Ähnlich problematisch verhält es sich bei der Führung multinationaler Arbeitsgruppen bzw. einzelner Mitarbeiter, die einem anderen Landeskulturkreis entstammen als dem des beschäftigenden Unternehmens. Gruppen- und/oder Unternehmensziele werden oftmals aufgrund kultureller Differenzen nicht oder nur ineffizient erreicht. So birgt die Interaktion mit Menschen aus einem fremden Kulturkreis (hier: Landeskulturen) eine Reihe von Konfliktherden, denen man jedoch durch eine kulturorientiert gestaltete Personalführung beikommen kann.
Die vorliegende Arbeit befasst sich mit den Chancen und Problemfeldern multikultureller Führung und ist in drei Hauptbereiche gegliedert:
Im Teil 2 werden zunächst die theoretischen Grundlagen der Personalführung erläutert, um dann in einem nächsten Schritt das der Arbeit zugrundeliegende Verständnis von Kultur aufzuzeigen und auf dessen Bedeutung als verhaltensmitbestimmenden Einflussfaktor einzu-gehen. Abschließend für Teil 2 erfolgt eine Zusammenfassung der Ergeb-nisse aus den zwei bedeutendsten empirischen Studien zur „Charakte-risierung“ von Landeskulturen.
Teil 3 der Arbeit beleuchtet die Probleme, Konfliktpotenziale und Schwierigkeiten, aber auch Chancen, die sich innerhalb multikultureller Teams zeigen. Während zunächst die unterschiedlichen Entstehungsarten und Hintergründe der Zusammensetzung multinationaler Gruppen skizziert werden, folgt in einem zweiten Schritt die Darstellung der für eine effektive und effiziente Arbeitsleistung solcher Teams optimale Zusammensetzung und Leistungsstruktur.
- Im Teil 4 werden schließlich Aktionsparameter für eine gelungene multikulturelle Führung aufgezeigt. Für Führungskräfte werden hierzu die in Teil 2 dargestellten, gewonnenen Erkenntnisse aus den Studien zu einem Katalog an Trainingsmaßnahmen zur Entwicklung interkultureller Kompetenz aufgelistet. Abschließend werden einige aus der Personallehre aus-gewählte Führungsinstrumente zur direkten Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens innerhalb des propagierten kulturellen Kontexts eingebettet und so den Führungskräften als direkte, kulturbewusste Interaktionsparameter nahegelegt.
Inhaltsverzeichnis
1. AUSGANGSSITUATION UND PROBLEMSTELLUNG
2. ZUSAMMENHANG VON PERSONALFÜHRUNG UND LANDESKULTUR
2.1 GRUNDLAGEN DER PERSONALFÜHRUNG
2.2 KULTUR ALS VERHALTENSMITBESTIMMENDER EINFLUSSFAKTOR
2.3 FÜHRUNGSDIMENSIONEN ZUR CHARAKTERISIERUNG VON LANDESKULTUREN
3. BESONDERHEITEN DER MULTIKULTURELLEN FÜHRUNGSSITUATION
3.1 ENTSTEHUNG UND ZUSAMMENSETZUNG MULTIKULTURELLER ARBEITSGRUPPEN
3.2 BESCHÄFTIGUNG AUSLÄNDISCHER MITARBEITER IN DER BRD
4. HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN ZU EINER KULTURBEWUSSTEN MITARBEITERFÜHRUNG
4.1 TRAININGSMAßNAHMEN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE ZUR ENTWICKLUNG EINER INTERKULTURELLEN KOMPETENZ
4.2 FÜHRUNGSANSÄTZE ZUR VERBESSERUNG DES ARBEITS- UND KOOPERATIONSVERHALTENS
5. FAZIT
Zielsetzung & Themen der Arbeit
Diese Arbeit befasst sich mit den Chancen und Problemfeldern einer multikulturellen Führung im Kontext der zunehmenden Globalisierung. Dabei wird der Frage nachgegangen, wie Führungskräfte durch ein tieferes Verständnis kulturell geprägter Werte- und Bedürfnisstrukturen interkulturelle Konflikte minimieren und die Zusammenarbeit in multinationalen Teams effizient gestalten können.
- Grundlagen der Personalführung im internationalen Kontext.
- Kultur als verhaltensmitbestimmender Einflussfaktor anhand wissenschaftlicher Modelle (Hofstede, GLOBE-Studie).
- Analyse der Besonderheiten und Herausforderungen in multikulturellen Arbeitsgruppen.
- Trainingsmaßnahmen für Führungskräfte zur Entwicklung interkultureller Kompetenz.
- Praktische Führungsansätze zur Verbesserung des Arbeits- und Kooperationsverhaltens.
Auszug aus dem Buch
2.2 Kultur als verhaltensmitbestimmender Einflussfaktor
Die in einem Menschen manifestierten Wertvorstellungen und grundlegen-den Verhaltensmuster sind weder angeboren noch gänzlich bewusst an-trainiert. Ihre Entstehung erfolgt stattdessen innerhalb eines Sozialisationsprozesses aus dem heraus sich die individuelle Werte- und Verhaltensstruktur eines Menschen gewinnt und der als zentraler Bestandteil seiner kulturellen Prägung gilt. Hofstede (1993) definiert Kultur als die kollektive mentale Programmierung, die Mitglieder einer Personengruppe von einer anderen Personengruppe unterscheidet. Den für diese Arbeit gewinnbringenderen, weil handlungsorientierten Ansatz, liefert der Psychologe Thomas (1993). Demnach wird Kultur als spezifisches Orientierungssystem verstanden und bestimmt die Zugehörigkeit von Mitgliedern einer Gesellschaft.
Das kulturspezifische Orientierungssystem teilt er weiterhin in Kulturstandards als zentrale Merkmale ein. Zu den Kulturstandards zählen nach seiner Definition alle Arten des Wahrnehmens, Denkens, Wertens und Handelns, „die von der Mehrzahl der Mitglieder einer bestimmten Kultur für sich persönlich und andere als normal, selbstverständlich, typisch und verbindlich angesehen werden“ (Thomas 1993, S. 381).
Zusammenfassung der Kapitel
1. AUSGANGSSITUATION UND PROBLEMSTELLUNG: Einführung in die Problematik multikultureller Führung infolge von Globalisierung und Migration, inklusive der Vorstellung der drei Hauptbereiche der Arbeit.
2. ZUSAMMENHANG VON PERSONALFÜHRUNG UND LANDESKULTUR: Erörterung der theoretischen Grundlagen der Personalführung sowie der Bedeutung von Kultur als verhaltensprägendem Element durch die Vorstellung empirischer Studien.
3. BESONDERHEITEN DER MULTIKULTURELLEN FÜHRUNGSSITUATION: Beleuchtung von Konfliktpotenzialen und Chancen in internationalen Teams sowie der historischen Entwicklung der ausländischen Beschäftigung in der Bundesrepublik.
4. HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN ZU EINER KULTURBEWUSSTEN MITARBEITERFÜHRUNG: Präsentation konkreter Trainingsmaßnahmen für Führungskräfte und Strategien zur Verbesserung der Kooperation in multinationalen Arbeitsgruppen.
5. FAZIT: Zusammenfassende Betrachtung der Notwendigkeit interkultureller Kompetenz für Personalverantwortliche zur Sicherung des unternehmerischen Erfolgs.
Schlüsselwörter
Multikulturelle Führung, Landeskultur, Personalführung, GLOBE-Studie, Geert Hofstede, interkulturelle Kompetenz, Kulturstandards, Diversität, Arbeitsmotivation, Führungsstil, Konfliktpotenzial, Integrationsprozess, Unternehmensziele, Sozialisationsprozess, multinationale Teams.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht die Herausforderungen und Chancen, die sich durch kulturelle Vielfalt in Unternehmen ergeben, und zeigt auf, wie eine kulturbewusste Personalführung diese erfolgreich steuern kann.
Welche zentralen Themenfelder werden bearbeitet?
Die zentralen Felder sind die theoretischen Grundlagen der Personalführung, die Wirkung von Kultur auf menschliches Verhalten, spezifische Herausforderungen in multikulturellen Gruppen und konkrete Handlungsempfehlungen für Führungskräfte.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, Führungskräften das notwendige Rüstzeug an die Hand zu geben, um interkulturelle Konflikte zu verstehen, zu minimieren und die Leistungsfähigkeit multinationaler Teams durch passgenaue Führungsinstrumente zu steigern.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literatur- und Theorieanalyse sowie auf der Auswertung bedeutender empirischer Studien, insbesondere den Modellen von Geert Hofstede und der GLOBE-Studie.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Im Hauptteil werden zunächst kulturelle Prägungen analysiert, danach die Dynamik in multikulturellen Gruppen beleuchtet und schließlich konkrete Trainingsmodule sowie Führungsstrategien für die Praxis vorgestellt.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Untersuchung?
Wichtige Begriffe sind interkulturelle Kompetenz, Kulturstandards, Führungsdimensionen, Diversität und die Steuerung von Mitarbeiterbedürfnissen.
Warum ist das Wissen über Machtdistanz für Führungskräfte relevant?
Es hilft zu verstehen, ob Mitarbeiter eher eine klare, autoritäre Führung erwarten oder eine partizipative Mitgestaltung bevorzugen, was direkt auf die Akzeptanz der Führungskraft Einfluss nimmt.
Was unterscheidet multikulturelle von monokulturellen Führungsproblemen?
Grundsätzlich sind die Herausforderungen ähnlich, jedoch stammen die potenziellen Konflikte (Fettnäpfchen) in multikulturellen Teams aus unterschiedlichen Kulturkreisen, was eine höhere interkulturelle Sensibilität erfordert.
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- Petra Hecht (Author), 2006, Multikulturelle Führung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/86041
