Bedarfs- und Auswahlanalyse zur Einführung eines gesamtheitlichen Unternehmens- und Projektcontrollinginstruments am Beispiel eines mittelständischen Unternehmens


Diplomarbeit, 2007

105 Seiten, Note: 1,6


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Was ist Projektcontrolling
1.1.1 Definition
1.1.2 Bedeutung des Projektcontrollings
1.2 Ausgangslage im Unternehmen
1.3 Zielsetzung
1.4 Problemstellung

2 Bedarfsanalyse
2.1 Basisanalyse
2.1.1 Erhebung
2.1.2 Die Analyse
2.2 Soll-Analyse
2.2.1 Erhebung
2.2.2 Aufbau des Fragebogens
2.2.3 Auswertung des Fragebogens
2.3 Bedarfsanforderungen

3 Vorauswahl der Standardsoftware
3.1 Vorgehensweise bei der Auswahl von Standardsoftware
3.2 Marktuntersuchung und Vorauswahl der Anbieter
3.3 Die Alternativen
3.4 Anbieterbefragung
3.4.1 Anschreiben an die Anbieter
3.4.2 Inhalt und Aufbau der Anbieterbefragung

4 Bewertung der Alternativen
4.1 Vorgehensweise bei der Bewertung
4.1.1 Vorbemerkung
4.1.2 Das Verfahren zur Alternativenbewertung
4.2 Bewertung mit Hilfe der Nutzwertanalyse
4.2.1 Funktionaler Ablauf
4.2.2 Grenzen des Methodeneinsatzes
4.2.3 Festlegung und Ordnung der Kriterien
4.2.4 Gewichtung
4.2.5 Nutzwertberechnung

5 Schlussempfehlung

Literaturverzeichnis

Quellenverzeichnis

Anhangverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Erster Auszug aus dem Fragebogen

Abb. 2: Zweiter Auszug aus dem Fragebogen

Abb. 3: Tabellenauszug der Auswertung des Fragebogens

Abb. 4: Phasenmodell der Auswahl

Abb. 5: Dominanzmatrix des vollständig ordinalen Paarvergleichs der Kategorien

Abb. 6: Zielbaum mit gewichteten Zielkriterien

Abb. 7: Berechnung der Nutzwerte 1 für die Funktionen in der Rubrik Rechnungsüberwachung/-stellung

Abb. 8: Berechnung der Nutzwerte 2 für die Rubriken in der Kategorie Systeminhalte

Abb. 9: Berechnung des Gesamtnutzwertes

Abb. 10: Gesamtnutzwerte der einzelnen Anbieter

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Was ist Projektcontrolling

1.1.1 Definition

Die Norm DIN 69904 (Projektmanagementsystem), Abschnitt 5.17, definiert Projektcontrolling als „Prozesse und Regeln, die innerhalb des Projektmanagements zur Sicherung des Erreichens der Projektziele beitragen“. Diese Aussage verdeutlicht, dass sich Projektcontrolling nicht auf die Planung und Kontrolle der Kosten beschränkt, sondern das gesamte Projektportfolio eines Unternehmens umfasst. Der Servicecharakter eines Projektcontrollings, welchen die Unterstützung bei der grundsätzlichen Gestaltung und laufenden Abstimmung der Projektmanagementaufgaben bietet, wird erkennbar. Man kann sagen, das Projektcontrolling ist die koordinierte Überwachung und analytische Bewertung für Steuerungs-maßnahmen des gesamten Projektportfolios.[1]

Für das Verständnis ist es wichtig, die Stellung des Projektcontrollings zum Projektmanagement und zum allgemeinen Unternehmenscontrolling herauszuarbeiten. Das Projektcontrolling unterstützt zum einen die Projektleitung bei der Wahrnehmung ihrer Führungsaufgaben im Rahmen des Projektmanagements, zum anderen garantiert es die Verbindung der Projektplanung, -steuerung und -kontrolle mit dem Unternehmenscontrolling. Projektcontrolling kann dabei als Spezialfunktion des Unternehmenscontrollings gesehen werden. Weitere Felder des Unternehmenscontrollings sind z.B. Angebotswesen, Vertriebs-, Beschaffungs-, Personal-, Finanz- und Investitionscontrolling sowie DV.

1.1.2 Bedeutung des Projektcontrollings

Die Bedeutung des Projektcontrollings hat in den letzten Jahren durch wachsenden Kosten- und Termindruck, verschärften Wettbewerb und komplexer werdende Projekte zugenommen. Da die Führung der Projekte zunehmend anspruchsvoller und komplexer wird, benötigt nicht nur der Controller, sondern im besonderen Maße auch das Management und die Projektverantwortlichen jederzeit Zugriff auf aktuelle, projektrelevante Informationen aus allen Unternehmensbereichen.[2] Um dies gewährleisten zu können, ist ein methodisch abgesichertes Instrumentarium notwendig, das nur durch ein integriertes Projektcontrolling bereitgestellt, praktiziert und mit den Projektbeteiligten koordiniert werden kann.

1.2 Ausgangslage im Unternehmen

Die Unternehmensgruppe hat weltweit ca. 260 Mitarbeiter und ist einer der führenden Engineering-Dienstleister für die Karosserietechnik der Automobilindustrie. Als innovatives Unternehmen begleitet es Fahrzeugprojekte über den kompletten Produktentstehungsprozess.

Von der ersten Konzeptplanung, über die Konstruktion und Simulation bis zur Inbetriebnahme der Betriebsmittel ist die Unternehmensgruppe ein Partner für den Karosserierohbau. Sie besteht aus einer Holding, der XY GmbH und weltweit insgesamt acht Tochtergesellschaften.

Die Tochtergesellschaften sind jeweils eigenständige Firmen, die ihre Aufträge/Projekte fast ausschließlich von der Holding erhalten. Somit wird deutlich, dass die XY GmbH der wichtigste und größte Kunde der Tochtergesellschaften ist. Die XY GmbH erhält die Aufträge, indem sie Angebote auf Kundenanfragen abgibt. Wird ein Projekt bei der XY GmbH beauftragt, unterteilt die Holding das Projekt in Teilprojekte und vergibt diese an die Tochtergesellschaften. Das für das gesamte Projekt vorhandene Budget wird, entsprechend der Größe der Teilprojekte, anteilig und unter Einbehalt von 11% an die Tochtergesellschaften vergeben. Nach Erreichen eines bestimmten Projektstandes wird dem Endkunden, wie im Voraus vereinbart, eine Teilrechnung (z.B. über 30% des Gesamtbetrags) von der XY GmbH gestellt. Ab diesem Zeitpunkt können die an diesem Projekt beteiligten Tochtergesellschaften ebenso eine Teilrechnung (in diesem Fall 30% ihres Gesamtbetrags) an die Holding stellen.

Für die Projektverfolgung, Projektauswertung, Mitarbeiterauswertung und die Auswertung der halbfertigen Arbeiten ist jede Tochtergesellschaft selbst verantwortlich. Da es weder ein einheitliches Projektcontrollingsystem noch Vorschriften zum Führen einheitlicher Listen gibt, hat zum jetzigen Zeitpunkt jede Unternehmens-Einheit unterschiedliche Listen zur Verfolgung und Überwachung ihrer Teilprojekte. Das einzig einheitliche Instrument, das in allen Einheiten gelebt wird, ist das Zeiterfassungssystem. Dieses System ist aber unter den einzelnen Einheiten nicht verknüpft, so dass ein Projekt, das in mehrere Teilprojekte unterteilt wurde, in jeder Einheit eine unterschiedliche Projektnummer und -bezeichnung haben kann.

In dem Zeiterfassungssystem können die Mitarbeiter KOMMT und GEHT auf offene Projekte stempeln. Aufgrund dieser Eingabe können die Arbeitsstunden ausgewertet werden. Das uneinheitliche Vorgehen bei der Vergabe der Projektnummern und Projektbezeichnungen macht jedoch das Zusammenführen der zueinander gehörenden Teilprojekte bei der Projektverfolgung, Projektüberwachung und Projektabrechnung sehr schwierig und benötigt unnötig viel Zeit und verursacht somit auch Kosten.

1.3 Zielsetzung

Das derzeit eingesetzte Zeiterfassungssystem und die uneinheitlichen Projektverfolgungs- und Projektüberwachungslisten erfüllen nur noch in sehr wenigen Punkten die von der Unternehmensgruppe gestellten Anforderungen.

Die gesetzten Ziele für die Einführung des neuen Unternehmens- und Projektcontrollinginstruments sind, die bisher genutzten Individualentwicklungen durch ein gesamtheitliches Standardsoftwaresystem abzulösen, die kaufmännischen und technischen Bereiche enger zusammenzuführen und alle Vorgänge zukünftig zentral zu steuern, um sie detailliert überwachen zu können. Das neue System soll eine einheitliche Vorgehensweise bei allen EBZ-Einheiten gewährleisten und den Zeitaufwand, der gegenwärtig für das Pflegen der Controllinglisten benötigt wird, erheblich verkürzen. Zudem soll das System Unterstützung in den Unternehmensbereichen Anfrageerfassung, Angebotserstellung, Mitarbeiterauswertung, Zeiterfassung, halbfertige Arbeiten (bzw. Projekte), Rechnungsstellung und Rechnungsüberwachung bieten. Ebenso muss es dem heutigen Stand der Technik, was Datenbank, Mehrbenutzerbetrieb und Benutzeroberfläche betrifft, entsprechen.

Zur Erreichung bzw. Unterstützung dieser Anforderungen ist es Ziel dieser Arbeit, bis zum 01.07.07, Unternehmens- und Projektcontrollingsysteme zu vergleichen und eine Auswahl geeigneter Produkte für ein gesamtheitliches Unternehmens- und Projektcontrolling innerhalb der Unternehmensgruppe zu treffen. Nach der ersten Auswahl werden die ausgewählten Anbieter gebeten, ihre Systeme im Hause der XY GmbH vorzustellen und ein Beispielprojekt in ihrer Softwarelösung abzubilden. Mit Beginn des ersten Quartals 2008 soll mit der Einführung des neuen Systems begonnen werden. Die Software wird im ersten Schritt bei der XY GmbH GmbH eingeführt, um diese dort ausführlich auf ihre ganzheitliche Funktionalität zu testen. Bei erfolgreicher Implementierung und entsprechendem wirtschaftlichem Nutzen kommt die Software in sämtlichen Konzernunternehmen der XY GmbH zum Einsatz.

1.4 Problemstellung

Aufgrund der Vorteile, die durch das große Angebot an Standardsoftware im Bereich des Projektcontrollings gegeben sind, ist die Entscheidung für eine Standardsoftware und gegen eine Individualsoftware gefallen. Unter Standard-software werden Anwendungssysteme verstanden, die nicht für einen individuellen Anwendungsfall entwickelt werden, sondern ohne Änderung zur Lösung von vergleichbaren Problemstellungen in unterschiedlichen Unternehmen einsetzbar sind.[3]

Die Vorteile einer Standardsoftware sind unter anderem die Verteilung der Entwicklungskosten auf eine Vielzahl von Anwendern um somit einen geringeren Einzelpreis zu erzielen, die sofortige Verfügbarkeit und der geringe Personalaufwand, der für die Einführung von Nöten ist.

Dem entgegen steht die zumeist nicht vollständige Abdeckung der individuellen Anforderungen des Unternehmens, sodass Anpassungen der Software oder der Organisation notwendig werden. Eine solche Anpassung erfordert über den Anschaffungspreis hinaus finanzielle Ressourcen sowie Zeit für die Anpassung. Um die Vorteile der Standardsoftware dennoch nutzen zu können und den Anpassungsaufwand so gering wie möglich zu halten, ist eine systematische und fundierte Evaluation und Auswahl der am Markt angebotenen Systeme erforderlich. Basis für die Software- bzw. Anbieterauswahl ist eine detaillierte Informationsbedarfsanalyse. Um ein erstes Bild des benötigten Informationsbedarfes bei der Unternehmensgruppe zu bekommen, ist eine Ist-Analyse des aktuellen Informations- und Datenflusses durchzuführen. Im zweiten Schritt wird ein Fragebogen, der zur Abfrage des benötigten bzw. gewünschten Informationsbedarfes erstellt wird, an die Geschäftsführung, an Projektleiter und an ausgewählte kaufmännische Mitarbeiter versendet. Um die spezifischen Anforderungen, der Geschäftsführer und der Mitarbeiter im Fragebogen zu erfassen, werden ausreichend viele offene Fragen gestellt. Ergebnis der Auswertung von den Fragebögen sind die Bedarfsanforderungen der Unternehmensgruppe. Die Anforderungen werden anschließend mit den Leistungsspektren der Softwareinstrumente verglichen. Da die Angaben zum Leistungsspektrum der Software in Broschüren und im Internet oft nicht detailliert genug sind, um eine Auswahl zu treffen, muss ein Fragebogen zur Abfrage des Leistungsspektrums erstellt werden.

Eine hundertprozentige Lösung wird voraussichtlich nicht erreicht werden, aber vielleicht eine fünfundneunzigprozentige, zu einem akzeptablen Preis. Es können jedoch nur die Lizenzpreise und jährlichen Wartungskosten verglichen werden, da für den interessanteren Einführungspreis auch die Kosten für die Anpassung eine Rolle spielen, welche jedoch in diesem ersten Schritt schlecht abschätzbar sind.

2 Bedarfsanalyse

Projektcontrollingsysteme sind nur schwer in ein absolutes Ranking einzuteilen. Der Grund liegt zum einen in den unterschiedlichen Zusatzleistungen der Softwaresysteme und zum anderen vor allem in den individuellen Eigenschaften und Anforderungen eines jeden Unternehmens. Aus diesem Grund wird bei der Einführung eines solchen Systems bei der XY-Gruppe ein unternehmensspezifisches Anforderungsprofil erstellt, welches auch bei der späteren Bewertung der Systeme wieder zum Einsatz kommt. Um einen Eindruck der aktuellen Situation zu erlangen, müssen diese Rahmenbedingungen festgestellt werden. Dies wird über mehrere Schritte erreicht:[4]

- Basisanalyse/Ist-Analyse
Unter Einsatz verschiedener Methoden wird eine Erhebung des aktuellen Informations- und Datenumfangs und der Rahmenbedingungen durchgeführt.
- Soll-Analyse Hier werden unter Einsatz bestimmter Methoden die Ergebnisse der Ist-Analyse bewertet und weitere Systemanforderungen der Mitarbeiter analysiert.
- Erstellen eines Bedarfsanforderungskatalogs

Die gewonnenen Erkenntnisse der vorherigen Schritte werden dokumentiert und ausgewertet, um einen Bedarfsanforderungskatalog zu erstellen, der an die Softwareanbieter in Form eines Fragebogens verschickt wird.

Diese Vorarbeit ist äußerst wichtig, denn nur wenn man genaue Vorstellungen von der Handhabung und Nutzung der Informationen und Daten hat, kann eine optimale Softwarelösung ausgewählt werden.

2.1 Basisanalyse

2.1.1 Erhebung

Der Erfolg dieses Projekts wird zu einem großen Teil in der Basis- oder Ist-Analyse definiert. Durch den hier verschafften Gesamteindruck über die XY GmbH ist es möglich:

- die Gesamtzusammenhänge zu verstehen,
- die Vorarbeiten zu erkennen, die für dieses Gesamtprojekt relevant sind,
- Erwartungen und Schwerpunkte des Kunden zu erarbeiten.[5]

Grundsätzlich existieren verschiedene Erhebungsmethoden zur Aufnahme der Ist-Situation. Es ist wichtig, die für die individuellen Anforderungen geeignete Methode auszuwählen. Die gängigsten Verfahren sind die mündliche (Einzel- und Gruppeninterview) und die schriftliche (Fragebogen und Berichtstechnik) Erhebungstechnik sowie Beobachtungsmethoden (Kurzzeit-, Dauer- und Multimomentbeobachtung). Außerdem gibt es die Möglichkeit Arbeits-anweisungen bzw. Geschäftsvorfälle zu studieren oder durch eine zeitweilige aktive Mitarbeit in den entsprechenden Bereichen Aufschluss über die aktuelle Situation zu bekommen. Die letzteren drei Techniken werden meist zusätzlich zu den klassischen Erhebungsmethoden angewendet.[6] Die Auswahl der geeigneten Methode hängt von Kriterien wie der Anzahl der betroffenen Einheiten sowie Umfang und Art der Informationen ab.

In der XY Gruppe sind insgesamt neun Unternehmen (Einheiten) betroffen, wobei sich ca. 75% aller Mitarbeiter in den Einheiten in Stuttgart befinden. Zur Erhebung der Ist-Situation bei der XY GmbH wähle ich das Mittel der Einzel- und Gruppeninterviews. Die Informationen in den Controlling- und Auswertungslisten der Einheiten unterscheiden sich nur geringfügig voneinander, sodass ein Interview vor Ort in den betroffenen Abteilungen im ersten Schritt ein ausreichendes Ergebnis liefert. Die Interviews sollen einen Überblick darüber geben,

- Welche Listen derzeit innerhalb der Unternehmensgruppe existieren (kaufmännisch/Technik),
- Welche Informationen die Listen beinhalten,
- Für was die Informationen notwendig sind,
- Aus welchen Quellen die Informationen/Daten stammen,
- Von wem die Informationen verarbeitet werden (kaufmännisch/Technik),
- An wen die Informationen/Daten weitergeleitet werden (Geschäftsführung, Projektleitung, kaufmännischer Bereich),
- Wie die Informationen bearbeitet und weitergeleitet werden (Verwendung, Software etc.).

Durch die Interviews mit den betroffenen Abteilungen wird demnach analysiert, welche Informationen/Daten in welcher Form innerhalb der Unternehmensgruppe bereits vorliegen.

2.1.2 Die Analyse

Die Informationen der gesichteten Listen und Dokumente, die im Zusammenhang mit dem Unternehmens- und Projektcontrolling stehen, sind nun in einer übersichtlichen Form darzustellen. Zunächst werden hierfür alle für das Unternehmenscontrolling relevanten Listen den entsprechenden Unternehmensbereichen zugeordnet. Die Bereiche entsprechen auch jenen, in welchen das Softwareinstrument später Unterstützung bieten soll (siehe 1.3 Zielsetzung). Die Interviews mit den verantwortlichen Personen haben Aufschluss über die Relevanz und Wichtigkeit der verschiedenen Listen und Dokumente gegeben. Alle Informationen der relevanten bzw. für die einzelnen Unternehmensbereiche wichtigen Listen werden in Excel-Listen, welche größtenteils in Anhang Nr. 1 ff. abgebildet sind, erfasst. Sie geben Auskunft über:

- Die in der XY -Gruppe existierenden Listen
- Die Informationen in diesen Listen
- Den Zweck dieser Informationen
- Die Quelle, aus der sie stammen
- Den Verarbeiter der Informationen
- Die Art der Verarbeitung
- Die Empfänger der Informationen

[...]


[1] Vgl. Koreimann S. (2005), S. 20.

[2] Vgl. Fiedler R. (2001), S. V (Vorwort).

[3] Vgl. Österle H. (1997), S. 379 ff.

[4] Vgl. Grupp, B. (1995), S. 152-183.

[5] Vgl. Köhsel, L. (1997), S. 195.

[6] Vgl. Grupp, B. (1995), S. 58.

Ende der Leseprobe aus 105 Seiten

Details

Titel
Bedarfs- und Auswahlanalyse zur Einführung eines gesamtheitlichen Unternehmens- und Projektcontrollinginstruments am Beispiel eines mittelständischen Unternehmens
Note
1,6
Autor
Jahr
2007
Seiten
105
Katalognummer
V86498
ISBN (eBook)
9783638003797
ISBN (Buch)
9783656835295
Dateigröße
6152 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Bedarfs-, Auswahlanalyse, Einführung, Unternehmens-, Projektcontrollinginstruments, Beispiel, Unternehmens
Arbeit zitieren
Thomas Schlegel (Autor), 2007, Bedarfs- und Auswahlanalyse zur Einführung eines gesamtheitlichen Unternehmens- und Projektcontrollinginstruments am Beispiel eines mittelständischen Unternehmens, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/86498

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