit spezifischen Herausforderungen aber auch interessanten Chancen verbunden ist.

Gegenstand dieser Arbeit in Form einer Fallstudie soll daher die Analyse des Renditepotenzials eines Private-Equity-Engagements im Rahmen eines Leveraged Buyouts (LBO) bei einem westeuropäischen Incumbent-Telekommunikations- unternehmen sein.

Ziel der Arbeit ist der Nachweis eines signifikanten Renditepotenzials bzw. Renditehebels zugunsten der General Partner (Private Equity-Unternehmen) und des beteiligten Managements des Portfolio-Unternehmens gegenüber den Limited Partnern (Fondsinvestoren), gemessen auf Basis der Internen Zinsfuß-Methode (Internal Rate of Return, kurz: IRR) und einer Auszahlungs-Einzahlungs-Ratio (Distributions to paid-in-capital multiple). Dazu soll der Rendite-Effekt auf folgenden Ebenen dargestellt werden:

- Private Equity-Fonds
- Gesellschafter des Private Equity-Fonds
- Limited Partner
- Generel Partner
- Beteiligtes Management des Portfolio-Unternehmens

1.2. Aufbau der Arbeit

In Kapitel 2 werden allgemeine Voraussetzungen zum besseren Verständnis für den folgenden Hauptteil kurz dargestellt.

Der Hauptteil der Arbeit beinhaltet vier Aufgabenfelder:

1. Darstellung wesentlicher Daten zum Zielunternehmen, der LBO-Übernahme und seiner Akteure in Kapitel 3.
2. Analyse wesentlicher Maßnahmen auf Ebene des Portfolio-Unternehmens zur Steigerung des Renditepotenzials des investierten Eigenkapitals in Kapitel 4. Die methodische Vorgehensweise soll sich soweit möglich an folgenden, da üblicherweise berichtspflichtigen Cashflow-Kategorien orientieren:

- Cashflow aus operativer Tätigkeit
- Cashflow aus Investitionstätigkeit
- Cashflow aus Finanzierungstätigkeit

Die Ausrichtung der Maßnahmenanalyse an den Kategorien der Cashflowrechnung sichert nicht nur ein strukturiertes und vollständiges Vorgehen, sondern sie erleichtert auch die spätere Übersetzung in eine Cashflow-orientierte Planungsrechnung.

Maßnahmen, die sich nicht in das o.g. Methodenmuster zuordnen lassen, werden im Anschluß separat dargestellt.

3. Erstellung eines integrierten Planungstools (auf Microsoft Excel-Basis) zur

Simulation des Ausschüttungs- und Exiterlöspotenzials aus der Beteiligung an dem Portfolio-Unternehmen bestehend aus:

- Eingabebereich und Ergebnisübersicht
- Separate Bewertung von potenziellen Divestments durch Peer Group- Vergleich
- Cashflow-orientierte Geschäftsplanung mit Berechnung des
Ausschüttungspotenzials (Free Cash Flow to Equity) 2
- Erfolgsverteilung auf Fonds- und Investorenebene mit individueller Cashflow Zuordnung
- Renditeberechnung separat nach Investorengruppen mittels einer Verzinsungs- und einer Einzahlungs-Auszahlungs-Kennziffer

4. Exemplarische Durchführung einer Renditeberechnung auf Basis eines angenommenen Planungsszenarios (Basisszenario) und unter Anwendung des erstellten Planungstools sowie Variation des Basisszenarios (Downside-/ Upside- Szenario). Ansatz und Durchführung werden in Kapitel 5 dargestellt.

Abschließend werden in Kapitel 6 die wesentlichen Erkenntnisse aus der Arbeit nochmals in einer zusammengefaßten Form gewürdigt.

2. Voraussetzungen

In diesem Kapitel sollen vorausgesetzte Begriffe und Zusammenhänge, die im Laufe der Arbeit immer wieder aufgegriffen werden, kurz erläutert und abgegrenzt werden.

2.1. Abgrenzung wesentlicher Begriffe

2.1.1. Private Equity

Die European Private Equity & Venture Capital Association (EVCA) definiert den Begriff folgendermaßen:

“ Private equity provides equity capital to enterprises not quoted on a stock market. Private equity can be used to develop new products and technologies, to expand working capital, to make acquisitions, or to strengthen a company ’ s balance sheet. It can also resolve ownership and management issues. A succession in family-owned companies, or the buyout and buyin of a business by experienced managers may be achieved using private equity funding. ” 1

In Erweiterung zu der EVCA-Definition ist auch die Rücknahme der Börsennotierung (Delisting, „Going Private“) von Unternehmen im Rahmen einer Private EquityÜbernahme üblichweise unter Private Equity zu subsumieren. In einigen Fällen bleibt das Portfolio-Unternehmen nach der Übernahme der Eigenkapitalmehrheit durch einen Private Equity-Fonds weiterhin börsennotiert.

2.1.2. Leveraged Buyout (LBO)

LBOs können im Rahmen einer phasenorientierten Kategorisierung von Private Equity als Investment in reife Unternehmen zugeordnet werden. Daneben gibt es noch die Frühphasenkategorien Seed und Start-up sowie die Mittelphasenkategorien Expansion und Bridge/ Replacement.2

Die Reife des Unternehmens verkörpert dabei in der Regel wichtige Voraussetzungen eines LBOs wie z.B. stabile Umsätze, stabile Gewinne bzw. Cashflows, u.U. auch Cashflows umgesetzt werden können.

Weitere wichtige Eigenschaften eines LBOs sind der hohe Anteil der Fremdfinanzierung, die unter Ausnutzung des Leverage-Effekts eine Hebelung der Eigenkapitalrendite ermöglichen soll, sowie typischwerweise auch die Einbeziehung der Unternehmensführung des Zielunternehmens in Form einer Eigenkapitalverpflichtung.3

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Mathematische Definition des Leverage-Effekts

„ A Leveraged Buyout (LBO) can be defined as a transaction in which a group of private investors, typically including management, purchases a significant and controlling equity stake in a public or non-public corporation or a corporate division, using significant debt financing, which it raises by borrowing against the assets and/or cash flows of the target firm taken privat. ” 4

Dagegen fokussiert die Definition der EVCA allein auf den Fremdkapitalcharakter der Finanzierung:

„ A buyout in which the NewCo ’ s capital structure incorporates a particularly high level of debt, much of which is normally secured against the company ’ s assets. ” 5

2.1.3. Incumbent

Mit Incumbent ist der jeweils in einem nationalen Markt agierende, etablierte Telekommunikationsanbieter gemeint. Die Bezeichnung stützt sich auf die Vergangenheit nahezu sämtlicher nationalen Telekommunikationsmärkte, die vor der großen Liberalisierungs- und Privatisierungswelle der 1990er Jahre in den westlichen Staaten grundsätzlich als staatlicher Auftrag wahrgenommen wurden. Ein Incumbent hat in der Regel eine Vergangenheit als staatliche Behörde und wurde erst im Zuge der Liberalisierung/ Privatisierung des TK-Sektors in eine oder mehrere gesellschaftsrechtliche Einheit(en) umgewandelt. Incumbents agierten aufgrund ihrer o.g. historischen Wurzeln überwiegend als Vollsortimentanbieter, d.h. sie waren sowohl horizontal als auch vertikal voll integrierte Netzbetreiber und Diensteanbieter. Diese strukturellen Eigenschaften sind bei vielen privatisierten Incumbents grundsätzlich noch immer aktuell, jedoch mit jeweils unterschiedlichen Abstufungen, auch in Abhängigkeit von geltenden Regulierungsmaximen und Unternehmens- strategien.

2.2. Basisstrategien der Renditesteigerung bei Leveraged Buyouts

Die Kenntnis der möglichen LBO-Basisstrategien ist für die Analyse der vorliegenden Fallstudie von essentieller Bedeutung, und soll daher an dieser Stelle kurz beschrieben werden. Für weiterführende Ausführungen sei auf die genannte Literatur verwiesen. 6

Für jedes Buyout-Unternehmen stellt sich die Frage, welche Wertschöpfungs- bzw. Renditesteigerungsansätze es verfolgen will bzw. kann. Die gewählten Ansätze hängen dabei sowohl von den eigenen Kompetenzen bzw. Erfahrungen als auch von den jeweiligen Strukturen der Portfoliounternehmen ab. In der Realität kommen regelmäßig mehrere dieser Basisstrategien in einem Portfolio-Unternehmen zum Einsatz.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Übersicht der Basisstrategien zur Renditesteigerung bei Leveraged Buyouts7

2.2.1. Financial Arbitrage

Der Arbitrageertrag basiert auf einer unterschiedlichen Bewertung des Portfolio- Unternehmens zwischen Kauf- und Verkaufzeitpunkt, und zwar unabhängig von Veränderungen in der finanziellen Leistungsstärke des Unternehmens selbst. Der Financial Arbitrage-Ansatz erfordert somit theoretisch überkaupt keine renditesteigernden Maßnahmen im Portfolio-Unternehmen selbst, sondern ist vollständig von marktseitig verursachten Bewertungsveränderungen abhängig. Zu unterscheiden sind dabei grundsätzlich folgende Gründe:

- auf Basis von Veränderungen der marktseitigen Bewertung (Multiples)
- auf Basis von individuellen Informationen (Insider Information) über das Portfolio- Unternehmen
- auf Basis von besonderen Marktkenntnissen (Branchenexpertise oder Netzwerke)
- auf Basis von Einkaufsvorteilen (Verhandlungsgeschick, Sacheinlagen etc.)
- auf Basis von Entflechtungseffekten (Reduktion des Konglomeratdiscounts)

2.2.2. Financial Engineering

Das Financial Engineering befaßt sich mit der Optimierung der Kapitalstruktur im Hinblick auf die Minimierung der Kapitalkosten des Unternehmens unter Berücksichtigung von Steuereffekten, d.h. Nachsteuerbetrachtung, unter Einsatz spezialisierter Finanzierungskenntnisse. Zu unterscheiden sind zwei Ansätze:

- Optimierung der Kostenstrukturen (z.B. Konditionenverbesserung bei Krediten)
- Reduzierung der Steuerlast (durch Rekapitaliserung i.S. einer erhöhten Fremdkapitalquote)

Der Financial Engineering-Ansatz läßt sich auf Ebene des Cashflow aus operativer Tätigkeit (Zinsergebnis) und des Cashflow aus Finanzierungstätigkeit des PortfolioUnternehmens analysieren.

2.2.3. Steigerung der operativen Effizienz

Die Steigerung der operativen Effizienz wird in der Regel durch Einsatz eines dezidierten Maßnahmenprogramms angegangen. Die Neuausrichtung der Unternehmensressourcen spielt in diesem Zusammenhang eine wesentliche Rolle für den Erfolg.

Zu unterscheiden sind folgende Ansätze:

- Klassische Kostenreduzierungs- bzw. Margensteigerungsprogramme
- Reduzierung des betriebsnotwendigen Vermögens
- Eigenverantwortlichkeit einzelner Unternehmensteile (Profit Center-Gedanke, „Arms lenghts“-Konditionen)
- Beseitigung von Managementineffizienzen (Austausch von Managementressourcen)

Der Ansatz einer Steigerung der operativen Effizienz läßt sich auf Ebene des Cashflows aus operativer Tätigkeit (Umsatz- und Kostenmaßnahmen) sowie auf Ebene des Cashflows aus Investitionstätigkeit (Vermögensoptimierungen) des Portfolio-Unternehmens analysieren.

2.2.4. Schärfung des strategischen Profils

Die strategische Ausrichtung wird durch entsprechende Unternehmensziele, Programme und Prozesse unterstützt. Sie betrifft den gezielten Aus- bzw. auch Rückbau von strategischen Geschäftseinheiten, sowohl über organische als auch externe Maßnahmen.

Hierbei sind zu unterscheiden:

- Veräußerung von nicht-strategischen Bereichen/ Beteiligungen
- „Build-and-buy“-Strategien zum Ausbau strategischer Bereiche

Der Ansatz einer Schärfung des strategischen Profils läßt sich auf Ebene des Cashflows aus Investitionstätigkeit des Portfolio-Unternehmens analysieren.

2.2.5. Reduzierung von Agency-Kosten

Übermäßige Principal-Agent-Kosten entstehen aufgrund von EigentümerManagement-Zielkonflikten. Bei der Optimierung dieser Kosten können folgende Ansätze unterschieden werden:8

- Steigerung des Rechtfertigungsdrucks gegenüber geplanten Unternehmensausgaben durch den Einsatz von Leverage, d.h. höhere Fremdkapitalquote
- Verstärkter Einsatz von Anreizsystemen für das Management (z.B. Eigenkapitalbeteiligung des Managements)
- Verbesserter Zugang (Transparenz) zu relevanten Unternehmensinformationen auf Basis eines verbesserten Monitorings bzw. Controllings

Der Ansatz einer Reduzierung von Agency-Kosten hat potenzielle Auswirkungen aufalle Cashflow-Kategorien, und ist daher nicht wie vorangegangene Ansätze einer Cashflow-Kategorie bevorzugt zuzuordnen und über diese analysierbar. Empirische Studien haben jedoch ergeben, dass der Grad der Incentivierung der Managementgehälter im Sinne einer Eigenkapitalbeteiligung die höchste Korrelation zur Verringerung der Agency-Problematik aufzeigt.9 Die Analyse der Managementbeteiligung am Eigenkapital soll vor diesem Hintergrund als zusätzliche Kategorie zu der Cashflow-orientierten Aufarbeitung im Rahmen der folgenden Fallstudie aufgenommen werden.

2.2.6. Verbund-/ Skaleneffekte durch Private Equity-Beteiligung

Das Portfolio-Unternehmen erhält durch die Private Equity-Beteiligung Umsatzsteigerungs- bzw. Kostensenkungspotenziale aufgrund von Verbund- und/ oder Skaleneffekten.

In diesem Zusammenhang können folgende Ansätze unterschieden werden:

- Zugang zu strategischer, Branchen- und Managementexpertise
- Einkaufsvorteile durch Bündelung mit anderen Beteiligungen der Private Equity- Investoren

Vergleichbar dem Ansatz zur Reduzierung von Agency-Kosten hat auch der Ansatz zur Schaffung von Verbund- bzw. Skaleneffekten durch die beteiligten Private EquityUnternehmen potenzielle Auswirkungen auf alle Cashflow-Kategorien, und ist daher auch nicht wie vorangegangene Ansätze einer Cashflow-Kategorie im besonderen zuzuordnen und über diese analysierbar. Interessant dürfte dennoch eine qualitative Analyse der Expertise der beteiligten Private Equity-Unternehmen bezüglich ihres Beteiligungsportfolios bzw. ihres Track Records im TK-Sektor sein.10

2.3. Unternehmensbewertungsverfahren zur Kaufpreisindikation

Für die im Rahmen der folgenden LBO-Fallstudie durchgeführte Renditeberechnung spielen Veräußerungen von Konzernbereichen und der finale Exit aus dem Portfolio- Unternehmen eine wichtige Rolle zur Cash Flow-Generierung. Gegenüber schon realisierten Verkäufen mit entsprechenden, bekannten Cashflows aus der Veräußerung besteht bei noch nicht realisierten Veräußerungen ein Bewertungsproblem, d.h. die hypothetische Betrachtung zukünftiger Verkäufe muß auf Bewertungsansätze zur indikativen Preisfindung zurückgreifen. Aus diesem Grund sollen hier vorab die gängigen Ansätze für eine Bewertung kurz dargestellt werden.

2.3.1. Discounted Cash Flow-Verfahren (DCF)

1. Bruttomethode

Dieser Ansatz bewertet das Zielunternehmen auf Basis der zukünftigen operativen Cashflows des Unternehmens, die mit dem Kapitalkostensatz des Gesamtkapitals zu einem Gegenwartswert (Net Present Value) diskontiert werden (sog. Entity-Wert). Erst nach Abzug der Nettoverbindlichkeiten ergibt sich der Wert des Eigenkapitals (sog. Equity-Wert). Aufgrund der expliziten Berechnung des Entity-Werts wird der Ansatz als Bruttomethode bezeichnet.

Die Bestimmung von Sensitivitäten bezüglich der Cashflow-Schätzung und den Kapitalkosten gibt zusätzlich Aufschluß über die Unsicherheit bzw. Schwankungsbreite der Bewertung.

2. Nettomethode

In einer Variation des oben beschriebenen Ansatzes können auch nur die dem Eigenkapital zur Verfügung stehenden Cash Flows diskontiert werden, allerdings hier zum Eigenkapitalkostensatz, man spricht dann von der Nettomethode.

Vorteile:

Theoretisch die Methode mit der höchsten Granularität und Genauigkeit, da die Analyse direkt auf das Zielunternehmen bezogen ist. Sie funktioniert unabhängig von Bewertungsschwankungen, die marktseitig induziert sind.

Nachteile:

Die Bewertung ist schwankungsanfällig gegenüber den gemachten Annahmen der Zukunftsplanung des Zielunternehmens (Cashflow Projektion) und den Kapitalkosten (Diskontierungssatz). Dieses gilt ganz besonders für die Einbeziehung des Endwertes (Terminal Value), der die Bewertungskomponente für die Zeit nach der dezidierten Planungsphase abbildet. Insgesamt erfordert die DCF-Methode einen intensiven Einblick in die Unternehmensplanung und -strukturen, was in der Regel bei externen Betrachtern nicht gewährleistet ist.

2.3.2. Comparable Company Analysis (CCA)

Dieser Ansatz vergleicht das Zielunternehmen zu verfügbaren Marktbewertungen von vergleichbaren Unternehmen (Peer Group). Übliche Bewertungsratios basieren auf den Unternehmenskennzahlen wie EBITDA, EBIT oder Umsatz. Aus diesem Verfahren gewonne Erkenntnisse zur Bewertung des Zielunternehmens beinhalten keine Aussagen zu Control Premiums bzw. Synergiewerten.

Vorteile:

Die marktseitge Bewertung enthält neben der eingehenden Unternehmenskennzahl auch wesentliche Einflüsse aus Industrietrends, Geschäftsrisiken, Marktwachstum etc. Damit ist die abgeleitete Bewertung ein zuverlässiger und marktnaher Indikator für ein Minderheitsinvestment in das Zielunternehmen.

Nachteile:

Auch die sorgfältig ausgewählten Vergleichsunternehmen der Peer Group entsprechen nie zu 100% den Strukturen des Zielunternehmens. Außerdem gibt es für viele Unternehmen nur wenige börsennotierte Vergleichsunternehmen. Die jeweilige Gesamtstimmung an den Kapitalmärkten kann zu deutlichen Bewertungsunterschieden in einer bestimmten Zeitspanne führen, ohne dass fundamentale Änderungen im Zielunternehmen selbst stattgefunden haben.

2.3.3. Precedent Transaction Analysis (PTA)

Dieser Ansatz bewertet das Zielunternehmen auf Basis von tatsächlichen Transaktionen bzw. Kaufpreisen, die für vergleichbare Unternehmen gezahlt worden sind.

Vorteile:

Kürzlich getätigte Transaktionen können einen guten Eindruck über Angebot und Nachfrage und tatsächliche Preiskorridore für das Zielunternehmen geben. Der Ansatz beinhaltet implizit auch indikative Werte für Control Premiums. Ähnlich der CCA-Methode sind auch hier marktseitige Trends enthalten.

Nachteile:

Ähnlich der CCA-Methode ist die Vergleichbarkeit zwischen Unternehmen nie zu 100% gewährleistet. Die zum Vergleich herangezogenen Transaktionen sollten nicht zuweit zurückliegen, da sonst eine Vergleichbarkeit aufgrund marktseitiger Bewertungsänderungen nicht mehr gegeben ist.

Die Verfügbarkeit von Transaktionsdetails ist häufig limitiert und der Anteil des Control Premiums in Bezug auf die reine kapitalmarktseitige Bewertung ist bei nicht börsennotierten Zielunternehmen nicht transparent. Control Premiums bzw. Synergien werden sehr individuell durch den jeweiligen Käufer determiniert und können bei fehlender Transparenz zu missverständlichen Annahmen führen.

2.4. Der westeuropäische Telekommunikationssektor

Vor dem Hauptteil dieser Arbeit, der Fallstudie eines LBOs eines westeuropäischen Incumbent-Telekommunikationsunternehmens, soll an dieser Stelle der westeuropäische TK-Sektor kurz charakterisiert werden.

2.4.1. Überblick

Der westeuropäische TK-Sektor zeichnet sich gegenüber anderen Infrastruktursektoren durch seine Vorreiterrolle in Bezug auf die Privatisierung ehemaliger, monopolistischer Staatsbetreiber (Incumbents) und die Liberalisierung der Märkte hin zu echtem Wettbewerb aus. Nahezu alle EU-15 Staaten haben ihre ehemaligen Staatsbetreiber zumindest teilprivatisiert und ihre Märkte für Wettbewerber geöffnet.

Nach der ausgeprägten Boomphase der 1990er Jahre, die nicht zuletzt aufgrund der o.g. Liberalisierungswelle und der Einführung der mobilen Kommunikation für den Massenmarkt zustande kam, befindet sich der Sektor nunmehr in einer Phase der Marktsättigung und Konsolidierung. Dieses gilt sowohl für den Bereich klassisches Festnetz als auch zunehmend für den Mobilfunk. Selbst der bis dato rasant wachsende Breitbandmarkt steht unter einem enormen Preisdruck, und läßt damit ebenfalls kaum Margensteigerungen zu. Im Gegenteil, das klassische Festnetz ermöglichte den Incumbents im Vergleich zum Breitbandgeschäft deutlich bessere Margen.

Konsequenterweise wandert im Zuge dieser Konsolidierung der Fokus der Telekommunikationsunternehmen immer mehr von Marktwachstumsstrategien in Richtung Kostenmanagement. Je mehr der TK-Sektor die Charakteristik eines Commodity-Marktes annimmt, desto mehr entwickeln sich Kostenvorteile zum wesentlichen strategischen Wettbewerbsvorteil.

Bis auf wenige Ausnahmen wie z.B. in Großbritannien, wo der ehemalige staatliche British Telecom-Konzern in rechtlich und wirtschaftlich selbständige Festnetz- und Mobilfunk-Einheiten aufgeteilt wurde, zeichnen sich die ehemaligen Staatsbetreiber im Vergleich zum Wettbewerbsumfeld nach wie vor durch wesentliche Besonderheiten aus:

- Komplexe, vollintegrierte Anbieter im Heimatmarkt, sowohl horizontal (Festnetz, Mobilfunk, Breitband/ Internet, Systemlösungen) wie auch vertikal (Netzinfrastruktur, Service, Vertrieb)
- Reorganisationsrestriktionen (aufgrund hohen gewerkschaftlichen Einflusses bzw. staatlicher Einflußnahme)

Beide o.g. Merkmale beinhalten offensichtlich ein signifikantes Optimierungspotenzial, ja sogar einen Optimierungszwang, um im aggressiven Wettbewerbsumfeld mithalten zu können.

Auf der anderen Seite sind die Incumbents in ihren jeweiligen Heimatmärkten aufgrund ihres vollintegrierten Angebotsumfangs in der Regel noch immer deutlicher Marktführer.

Auch der Bekanntheitsgrad („Marken-Awareness“) ist gegenüber dem Wettbewerb meist signifikant höher.

2.4.2. Markttrends

Für den (westeuropäischen) TK-Sektor können folgende Trends bzw. Herausforderungen identifiziert werden:11

- Anhaltender Kostendruck

Der wachsende Wettbewerb seitens alternativer Anbieter von Breitband- und Mobilfunkdiensten sowie im Systemgeschäft führt nach wie vor zu Marktanteilsverlusten bei den Incumbents.

Der Kostensenkungsdruck bei Incumbents wird dadurch auch in den kommenden Jahren enorm hoch bleiben. Reine Personalreduktionen werden dabei nicht ausreichen, zur Aufrechterhaltung eines angemessenen Servicegrades müssen gleichzeitig auch die Geschäftsprozesse deutlich optimiert werden.

- Vereinfachung des Produktportfolios

Die überwiegend überdimensionierten und komplexen Produktportfolios westeuropäischer Incumbents sind nur unter hohem Personal- und Systemaufwand zu managen und noch dazu am Markt nur schwer kommunizierbar. Transparente, marktorientierte Angebote dagegen dürften mittelfristig den Managementaufwand deutlich senken, bei gleichzeitig höherer Kundenakzeptanz, in Summe bedeutet das also eine deutlich verbesserte Marge bei tendenziell geringerem Risiko.

- Steigerung des Online-Geschäfts

Bis dato werden bei Incumbents nur ca. 5% des Verkaufs über Online-Kanäle abgewickelt. Um mittel- bis langfristig die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten, müssen Incumbents zukünftig mindestens ca. 50% ihrer Umsätze online abwickeln. Insbesondere Standardgeschäftsvorfälle bei Verkauf/ Abschluß und Verwaltung müssen auf Online-Abwicklung umgestellt werden, um das darin liegende Kostensenkungspotential zur Stärkung der Wettbewerbssituation zu verwenden.

- Standardisierung von Produkten

Der Anschluß und die Wartung von Festnetzanschlüssen für Sprach-, DSL- und Datendiensten umfaßt bis dato ca. 20% der gesamten operativen Kosten eines Incumbents. Die Einführung von standardisierten Produkten verspricht hier einen erheblichen Einspareffekt bei Produktentwicklung, Fehlerquote und im Kundenservice.

- Einführung von Konvergenzangeboten

Durch die o.g. Kosteneffizienz können die freigesetzten Mittel verstärkt für die Kombination mit Mobilfunkdiensten eingesetzt werden. D.h. bestehende Festnetzanbieter verbessern ihre Situation für die andauernde Marktbereinigung, in dem Sie entweder über Aufkauf von oder durch strategische Allianzen mit Mobilfunknetzanbietern, z.B. durch Aufbau von MVNO12 -Angeboten. Insbesondere im Geschäftskundensegement bedeutet ein Konvergenzangebot aus Festnetz- und Mobilfunkdiensten ein immer wichtigeres Wettbewerbselement.

2.4.3. Regulatorische Trends

Für die Länder der Europäischen Union (EU) könnte sich schon in kürze eine verschärfte Gangart gegenüber Incumbent-Netzbetreibern ergeben. Frau Viviane Reding, EU-Kommissarin für Informationsgesellschaft und Medien, hat angekündigt, dass Sie eine Überarbeitung der europäischen Regulierungsgrundlagen ab Herbst 2007 plane. In diesem Zusammenhang sollen weitere regulatorische Zuständigkeiten von den nationalen Behörden hin zur EU-Ebene erfolgen. Thematisch steht dabei insbesondere die Trennung von Netzinfrastruktur auf der einen Seite und Betrieb/ Kundenservice auf der anderen Seite zur Diskussion.

Frau Reding vertritt die Ansicht, dass insbesondere die großen europäischen Incumbent-Telekommunikationskonzerne wie z.B. Deutsche Telekom und France Telecom die Wettbewerbssituation durch ihre besondere Marktstellung aufgrund eigener Netzinfrastruktur nach wie vor negativ beeinflussen.

Sie führt als Vorbild die Situation in Großbritannien an, wo auf Veranlassung des britischen Regulierers Ofcom die Netzinfrastruktur des Incumbent-Betreibers British Telecom in eine eingenständige Legaleinheit mit Namen Openreach ausgegründet worden ist. Zwar hält noch immer British Telecom die Beteiligung an dem Netzinfrstrukturunternehmen, jedoch ist aufgrund der legalen Trennung von Netz und Betrieb/ Service erstmals eine Transparenz bei den Wettbewerbsbedingungen gegeben. So ist Openreach verpflichtet, allen Wettbewerbern inklusive British Telecom identische Bedingungen und Preise für Netzleistungen anzubieten. Mit dieser Struktur dürfte das „Unbundling“ von Diensten vorankommen, und so zu mehr Transparenz und Wettbewerb im Markt führen. Z.B. halten Im deutschen und französischen Breitbandmarkt noch immer die Incumbent-Betreiber ca. 80% der Anschlüsse mit der entsprechenden Marktdominanz bezüglich Bepreisung und Bündelung von Diensten.13

Änderungen der Regulierung in diesem Punkt sind seitens der nationalen Gesetzgeber der EU-Mitgliedsstaaten zustimmungspflichtig. Aufgrund der noch immer gegebenen Vernetzung von Politik und Incumbents, sei es aufgrund bestehender Beteiligungsverhältnisse des Staates an Incumbent-Betreibern oder durch schlichte politische Klientelpflege, ist sicherlich mit einigem Widerstand zu rechnen. Frau Reding hat jedoch schon bei der Umsetzung EU-weiter Obergrenzen für Roaminggebühren Durchsetzungsvermögen bewiesen. Sollte sich Frau Reding auch im Punkt der Trennung von Netzinfrastruktur und Betrieb/ Service durchsetzen, so fiele hier eine der letzten Bastionen und signifikanten Wettbewerbsvorteile von Incumbent-Betreibern.

2.4.4. Attraktivität des Sektors für Leveraged Buyouts

Der Sektor bietet eine außergewöhnlich Cashflow-starke und zugleich konjunkturunabhängige Struktur. Diese Kriterien sind besonders für LBOs von enormer Bedeutung. Die anhaltende Konsolidierungs- und Restrukturierungswelle eröffnet besonders für aktiv engagierte Investoren sehr interessante Gestaltungsmöglichkeiten mit entsprechenden Renditeaussichten. Private Equity-Unternehmen mit Fokus LBO beteiligen sich daher zunehmend an Unternehmen des TK-Sektors insgesamt, aber auch spezifisch an Incumbents. Nicht trotz, sondern gerade aufgrund ihrer z.T. immer noch althergebrachten, weniger am Markt ausgerichteten Strukturen im Vergleich zu unter rein privatwirtschaftlichen Gesichtspunkten organisierten und ohne Altlasten angetretenen Wettbewerbern bieten Incumbents ein besonders hohes Konsolidierungs- bzw.

Restrukturierungspotenzial. Dass Incumbents trotz der genannten spezifischen Ineffizienzen in aller Regel noch immer den weitaus größten Marktanteil und Bekanntheitsgrad in nationalen europäischen Telekommunikationsmärkten innehaben, kann nur als weiteres Argument für ein verstärktes Interesse von Private Equity-Firmen verstanden werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Ausgewählte LBOs im europäischen Telekommunikationsmarkt seit 200314

3. Leveraged Buyout der TDC A/S

Ein großes Medienecho hat im Jahr 2006 die Übernahme der TDC A/S durch eine Gruppe von Private Equity-Unternehmen (sog. Clubdeal) hervorgerufen. Bei Redaktionsschluß dieser Arbeit ist es noch immer der größte LBO im TK-Sektor.

Die eigentliche Besonderheit der Übernahme von TDC A/S ist vor allem in der Tatsache zu sehen, dass es sich um einen Telekommunikationsanbieter handelt, der trotz Privatisierung und Marktliberalisierung für die Versorgung eines ganzen Landes mit Basisinfrastruktur und -diensten ist. Nicht zuletzt vor dem Hintergrund dieses strategisch-nationalen Interesses unterliegt der TK-Sektor, insbesondere Incumbent- Betreiber, spezifischen Wettbewerbsbedingungen, die sich durch staatliche Regulierung und hoheitliche Verpflichtungen, wie z.B. Flächenversorgungsauftrag oder Betrieb von Netzen für Sicherheitsorgane kennzeichnen. TDC ist nach Eircom, dem Incumbent Operator Irlands, erst der zweite Fall einer LBO-Übernahme eines Incumbents in Westeuropa.

Die Analyse dieser spezifischen LBO-Übernahmen und der daraus folgenden Konsequenzen dürfte daher für viele Adressaten von besonderer Bedeutung sein. Dazu gehören neben den Anteilseignern, den Mitarbeitern, der interessierten Öffentlichkeit und der Finanzwelt nicht zuletzt auch sämtliche potenziell involvierten staatlichen Organe aus Legislative, Exekutive und Judikative.

Auch endet die Bedeutung vermutlich nicht an den Grenzen Dänemarks, sondern es dürften hier auch Entscheidungs- und Interessenträger aus den o.g. Bereichen anderer Staaten, die vor einer ähnlichen Entwicklung nicht nur im TK-Sektor, sondern auch in anderen Basisinfrastrukturbereichen stehen, die Analyse und Schlußfolgerungen aus dem TDC-Fall mit Interesse verfolgen.

Die o.g. Aspekte stellen gleichzeitig auch den wesentlichen Unterschied zu Übernahmen in traditionell privatwirtschaftlich-organiserten Industriesektoren wie z.B. Elektrotechnik, Maschinen- und Automobilbau dar.

Aufgrund der oben dargestellten speziellen Interessenlage, die auch durch die hohe Medienpräsenz dieser Übernahme unterstrichen wird, und nicht zuletzt der nach wie vor bestehenden Börsennotierung von TDC A/S stehen deutlich mehr und genauere Informationen zum Unternehmen und dem Beteiligungsprozess zur Verfügung als beivielen anderen Private Equity-Übernahmen.

„ A much higher degree of transparency is available about the PEG takeover of TDC than normally occurs on leveraged buyouts because the buyers failed to attract the 90% of shares necessary to de-list the stock from public trading and public reporting. “ 15

Aufgrund der weiterhin bestehenden Börsennotierung von TDC A/S in Verbindung mit den einhergehenden Publizitätspflichten empfiehlt sich die TDC-Übernahme im Rahmen der Analyse eines Incumbent-LBO als geeignetes Objekt für diese Arbeit.

3.1. Die Private Equity-Investoren

Es soll ein kurzer Überblick über die einzelnen Private Equity-Häuser gegeben werden, mit Fokus auf Engagements und Erfahrung im TK-Sektor.

3.1.1. Apax Partners16

Apax Partners mit Hauptsitz in London gehört zu den führenden europäischen Private Equity Häusern mit einem globalen Investmentportfolio in Höhe von ca. mUSD 20.000. Der aktuelle Fonds Apax Europe VI umfaßt ein Volumen von ca. mEUR 4.300. Zu den Schwerpunktbranchen gehören u.a. Telekommunikation & Medien. Apax Partners investiert über eine Bandbreite von Late Venture bis hin zu Buyouts.

Wesentliche Einzelinvestments im TK-Sektor beinhalten:

Bezeq (Israels Incumenbent Telekommunikationsanbieter), TIM Hellas (griechischer Mobilfunkbetreiber), Intelsat und Inmarsat (global operierende Satellitenbetreiber) sowie Kabel Deutschland (führender deutscher Kabelnetzbetreiber), Equinox/ Syntrix (britischer Anbieter von Breitband und Application Servises mit Fokus öffentlicher Sektor), Starhome (Roaming VAS Plattform für Mobilfunkbetreiber und Mobifon (rumänischer Mobilfunkbetreiber)17

3.1.2. Blackstone Group

Blackstone wurde 1985 mit Hauptsitz in New York City gegründet. Seit Auflage ihres ersten Fonds im Jahre 1987 hat Blackstone ca. mUSD 11.300 in Form von Eigenkapital investiert. Der aktuelle Fonds BCP IV umfaßt ein Volumen von ca. mUSD 6.500. Seit 1993 hat Blackstone über mUSD 2.000 allein im TK-Sektor investiert, und gehört damit unter den Private Equity-Häusern zu den Experten in diesem Sektor. Der Investitionsschwerpunkt liegt dabei in Nordamerika und Europa.

Wesentliche Einzelinvestments im TK-Sektor beinhalten: Centennial, Commnet (US Mobilfunkbetreiber), Grupo Iusacell (mexikanischer Mobilfunkanbieter), CTIMovil (argentinischer Mobilfunkbetreiber), Ish, Kabel Baden Würtemberg und Kabel NRW (deutsche Kabelnetzbetreiber), InterMedia (US Kabelnetzbetreiber), New Skies (globaler Satellitenbetreiber), Viatel (europäischer Telekommunikationsdienstleister für Geschäftskunden). Dazu kommen weitere kleinere Investments bei Spezial- und Nischendiensteanbietern im TK-Sektor.18

3.1.3. Kohlberg Kravis Roberts

Kohlberg Kravis Roberts (KKR) ist eines der ältesten und das vielleicht bekannteste Private Equity-Unternehmen mit Fokus auf Management/ Leveraged Buyouts. KKR wurde 1976 mit Sitz in New York City gegründet.

In den gut 30 Jahren seit Gründung wurde in mehr als 130 Transkationen mit einem Volumen von über mUSD 62.000 investiert. Aktuell verwaltet KKR ein Fondsvolumen in Höhe von ca. mUSD 11.500, darunter der ca. mUSD 6.000 starke KKR Millennium Fund L.P. und der mEUR 4.500 starke European II Fund.

Wesentliche Einzelinvestments im TK-Sektor beinhalten: PanAmSat (globaler Satellitenbetreiber), Nuvox Communications (US Telekommunikationsdienstleister), Broadnet Mediascape (deutscher Breitbanddiensteanbieter) and Zhone Technologies (US Netzwerkausrüster).19

3.1.4. Permira

Permira ist eines der führenden europäischen Private Equity-Unternehmen mit Sitz u.a. in Frankfurt und London. Die elf von Permira verwalteten Fonds umfassen ein Volumen von ca. mEUR 11.000. Seit 1985 wurden mehr als 270 Transkationen durchgeführt. Der Permira Fonds Europe III umfaßt ein Volumen in Höhe von ca. mEUR 5.100 an Investorengeldern.

Permira verfügt mit ca. 30% seiner Investments im Bereich Telekommunikation und Technologie über eine starke Expertise in diesen Sektoren.

Wesentliche Einzelinvestments im TK-Sektor beinhalten:

Intelsat, Inmarsat (globale Satellitenbetreiber) und Debitel (größter deutscher netzunabhängiger Mobilfunkdiensteanbieter).20

3.1.5. Providence Equity Partners

Providence Equity Partners ist ein global agierendes US Private Equity-Unternehmen mit Sitz in Providence, Rhode Island. Providence verfolgt einen Investmentfokus in den Branchen Kommunikation, Information und Unterhaltung/ Medien. Aktuell befindet sich Eigenkapital in Höhe von ca. mUSD 9.000 unter Management. Darunter befindet sich der Providence Equity Partners V Fonds mit einem Volumen von allein ca. mUSD 4.250. Seit Beginn hat Providence in ein Beteiligungsportfolio von 80 Portfolio-Unternehmen in mehr als 20 Ländern investiert.

Wesentliche Einzelinvestments im TK-Sektor beinhalten:

VoiceStream Wireless, PanAmSat, AT&T Canada, Western Wireless, Eircom, Casema, Kabel Deutschland, Language Line, Metro-Goldwyn-Mayer, ProSiebenSat.1, Nextel, Warner Music Group, Recoletos, and Bresnan Broadband Holdings.

Bis zu dem TDC-LBO war Providence der erste und einzige Private Equity-Investor in einen europäischen Telekom-Incumbent, der irischen Eircom.

In den USA war Providence u.a. ein Investor der ersten Stunde bei Western Wireless, die unter anderem Voicestream hervorbrachte. Voicestream wiederum wurde im Jahr 2000 an die Deutsche Telekom AG verkauft und bildet heute die Basis des nordamerikanischen Mobilfunkgeschäfts der Deutschen Telekom.

3.2. Das Zielunternehmen TDC

3.2.1. Heimatmarkt

TDC ist der führende dänische Anbieter von Telekommunikationsdienstleistungen, hervorgegangen aus der ehemaligen staatlichen Telekommunikationsbehörde. TDC betreibt im Rahmen eines vollständigen Angebots im Bereich Telekommunikationsdienste auch das größte TV-Kabelnetz in Dänemark und ist auch nach der Liberalisierung des dänischen Telekommunikationsmarktes nach wie vor der dominierende Marktteilnehmer.

1995 wurden die regionalen Telekommunikationstöchter in die Tele Danmark fusioniert. 1996 war der dänische TK-Sektor voll liberalisiert, Tele Danmark wurde 1998 schließlich komplett privatisiert.

Im Ländervergleich gehört Dänemark zu den modernsten und best entwickelten Staaten im Sinne von Telekommunikationsinfrastruktur, Diensteportfolio, Tarifstrukturen und Marktpenetration. Auf Basis des „Digital Opportunity Index“ der International Telecommunication Union (ITU) wird Dänemark in Europa sogar als das führende Land genannt, weltweit nach Südkorea und Japan immerhin als das Drittbeste.21

3.2.2. Strategische Allianzen

Im Jahr 1997 trat Tele Danmark in eine strategische Allianz mit Ameritech, später SBC, einem US-amerikanischen Telekommunikationsanbieter. Ameritech/ SBC übernahm dabei ca. 42% der Tele Danmark Anteile.

Im Jahr 2000 änderte Tele Danmark seinen Firmennamen in TDC. Im gleichen Zuge wurde die Struktur den neuen Marktbedingungen angepaßt, zum einen um mehr Transparenz der einzelnen Geschäftsbereiche zu ermöglichen, zum anderen um die Kundenausrichtung zu erhöhen. Im Jahr 2004 beendete SBC die strategische Allianz mit TDC und verkaufte seine TDC Anteile.

Ende des Jahres 2005 kam es schließlich zum öffentlichen Übernahmeangebot durch das unter Abschnitt 3.1 dargestellte Private Equity-Konsortium unter dem legalen Dach der Nordic Telephone Company (NTC). Im Rahmen dieses Übernahmenangebots erhielt NTC 87,9% der TDC-Anteile.

3.2.3. Internationale Beteiligungen vor der Übernahme

Zum Zeitpunkt der Übernahme durch NTC war TDC nicht nur der dominante dänische Telekommunikationsdienstleister, sondern auch ein international aufgestellter Telekommunikationsanbieter mit folgenden Aktivitäten/ Beteiligungen in Europa und im Mittleren Osten.

- Österreich

ONE, Österreichs drittgrößter Mobilfunkbetreiber.

- Finnland

TDC Song, Telefonie- und Breitbandanbieter in Finnland. Teil des Konzernbereichs TDC Solutions.

- Deutschland

Talkline, Deutschlands drittgrößter Mobilfunkprovider (MVNO).

- Ungarn

Mehrheitsbeteiligung an HTCC (Hungarian Telephone & Cable Corp.). HTCC ist größter alternativer Anbieter von Telefonie, ISDN, Internet, Breitband und weiteren Telekommunikationsdienstleistungen in Ungarn und besitzt eine signifikante Netzinfrastruktur, u.a. Fiber-Optik Netze.

- Norwegen

TDC Song, Telefonie- und Breitbandanbieter in Norwegen. Teil des Konzernbereichs TDC Solutions.

- Oman

In einem Joint Venture mit Qtel (Qatar Incumbent) führt TDC ein Mobilfunknetz im Oman (Nawars) im Rahmen eines Management-Vertrages.

- Polen

TDC ist Miteigentümer von Polkomtel, einem polnischen Mobilfunkbetreiber mit Markennamen Plus GSM.

- Schweden

TDC Song hat seinen Hauptsitz in Stockholm, mit operativen Einheiten neben Schweden auch in Finnland und Norwegen, und ist Teil des Konzernbereichs TDC Solutions. Die Basis des Diensteangebots von TDC Song stellt ein skandinavienweites Fiber-Optic Netz dar. Desweiteren unterhält TDC in Schweden mit TDC Dotcom einen Anbieter von Telekom- und Data-Ausrüstung.

- Schweiz

TDC besitzt mit TDC Switzerland den größten alternativen Anbieter von Festnetz-, Mobilfunk-, Internet- und Datendiensten. Die Dienste werden unter der Marke „sunrise“ vermarktet. Außerdem bietet TDC Switzerland ein internetbasiertes Mobilfunkangebot unter der marke „yello” an.

- Intranationale Transmission

TDC ist Miteigentümer folgender Transmissions-Gemeinschaftsunternehmen (Minderheitsbeteiligungen):

- I/S DBTG (Danish Baltic Telecommunications Group), Kabelverbindung zwischen Kaunas, Vilnius und Grenze zu Polen
- I/S DPTG (Danish Polish Telecommunications Group), Kabelverbindung durch Polen
- I/S DRTG (Danish Russian Telecommunications Group), Ost-West Kabelverbindung zwischen Westeuropa und Japan/ Korea

[...]


1 EVCA (2007)

2 Vgl. Loos, N. (2006), S. 9 Vgl. Schanz, K.-M. (2007), S. 10 signifikante stille Reserven, die über Vermögensveräußerungen in zusätzliche

3 Vgl. Schneck, O. (2006), S. 256-259

4 Loos, N. (2006), S. 12

5 EVCA (2007)

6 Vgl. Loos, N. (2006), S. 23-37 Vgl. Berg, A. (2005), S. 99-104 Vgl. Berg, A./ Gottschalg, O. (2004a), S. 16-19 Vgl. Berg, A./ Gottschalg, O. (2004b), S. 207-212 Vgl. Schanz, K.-M. (2007), S. 128-135; 140-142

7 Vgl. Berg, A. (2005), S. 103

8 Vgl. Loos, N. (2006), S. 19-21

9 Loos, N. (2006), S. 412-415

10 Vgl. University of Michigan (2007) Vgl. Tuck School (2003), S. 8 Vgl. Klein, J. (2007), Abschnitt: Valuation Vgl. Schanz, K.-M. (2007), S. 236-275

11 Vgl. Oliver Wyman (2006) Experteninterview mit Herrn Rolf Kralisch, Head of SOX & Compliance Management / Corporate Governance, Detecon Consulting Schweiz

12 MVNO steht für Mobile Virtual Network Operator. Dahinter verbirgt sich ein Mobilfunkdiensteanbieter ohne eigene Netzinfrastruktur. Ein MVNO kauft die Netzleistung bei einem Netzbetreiber ein, kümmert sich jedoch selbständig um die gesamte Produktgestaltung, Vermarktung und Kundenschnittstelle bis hin zur Rechnungsstellung.

13 Jolis, A. (2007)

14 Eigene Zusammenstellung; Datenquelle: Mergermarket.com

15 Melody, W. H. (2006), S. 16

16 Vgl. APAX Partners (2007)

17 Vgl. Blackstone Group (2007)

18 Vgl. Kohlberg Kravis Roberts & Co. (2007)

19 Vgl. Permira (2007)

20 Vgl. Providence Equity Partners (2007)

21 Vgl. ITU/ UNCTAD (2007), S. 152 u. S. 163

Ende der Leseprobe aus 124 Seiten

Details

Titel
Private Equity im Telekommunikationssektor
Untertitel
Maßnahmen zur Steigerung der Ausschüttungsfähigkeit und Berechnung der Investorenrenditen anhand der Fallstudie Leveraged Buyout TDC A/S
Hochschule
Frankfurt School of Finance & Management  (Banking & Finance)
Veranstaltung
Private Equity/ Leveraged Buyout
Note
1,3
Autor
Jahr
2007
Seiten
124
Katalognummer
V85981
ISBN (eBook)
9783638900928
Dateigröße
1177 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Private, Equity, Telekommunikationssektor, Equity/, Leveraged, Buyout
Arbeit zitieren
Christian Koschmieder (Autor), 2007, Private Equity im Telekommunikationssektor, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/85981

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