Distribution and transportation planning in supply chains

Inhaltsverzeichnis

I.Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung und Begriffsdefinition

2. Handlungsfelder des Managements

3. Einflussgrössen auf die Distribution

4. Akquisitorische Distribution
4.1. Direkter Absatz
4.2. Indirekter Absatz
4.3. Distributionsorgane
4.4. Distributionssysteme nach Güterart
4.4.1. Investmentgüter
4.4.2. Produktionsgüter
4.4.2.1. Vendor managed Inventory
4.4.2.2. Supplier Managed Inventory
4.4.3.1. Efficient Consumer Response Konzept

5. Physische Distribution
5.1. Transport
5.1.1. Direkttransport
5.1.2. Logistic Service Provider
5.1.3. Transportmittel und -wege
5.2. Lagerung
5.3. Kommissionierung
5.4. Verpackung

6. Planungshorizonte Transportplanung
6.1. Mittelfristige Transportplanung
6.1.1. Anordnung der Warenumschlagspunkte
6.1.2. Transportsysteme und potenzielle Transportwege
6.1.3. Einflussfaktoren auf die mittelfristige Transportplanung
6.1.3.1. Kundenzufriedenheit
6.1.3.2. Kosten
6.2. Kurzfristige Transportplanung
6.2.1. Available to Promise
6.2.2. Kundenlieferungen
6.2.2.1. Sendungsverfolgung
6.2.3. Routenplanung

7. Schlussfolgerung und Ausblick

II. Literaturverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung und Begriffsdefinition

Durch die Globalisierung der Geschäftsaktivitäten und der zunehmenden Bedeutung neuer Technologien ergeben sich wettbewerbsverschärfende Herausforderungen durch den Markt. Um in adäquater Weise reagieren zu können, bedarf es der Konzentration auf die eigentlichen Kernkompetenzen der Unternehmen. Eine Kernkompetenz ist eine schwer imitierbare Fähigkeit, die einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz darstellt. Im Zuge dieses Prozesses kommt es meist zur Auslagerung von Unternehmensfunktionen und somit zu einer Verringerung der Leistungstiefe der Unternehmen.

Um gleichzeitig steigenden Leistungsanforderungen der Kunden gerecht zu werden, entsteht die Notwendigkeit Kooperationen mit Unternehmen angrenzender Fertigungsstufen einzugehen.¹ und ²

Es entstehen Wertschöpfungsketten, so genannte Supply Chains, die das Wissen aller beteiligten, selbständigen Unternehmen bündeln und somit die Leistungs­fähigkeit der Kette steigern. Eine Supply Chain ist eine unternehmensübergreifende, arbeitsteilige Organisation, die von der Rohmaterialgewinnung über den Verkauf an den Endkunden bis zur Entsorgung der Alt- und Abfallprodukte alle Stufen der Prozesskette umfassen kann, also Beschaffungs-, Produktions-, Distributions- und Entsorgungslogistik.

Unternehmensübergreifende Prozessabläufe müssen unter gegenseitiger Abstimmung und mit Orientation am Endkunden, am Faktor Zeit ausgerichtet werden. Durch die gemeinsame Planung, Gestaltung, Koordination und Kontrolle von Information und Unternehmensaktivitäten, kann eine transparente Zusammenarbeit entstehen und somit eine vorteilhafte Situation für alle beteiligen Unternehmen.

Die Optimierung der Material-, Finanz- und Informationsflüsse führt zur Senkung der Lagerbestände, besseren Durchlaufzeiten, einer Vereinfachung des Güterflusses und Qualitätsvorteilen durch Identifikation von Best Practices. In Folge werden Kostenvorteile durch die ganzheitliche Optimierung des gesamten Lieferprozesses erreicht. Beispiele für Supply Chains sind in der Textilindustrie und in der Automobilindustrie zu finden. ³

Für die operative Planung und Steuerung der Supply Chain-Aktivitäten stehen spezifische Software-Anwendungen zur Verfügung, z.B. APO-System, APS-System oder ERP-II-System. Die Wertschöpfungskette wird durch die Software-Systeme fast in Echtzeit dargestellt. Durch Abgleich der Echtzeitdaten mit vorgegebenen Sollzeiten kann bei Zwischenfällen steuernd und korrigierend eingegriffen werden.

Eine marktadäquate Struktur der Supply Chain lässt Konkurrenz nicht zwischen den Herstellern, sondern vielmehr zwischen den alternativ strukturierten Lieferketten, entstehen. Das Management muss eine adäquate Struktur schaffen.

2. Handlungsfelder des Managements

Eine Supply Chain ist ein komplexes Netzwerk von Beziehungen zur Planung, Steuerung, Beschaffung, Bedarfsplanung, Produktion, Auftragsbearbeitung und Distribution und unterliegt einer permanenten Adaptation durch den Markt. Zielsetzung des Managements ist die strategische, taktische und operative Verbesserung der Effektivität und Effizienz der Wertschöpfungskette.

Effizientes Supply Chain Management schafft Wettbewerbsvorteile, beschleunigt die Entscheidungsfindung und optimiert Prozesse, wodurch signifikante Wettbewerbsvorteile für alle Beteiligten erreicht werden. Zur Schaffung einer effizienten Supply Chain bedarf es der Umsetzung von Management-Konzepten, die Material- und Informationsflussbeziehungen der Supply Chain optimieren, wie z.B. CRM, ECR, JIT oder KANBAN.

Customer Relationship Management stellt nicht den kurzfristigen Verkaufserfolg in den Vordergrund, sondern vielmehr den Aufbau einer langfristigen Kunden­beziehung. Die Kenntnis des Kundenbedarfs unterstützt den gesamten Prozess, ermöglicht eine bessere Planung der Ressourcen und resultiert in einer Optimierung des Distributionskanals und der gezielten Befriedigung der Kundenbedürfnisse.⁴

Beim ECR-Konzept handelt es sich um eine für die Konsumgüterindustrie konzipierte Lösung zur Rationalisierung des Materialflusses, einschliesslich des dazugehörigen Informationsflusses. Durch Einführung des Konzeptes erzielen die Unternehmen eine bedeutende Kostensenkung und steigende Umsätze aufgrund der höheren Kundenloyalität. ⁵

Just-in-Time ist ein logistisches Gestaltungskonzept bei dem qualitative Leistungsprozesse auf der Lieferantenseite durch gezielte Verbrauchsermittlung an die Produktionsprozesse der Hersteller gekoppelt werden. Das Fliessprinzip wird implementiert. Besondere Bedeutung hat das Konzept in der Automobilindustrie erlangt, wo durch die Verwendung von standardisierten Ladungsträgern, z.B. Kanban, weitgehend auf Lagerbestände verzichtet wird.

Zur Optimierung von Durchlauf- und Wiederbeschaffungszeiten sowie zur Bestandsreduktion dient das Konzept KANBAN, ein System der Produktions­steuerung nach dem Holprinzip.⁶

Eine sinnvolle Kombination der Konzepte verstärkt deren Wirkung. Die Art der Ausgestaltung der Supply Chain, sowie die eingesetzten Konzepte beeinflussen den Erfolg der Logistikkette wesentlich. Da es zunehmend schwieriger wird einen Wettbewerbsvorteil über die Produkte zu schaffen, gewinnt die Distributionslogistik durch ihr Rationalisierungspotenzial zunehmend an Bedeutung.⁷

3. Einflussgrössen auf die Distribution

Unter Distribution versteht man den Prozess der Überbrückung von Raum, Zeit und Menge zwischen der Produktion und dem Zielmarkt, also die effiziente Bereitstellung der Güter für den Verbraucher, oder Endkunden.

Distribution umfasst akquisitorische und physische Distribution. Akquisitorische Distributionsentscheidungen befassen sich mit der Auswahl und Gestaltung der Distributionswege und der Definition der Distributionskanäle. Es wird somit die Anzahl der Empfangspunkte, Distributionsstandorte und Distributionsläger, festgelegt, die vom Distributionssystem des Herstellers zu bedienen sind.

Physische Distributionsentscheidungen befassen sich mit der konkreten Gestaltung der Transportabwicklung.

Leistungsbezogene Faktoren, z.B. Erklärungsbedürftigkeit der Leistung, Lager- und Transportfähigkeit beeinflussen ebenso die Distributionsentscheidung wie unternehmenesbezogene Faktoren, z.B. Grösse, Finanzkraft, Markterfahrung und Präsenz auf dem jeweiligen Zielmarkt. Juristische Rahmenbedingen, z.B. Auflagen bei bestimmten Geschäftsformen und konkurrenzbezogene Grössen, wie die Anzahl der Konkurrenten auf dem Markt, sowie deren Angebotsmodalitäten stellen weiter Einflussfaktoren dar, die dementsprechend auch Auswirkungen auf den Transport der Waren haben.⁸

Es bilden sich meist branchenspezifische Distributionsmethoden heraus, z.B. Handelslogistik, Speditionslogistik, Baustellenlogistik, etc. So betreibt der Handel nur Einkaufs- und Distributionslogistik und die Produktionslogistik entfällt, während in der Pharmazie allgemein technisch aufwendige Distributionskonzepte verwandt werden, da u.a. eine hohe Prozesssicherheit gefordert wird. ⁹

4. Akquisitorische Distribution

Die akquisitorische Distribution befaßt sich mit der Optimierung der Distributionswege, der Anbahnung des Kundenkontakts, Gewinnung von Kundenaufträgen und der Bindung des Kunden an das Unternehmen. Die rechtliche, ökonomische, informatorische und soziale Ausgestaltung der Distributionskanäle hat strategischen Charakter. Es handelt sich um Grundsatzentscheidungen, wie ein Produkt zum Kunden kommt, die kurzfristig nicht revidiert werden können. Man unterscheidet zwischen direktem und indirektem Absatz.10 4.1. Direkter Absatz Beim direktem Absatz erfolgt die Distribution durch den Hersteller, wodurch die Einflussnahme von Dritten in den Verteilungsprozess vermieden wird. Die Distribution kann je nach Art der zu verteilenden Güter zentralisiert, z.B. durch Direktversand, erfolgen, oder dezentralisiert, durch betriebseigene Niederlassungen, z.B. Verkausniederlassung, Handelsvertreter oder Reisende.

Diese Form der Verteilung findet sich vor allem beim Verkauf an Unternehmen (B2B) und eignet sich besonders für Industriegüter, z.B. Maschinen, Baugeräte oder beratungsintensive Dienstleistungen.

Vorteile sind die Nähe zum Abnehmer und die Möglichkeit der direkten Einflussnahme auf Qualität und Service. Es wird jedoch ein geringerer Abnehmerkreis als bei indirekten Absatz erreicht und es entstehen Kosten für den Aufbau eines eingenen Vetriebsnetzes.

4.2. Indirekter Absatz

Bei indirektem Absatz verliert sich durch die Einschaltung von selbständigen Distributionsmittlern die direkte Beziehung zum Kunden. Die Distribution erfolgt durch den Grosshandel, z.B Binnengrosshandel und Aussengrosshandel oder Einzelhandel, z.B. Ladeneinzelhandel und Versandhandel.

Für den indirekten Absatzweg kommen besonders Konsumgüter in Betracht, die in grossen Losen über den Handel an sehr viele Einzelabnehmer verteilt werden, z.B. Lebens- und Genussmittel., Bekleidung, Haushaltsgeräte, etc. Durch den Handel erreicht der Hersteller ein grosses geografisches Distributionsgebiet und eine grosse Anzahl von Kunden.

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¹ vgl. Cañada, Francisco Javier. Outsourcing. 1997.

² vgl. Arndt, Holger. Supply Chain Management. S.144ff.

³ vgl. Koether, Reinhard. Taschenbuch der Logistik. S. 21ff

⁴ vgl. Koether, Reinhard. Taschenbuch der Logistik. S. 205

⁵ vgl. Martínez, Juan Carlos. La respuesta eficiente del consumidor ECR. 1997.

⁶ vgl. Koether, Reinhard. Taschenbuch der Logistik. S. 207

⁷ vgl. Specht, Günter. Distributionsmanagement.

⁸ vgl. Wöhe, Günter. Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. S.598ff.

⁹ vgl. Koether, Reinhard. Taschenbuch der Logistik. S. 31f