Multikulturelle Führung

INHALTSVERZEICHNIS

1. Ausgangssituation und Problemstellung

2. Zusammenhang von Personalführung und Landeskultur
2.1 Grundlagen der Personalführung
2.2 Kultur als verhaltensmitbestimmender Einflussfaktor
2.3 Führungsdimensionen zur Charakterisierung von Landeskulturen

3. Besonderheiten der multikulturellen Führungssituation
3.1 Entstehung und Zusammensetzung multikultureller Arbeitsgruppen
3.2 Beschäftigung ausländischer Mitarbeiter in der BRD

4. Handlungsempfehlungen zu einer kulturbewussten Mitarbeiterführung
4.1 Trainingsmaßnahmen für Führungskräfte zur Entwicklung einer interkulturellen Kompetenz
4.2 Führungsansätze zur Verbesserung des Arbeits- und Kooperations-verhaltens

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

1. Ausgangssituation und Problemstellung

Im Zuge der Globalisierung und der jahrzehntelangen Migration in Europa – dies nun im Rahmen der Erweiterung der Europäischen Gemeinschaft enorm vereinfacht - steht den Unternehmen eine Schar von Arbeitskräften aus den unterschiedlichsten Ländern bereit. Der Personalbestand zeigt sich mehr und mehr multikulturell.

International tätige Unternehmen gründen Auslandsniederlassungen, beteiligen sich an Joint Ventures und/oder fusionieren mit Unternehmen anderer Länder. Dabei sehen sie sich nach wie vor einer hohen Abbruchquote bei der Entsendung von Führungskräften in den ausländischen Unternehmensstätten gegenüber und erzielen oftmals hohe (direkte und indirekte) Kosten statt Ertragssteigerungen durch die Nutzung kultureller Synergieeffekte.

Ähnlich problematisch verhält es sich bei der Führung multinationaler Arbeitsgruppen bzw. einzelner Mitarbeiter, die einem anderen Landeskulturkreis entstammen als dem des beschäftigenden Unternehmens. Gruppen- und/oder Unternehmensziele werden oftmals aufgrund kultureller Differenzen nicht oder nur ineffizient erreicht. So birgt die Interaktion mit Menschen aus einem fremden Kulturkreis (hier: Landeskulturen) eine Reihe von Konfliktherden, denen man jedoch durch eine kulturorientiert gestaltete Personalführung beikommen kann.

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit den Chancen und Problemfeldern multikultureller Führung und ist in drei Hauptbereiche gegliedert:

Im Teil 2 werden zunächst die theoretischen Grundlagen der Personalführung erläutert, um dann in einem nächsten Schritt das der Arbeit zugrundeliegende Verständnis von Kultur aufzuzeigen und auf dessen Bedeutung als verhaltensmitbestimmenden Einflussfaktor einzugehen. Abschließend für Teil 2 erfolgt eine Zusammenfassung der Ergebnisse aus den zwei bedeutendsten empirischen Studien zur „Charakterisierung“ von Landeskulturen.

Teil 3 der Arbeit beleuchtet die Probleme, Konfliktpotenziale und Schwierigkeiten, aber auch Chancen, die sich innerhalb multikultureller Teams zeigen. Während zunächst die unterschiedlichen Entstehungsarten und Hintergründe der Zusammensetzung multinationaler Gruppen skizziert werden, folgt in einem zweiten Schritt die Darstellung der für eine effektive und effiziente Arbeitsleistung solcher Teams optimale Zusammensetzung und Leistungsstruktur.

Im Teil 4 werden schließlich Aktionsparameter für eine gelungene multi-kulturelle Führung aufgezeigt. Für Führungskräfte werden hierzu die in Teil 2 dargestellten, gewonnenen Erkenntnisse aus den Studien zu einem Katalog an Trainingsmaßnahmen zur Entwicklung interkultureller Kompetenz aufgelistet. Abschließend werden einige aus der Personallehre aus-gewählte Führungsinstrumente zur direkten Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens innerhalb des propagierten kulturellen Kontexts eingebettet und so den Führungskräften als direkte, kulturbewusste Interaktionsparameter nahegelegt.

2. Zusammenhang von Personalführung und Landeskultur

2.1 Grundlagen der Personalführung

Oberste Priorität einer jeden Unternehmung ist die Erreichung der jeweils klar definierten Unternehmensziele durch die optimale Koordination sämtlicher zur Verfügung stehender Leistungspotentiale ihrer Mitglieder. Hierbei kommt den Führungskräften einer jeden Organisation besondere Bedeutung zu. Ihnen obliegt die Aufgabe die Leistungspotenziale der ihnen unterstellten Mitarbeiter freizusetzen und im Rahmen arbeitsteiligen Handelns hin zu größtmöglicher Wertschöpfung zu koordinieren.

Personalführung lässt sich hiernach als zielorientierte Verhaltensbeeinflussung des Mitarbeiters durch den Vorgesetzten mittels Motivation und Verhaltenssteuerung definieren, die jedoch nur dann effektiv sein kann, wenn „der Vorgesetzte über die erforderliche Positionsmacht und die ent-sprechende Fach- sowie Sozialkompetenz verfügt und außerdem die unter-schiedlichen Werte- und Bedürfnisstrukturen der Mitarbeiter berücksichtigt werden“ (vgl. Scherm 1992, S. 187).

Ein für die hier vorliegende Arbeit unabdingbarer Aspekt zur Abrundung des Führungsbegriffs ist die von Robert Lord und Karen Maher postulierte These, dass Führung nicht automatisch mit der Zuteilung von Positionsmacht stattfindet, sondern vielmehr von den Mitarbeitern zugesprochen werden muss. D. h. die Mitarbeiter bestimmen durch ihre Akzeptanz der Führung den Grad und das Ausmaß der für die Verhaltenssteuerung notwendigen und damit letztlich wirksamen Delegations-macht. Dabei findet die Zusprechung von Akzeptanz ebenso wenig willkürlich statt wie die Bildung unterschiedlicher Werte- und Bedürfnisstrukturen (vgl. Weibler 2003).

Erstes Ziel einer erfolgreichen Verhaltensbeeinflussung des Mitarbeiters ist nach Meinung von Drumm (2005) die Aufdeckung dieser Mitarbeiterbedürfnisse und –werthaltungen. Mit Kenntnis der individuellen Bedürfnisse lassen sich geeignete Anreizsysteme finden, die durch die Vereinbarung der Ziele der/des Mitarbeiters mit den ökonomischen Zielen der Unternehmung eine Steigerung der Motivation (als Schlüsselvariable im Leistungsprozess) herbeiführen. Laut Scherm (2002) leitet sich die Arbeitsleistung der Mitarbeiter aus dem Zusammenspiel ihrer Qualifikation und ihrer Motivation, Unternehmensziele zu erreichen, ab.

An dieser Stelle lässt sich leicht darauf schließen, dass die Bereitschaft des Mitarbeiters seine Arbeitsleistung unternehmenszielkonform in den Dienst der Unternehmung zu stellen, nicht allein durch Abschluss eines Arbeitsvertrages gewährleistet ist. Vielmehr wird mit dem Abschluss eines Arbeitsvertrages auch ein psychologischer Vertrag zwischen Mitarbeiter und Führungskraft (als Repräsentant der Organisation) abgeschlossen, dessen Gegenstand gegenseitige Erwartungen hinsichtlich Bedürfnisbefriedigung (Mitarbeiter) und kooperativen Verhaltens und Leistungsbereitschaft (Führungskraft) sind. Verändern sich die Werte/Bedürfnisse des Mitarbeiters, werden Führungsfehler begangen oder gelingt es nicht die Befriedigungsstimuli zu berühren, wird dieser psychologische Vertrag gebrochen (vgl. Drumm 2005). Die Folgen sind, statt der Leistung aus Leidenschaft, der Dienst nach Vorschrift bis hin zur inneren Kündigung mit weitreichenden Produktivitäts- und/oder Kreativitätsverlusten (vgl. Höhn 1984).

Gelungene Bedürfnisbefriedigung, vermiedene Führungsfehler und erkannte Wertestrukturen lassen sich zusammengefasst als die zentralen Komponenten einer positiven Führungsbeziehung ausmachen. Die Frage nach den Einflussfaktoren zur Bildung der Werte- und Bedürfnisstruktur und den Möglichkeiten Führungsfehler zu vermeiden bereitet den Boden für den nun folgenden, kulturellen Erklärungsansatz.

2.2 Kultur als verhaltensmitbestimmender Einflussfaktor

Die in einem Menschen manifestierten Wertvorstellungen und grundlegen-den Verhaltensmuster sind weder angeboren noch gänzlich bewusst an-trainiert. Ihre Entstehung erfolgt stattdessen innerhalb eines Sozialisationsprozesses aus dem heraus sich die individuelle Werte- und Verhaltensstruktur eines Menschen gewinnt und der als zentraler Bestandteil seiner kulturellen Prägung gilt. Hofstede (1993) definiert Kultur als die kollektive mentale Programmierung, die Mitglieder einer Personengruppe von einer anderen Personengruppe unterscheidet. Den für diese Arbeit gewinn-bringenderen, weil handlungsorientierten Ansatz, liefert der Psychologe Thomas (1993). Demnach wird Kultur als spezifisches Orientierungssystem verstanden und bestimmt die Zugehörigkeit von Mitgliedern einer Gesellschaft. Das kulturspezifische Orientierungssystem teilt er weiterhin in Kulturstandards als zentrale Merkmale ein. Zu den Kulturstandards zählen nach seiner Definition alle Arten des Wahrnehmens, Denkens, Wertens und Handelns, „die von der Mehrzahl der Mitglieder einer bestimmten Kultur für sich persönlich und andere als normal, selbstverständlich, typisch und verbindlich angesehen werden“ (Thomas 1993, S. 381).

Die einer Kultur angehörenden Mitglieder erhalten nach Weibler (2003) durch sie

Orientierung hinsichtlich ihres Handlungsrahmens aufgrund vorgegebener Verhaltenserwartungen,Stabilität innerhalb einer soziokulturellen Einheit, die sich aus verfestigten Werthaltungen in Verbindung mit einer bei Zuwiderhandlung folgenden Ausgrenzung bildet und Effizienz durch die Koordinationsfähigkeit seiner Handlungsparameter aufgrund gemeinsamer Anschauungen und als typisch angenommener Verhaltensweisen. Das hier skizzierte Bild von Kultur als ein ihren Angehörigen Sicherheit und Geborgenheit stiftendes soziales Phänomen erhält jedoch dann Risse, wenn außerhalb der inhärenten Kulturstandards agiert wird (Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Kultur als Orientierungssystem nach Thomas und Weibler

(mit eigenen Ergänzungen)

Gliedert man die Wirkungsweise kulturell normierter Werte- und Verhal-tensstrukturen eines Individuums in den Kontext der multikulturellen Füh-rungsproblematik ein, gelangt man zu der in Abbildung 1 dargestellten Konsequenz aus der Interaktion zweier Individuen unterschiedlicher kultureller Herkunft. Das Verhalten des Führenden/Geführten wird aus der Sicht des jeweils anderen als fremd und irritierend erfahren und kann als unmittelbare Konsequenz Ablehnung zur Folge haben. Diese wiederum legt den Grundstein für eine Führungsbeziehung, die aufgrund der gestörten Kooperationsbereitschaft der Beteiligten, in Ineffizienz münden wird.

Zentrale Aufgabe einer multikulturell orientierten Personalführung ist demzufolge die Identifikation der kulturell geprägten Bedürfnis- und Erwartungshaltungen der Mitarbeiter (sowohl der Geführten wie auch der Führungskraft).

Die Ergebnisse der im nun folgenden Kapitel vorgestellten empirischen Untersuchungen zur Beschreibung von nationalspezifischen Kulturstandards bilden hierzu die bedeutende Ausgangsbasis.

2.3 Führungsdimensionen zur Charakterisierung von Landeskulturen

Die grundlegende Studie von Hofstede

Bei dem Versuch die Werte- und Verhaltensmuster zu identifizieren, die aus der Zugehörigkeit des Mitarbeiters zu einer bestimmten Kultur resultieren, setzte die Personalwissenschaft schon zu Beginn den Fokus auf Untersuchungen nationaler Kulturen. Hofstede (1993) bezeichnet die Verwendung der Staatsangehörigkeit als Kriterium als eine Sache der Zweckmäßigkeit, da die Sammlung und der Zugang zu Daten über Staaten mit am einfachsten ist. Aus unternehmerischer Sicht lässt sich zudem die Differenzierung des Personalbestands nach nationaler Herkunft ebenfalls plausibler bewerkstelligen als jene nach beispielsweise ethnischer oder religiöser Zugehörigkeit.

Die in der Sozialanthropologie entwickelte These, dass alle Gesellschaften mit den gleichen Grundproblemen konfrontiert sind und den danach angestrengten Nachforschungen, um welche Probleme es sich hierbei handelt, konnte Hofstede mit seiner in 53 Ländern an rund 117.000 befragten IBM-Mitarbeitern durchgeführten empirischen Studie als die Dimensionen nationaler Kulturen hinreichend beschreiben.

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