Chancen und Risiken des Controlling als Führungsinformationssystem in der Kommunalverwaltung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Thematische Einführung
1.2 Ziel und Gegenstand der Arbeit
1.3 Quellen

2 Controlling in Theorie und Praxis
2.1 Begriff
2.2 Controlling in der Kommunalverwaltung
2.3 Unterscheidung operatives und strategisches Controlling
2.4 Internes und externes Controlling
2.5 Zentrales und dezentrales Controlling

3 Controlling-Konzept
3.1 Aufgabe des Controlling
3.2 Zielsetzung des Controlling
3.3 Funktionen des Controlling
3.3.1 Planungsfunktion
3.3.2 Steuerungsfunktion
3.3.3 Kontrollfunktion
3.3.4 Informationsversorgung

4 Controlling als Führungsunterstützung
4.1 Controlling und Führung
4.2 Führung und Steuerung (Management)
4.3 Strategische Führung
4.4 Politische Führung
4.5 Operative Führung
4.6 Verwaltungsführung im Neuen Steuerungsmodell
4.7 Controlling als Führungsinformationssystem

5 Erfolgsfaktoren, Probleme und Grenzen des Controlling in der Kommunalverwaltung
5.1 Strategisches Management
5.2 Verbesserung der Steuerungsfähigkeit
5.3 Politik und Verwaltung im Neuen Steuerungsmodell
5.3.1 Das Verhältnis von Politik und Verwaltung
5.3.2 Politisches Controlling
5.4 Controlling – Ein Instrument zur Verbesserung der Koordination von Planung, Steuerung, Information und Kontrolle?

6 Schlussbetrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Thematische Einführung

Seit Beginn der 90iger Jahre ist auf kommunaler Ebene eine breit angelegte Reformbewegung entstanden, die sich dann zwar auch auf Bund- und Länderverwaltungen ausgedehnt hat, aber dort in den letzten Jahren nicht mit gleicher Intensität und Dynamik betrieben wurde. Die entwicklungsleitende Funktion ist und bleibt den Kommunen zuzuschreiben^[1].

Auslöser dieser Reformbewegung war die immer weiter fortschreitende Knappheit der finanziellen Mittel im öffentlichen Bereich, der „Werte- und Bedürfniswandel der Bürger und neue informationstechnische Möglichkeiten“^[2]. Das klassische bürokratische Verwaltungsmodell konnte diesen gestiegenen Anforderungen nicht mehr gerecht werden, und so wurde die klassisch bürokratische Steuerung für diese Mängel verantwortlich gemacht und kritisiert. Die Notwendigkeit einer Verwaltungsreform wurde mit der „mangelnden Transparenz des bisherigen Verwaltungshandelns hinsichtlich der Kosten und Leistungen, mit der nur gering ausgeprägten Bürger- und Kundenorientierung sowie mit Defiziten an Arbeitszufriedenheit und Motivation der Beschäftigten begründet.“^[3] Ferner wurde der Reformdruck durch das ohnehin schon negative Image des öffentlichen Dienstes in der Bevölkerung verstärkt. Der gleiche Druck übertrug sich auf die Politiker, die ihrerseits wiederum die vor allem unzureichende, unvollständige oder sogar gänzlich fehlende Information durch die Verwaltung bemängelten.

Wen wundert es, dass die Kommunen sich durch den stetig steigenden Veränderungsdruck zur Reformierung und Modernisierung ihrer Verwaltungen veranlasst sahen. Hierbei orientierten sie sich an dem von der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement^[4] entwickelten „Neuen Steuerungsmodell (NSM)“^[5], welches in enger Anlehnung an die Erfahrungen der niederländischen Stadt Tilburg („Tilburger Modell“^[6]) entstanden war.

Ausgehend von der Kritik am bisherigen Steuerungssystem, das von Gerhard Banner in seiner Struktur als ein “System organisierter Unverantwortlichkeit“^[7] beschrieben wird, weil es nicht die optimale Leistung, sondern den maximalen Ressourcenverbrauch belohnt, „zielt das „neue“ Steuerungsmodell auf eine ergebnisorientierte Steuerung im Rahmen einer Konzernstruktur (Dienstleistungsbetrieb Kommunalverwaltung) ab^[8]. Oberste Zielsetzung ist neben der Bürger- bzw. Kundenorientierung die Optimierung der Effizienz und der Effektivität des Verwaltungshandelns^[9] sowie eine verbesserte Steuerungsfähigkeit. In diesem Zusammenhang werden immer häufiger Begriffe und Modelle aus dem Managementbereich der privaten Wirtschaft, wie Produkt- und Ergebnissteuerung, kaufmännische Buchführung, Lean Public Administration, Kostenrechnung und Controlling übernommen und als Leitmotive dargestellt.

Als maßgebliches Instrument zur Verbesserung des Unternehmenserfolges hat sich in der privaten Wirtschaft die Implementierung eines Controlling herausgestellt, mit dem Ergebnis, dass Controlling zusehends zum Schlagwort in der Verwaltungsmodernisierung avanciert. Controlling soll helfen zu modernisieren und zu optimieren. „Mit Controlling soll ökonomisches Denken in die Verwaltung getragen^[10] und die „Etablierung bzw. Optimierung von ökonomischen Steuerungs- und Regelungssystemen“^[11] forciert werden.“^[12] Doch wie sieht es in den Verwaltungen wirklich aus?

Sicherlich hat die öffentliche Verwaltung in den letzten Jahren mit der Anwendung von Controlling in unterschiedlichen Aufgabenbereichen (Insellösungen) ihre Erfahrungen gemacht^[13], aber ist die Übertragung des betriebswirtschaftlichen Controllingkonzepts auf die öffentliche Verwaltung so ohne Weiteres möglich? Kann Controlling als Konzept der Führungsunterstützung in erwerbswirtschaftlichen Unternehmungen in der Verwaltung die gleichen Erfolge erzielen?

Öffentliche Verwaltungen weisen gegenüber erwerbswirtschaftlichen Unternehmen eine Reihe von Besonderheiten auf, wie z. B. die Prägung durch Rechtsvorschriften, die Verwaltungskameralistik, die Einflussnahme politischer Instanzen auf das Verwaltungshandeln, etc.. Gerade letztere sind diejenigen, die über die Reformen zu entscheiden haben, aber sind sie dazu überhaupt in der Lage? Sind sie in den Modernisierungsprozess und somit in die Neudefinition des Verhältnisses von Politik und Verwaltung überhaupt genügend eingebunden worden?

„Fragt man nach dem Stand der Verwaltungsreform in den Kommunen – und es gibt inzwischen zahlreiche Umfragen und Untersuchungen darüber -, dann schätzt sich fast jede Kommune als „weit vorangeschritten“ ein. Abgefragt wird allerdings meist der Einsatz von betriebswirtschaftlichen Instrumenten wie Budgetierung, Produktplan, Kosten- und Leistungsrechnung etc..“^[14] Dies lässt erkennen, dass die Zielrichtung der Reformen mehr in der Binnenstruktur der Verwaltung zu sehen ist. „Die Verwaltung tut intern alles, um mit neuen Techniken der Betriebsführung zielorientiert und wirtschaftlich zu arbeiten.“^[15] Sie ist jedoch so mit sich selbst beschäftigt, dass sie die Politik - die kommunalen Mandatsträger – nicht oder nur in geringem Maße in den Modernisierungsprozess einbindet. Inzwischen regt sich jedoch das Interesse der Politik^[16]. Die Kommunalpolitiker sind die Entscheidungsträger. Sie wollen eingebunden werden und das Geschehen mit bestimmen – jedoch hat jeder, entsprechend seinem Wahlprogramm, eigene Vorstellungen von für die Verwaltung erstrebenswerten Zielen. Insofern geht es verstärkt um die Klärung, ob die richtigen Dinge getan werden und ob die Dinge richtig getan werden. Genau hierfür benötigen Verwaltung und Politik ein situationsadäquates Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsystem, ein darauf abgestimmtes Informationsversorgungssystem sowie ein Koordinationssystem zur Abstimmung dieser Bereiche.^[17] Als „Wunderwaffe“^[18] soll Controlling helfen. Controlling - ein führungsunterstützendes, integratives Steuerungs- und Überwachungskonzept, das auf eine zeitnahe, bedarfsgerechte und

laufende Versorgung entscheidungsbefugter Verantwortungsträger mit zukunftsbezogenen Informationen abstellt.^[19]

1.2 Ziel und Gegenstand der Arbeit

Trotz vielfältiger Modernisierungsansätze und Entwicklungen scheint der Einsatz eines umfassenden Planungs-, Steuerungs- und Informationssystems in der öffentlichen Verwaltung noch nicht erfolgreich etabliert und zu einem selbst tragenden und nachhaltig wirksamen Prozess geworden zu sein, um so der Verwaltungsführung und der Politik zu ermöglichen, „Entscheidungen besser zu begründen sowie deren Umsetzung ergebnisorientiert zu steuern – und damit schließlich Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit des Verwaltungshandelns deutlich zu erhöhen.“^[20]

Das zentrale Anliegen dieser Arbeit besteht darin, der Frage nachzugehen, ob, inwieweit und auf welche Weise die Möglichkeit besteht, den in den Kommunalverwaltungen zunehmenden Planungs-, Steuerungs-, Kontroll- und Informationsproblemen durch den Einsatz eines Controlling entgegenzuwirken und das Bewusstsein zu schaffen, dass Controlling nicht als reine Kontrolle verstanden wird, sondern vielmehr ein koordinierendes und strukturierendes Führungsinformationsinstrument ist. Es gilt darzustellen, dass Controlling eine Transparenzverantwortung für alle Bereiche innewohnt. Insofern gilt es, Controlling als ganzheitlichen Ansatz darzustellen und weniger einzelne Controllingmaßnahmen in den Mittelpunkt zu stellen. Controllingansätze können nur wirksam implementiert werden und ihre Potentiale entfalten, wenn die Rahmenbedingungen entsprechend ausgestaltet sind und eine aktive Bereitschaft zur Weiterentwicklung durch die Führungsverantwortlichen besteht.

Insbesondere soll hierbei das Verhältnis von Politik und Verwaltungsmanagement im politisch-administrativen System der Kommunalverwaltung Berücksichtigung finden. Denn die „Harmonisierung von Verwaltungsmanagement und Kommunalpolitik im Neuen Steuerungsmodell ist bisher weder in der Wissenschaft noch in der Praxis überzeugend gelöst“^[21]. Festzustehen scheint, dass der zu Beginn der Verwaltungsreform vorgegebene Weg, die Politik sei künftig für das „Was“ und die Verwaltung für das „Wie“ zuständig,^[22] zu kurz greift, da weder die Interessen der kommunalen Akteure noch die politische Kultur vor Ort oder das politisch-administrative Entscheidungsgeflecht einer Kommunalverwaltung ausreichend berücksichtigt werden.“^[23] Vielmehr ist festzustellen, dass vielerorts die Verwaltungsmodernisierung mehr um die Politik herum gebaut wurde und erst langsam das Interesse einzelner Politiker weckt.^[24] Zudem kann die politische Rationalität nicht einfach durch eine ökonomische Rationalität ersetzt werden.^[25] Entscheidungsstrukturen und –prozesse sind zu erörtern.

Betrachtungsgegenstand ist ausschließlich die kommunale Kernverwaltung, da die Übertragung privatwirtschaftlicher Controlling-Konzepte auf öffentliche Unternehmen mit überwiegendem erwerbswirtschaftlichen Charakter, z. B. Stadtwerke, relativ „problemlos“ ist.

Ausgehend von den bestehenden Unterschieden zwischen der öffentlichen Verwaltung und privatwirtschaftlichen Unternehmen geht es darum, herauszufinden, welche Besonderheiten bei der Etablierung eines auf die Kommunalverwaltung zugeschnittenen Controlling zu berücksichtigen sind. Aufgezeigt werden die Rahmenbedingungen, die Controllingzielsetzungen, seine Funktionen und Aufgaben, sowie die möglichen Schwierigkeiten und Widerstände, mit denen bei der Implementation des Controlling in der Kommunalverwaltung zu rechnen ist. Des Weiteren erfolgt eine Analyse des zentralen Funktionsbereichs des Controlling, „nämlich der Verbesserung der Planung, Steuerung und Kontrolle des kommunalen Verwaltungshandelns“^[26] sowie der „Informationsversorgung und –vernetzung als Voraussetzung für eine effizientere Verwaltungssteuerung.“^[27] Durch die Darstellung des operativen und strategischen Controlling wird der Faktor Zeit vergangenheits-, gegenwarts- und zukunftsbezogen thematisiert.

Da die Einführung von Controlling Auswirkungen auf die Verwaltungsorganisation hat, sind für eine erfolgreiche Realisierung geeignete Implementierungsstrategien unerlässlich^[28]. Ebenso gilt es, die Motivation der Beteiligten und die Akzeptanz bei den nicht direkt an der Einführung des Controlling Beteiligten zu erreichen.^[29] Die Reformziele sind nur bei einer ganzheitlichen Betrachtung und einem abgestimmten Vorgehen zwischen Verwaltung, Mitarbeitern und Politik erreichbar.

Die Arbeit wird durch eine Schlussbetrachtung und Wertung der Ergebnisse abgeschlossen.

1.3 Quellen

Die Arbeit basiert auf der Auswertung umfangreicher wissenschaftlicher Sekundärliteratur sowie auf vorliegende Analysen und Umfragen zum Neuen Steuerungsmodell.

Des Weiteren wurde neben Berichten und Umfragen der KGSt, des Arbeitskreises Controlling der Schmalenbach-Gesellschaft und des Deutschen Städtetages auf entsprechende Recherchen über Internetveröffentlichungen zurückgegriffen.

Darüber hinaus konnten von der Verfasserin, aufgrund ihrer langjährigen Zugehörigkeit zur Kommunalverwaltung und Tätigkeit im Bereich der Kosten- / Leistungsrechnung, Controlling, der administrativen Betreuung der politischen Gremien sowie der vor Ort Betreuung des von der Bertelsmann Stiftung initiierten Projektes „Grundlagen einer leistungsfähigen Kommunalverwaltung“ eigene Erfahrungswerte in die Arbeit eingebracht werden.

2 Controlling in Theorie und Praxis

2.1 Begriff

Der Begriff Controlling erhält in der Diskussion um die Neue Steuerung der Kommunalverwaltung immer mehr Bedeutung. Ursprünglich ist Controlling ein betriebswirtschaftliches Instrument, das in der Privatwirtschaft seit Jahrzehnten erfolgreich zur Verbesserung der Unternehmenssteuerung eingesetzt wird.^[30] Insofern könnte man davon ausgehen, der Begriff sei in der betriebswirtschaftlichen Literatur umfassend und eindeutig definiert und behandelt. Stattdessen sind auch dort eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionsansätze vorzufinden.^[31] „Der Originalitätsgrad und das theoretische Niveau sind dabei ebenso unterschiedlich wie das begrifflich konzeptionelle Verständnis dessen, worum es sich beim Controlling eigentlich handelt. Das Spektrum reicht vom Synonym für (entwickelte) Kostenrechnungssysteme über die Bereiche strategische Planung, Frühwarnsystem und Informationsmanagement bis zur Unternehmensführung schlechthin. Trotz (vielleicht aber auch gerade wegen) der Heterogenität der Begriffe und des inhaltlichen Verständnisses gilt Controlling als ein in der privatwirtschaftlichen Unternehmenspraxis erfolgreich bewährtes Steuerungskonzept.“^[32] Für die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit Controlling ist ein gemeinsames Grundverständnis jedoch unabdingbar.

Zunächst liegt nahe, Controlling mit dem im deutschen Sprachgebrauch üblichen Wort „Kontrolle“ zu übersetzen. Damit wäre dann nur ein Vergleich des Soll-Zustands mit dem Ist-Zustand gemeint.^[33] Tatsächlich stellt dies nur einen Teilbereich dar.

Leitet man den Begriff dagegen vom englischen Verb „to control“ ab, so bedeutet Controlling auch „Lenkung, Steuerung, Regelung von Prozessen“^[34] und Führung und erhält somit seine Zukunftsorientierung. Sinngemäß könnte von „Unternehmenssteuerung“ gesprochen werden. Controlling stellt somit „ein wirtschaftliches Instrumentarium zur Verfügung, das vor allem durch systematische Planung und der damit einhergehenden Kontrolle hilft, die aufgestellten Unternehmensziele zu erreichen und die Wirtschaftlichkeit zu steigern.“^[35] Mithin kann Controlling als Entscheidungs- und Führungshilfe durch ergebnisorientierte Planung, Steuerung und Überwachung des Unternehmens in allen seinen Bereichen und Ebenen verstanden werden.^[36] Horváth definiert Controlling als „ein Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert“^[37] und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt.^[38] Durch die Koordinationsaufgabe sollen Führungsdefizite vermieden werden, um die ureigensten Ziele des Controlling, wie Steigerung der Effizienz und Effektivität, zu gewährleisten.^[39]

Durch Controlling wird ein Instrument geschaffen, das die Hauptfunktionen eines Unternehmens „Planung, Information, Steuerung und Kontrolle“ zusammenfasst, wobei zu beachten ist, dass vom Controlling ein Denken im Regelkreis erwartet wird. „Es wird laufend – parallel zur Durchführung – kontrolliert, analysiert und gegengesteuert ... nicht erst kontrolliert, wenn der gesamte Vorgang insgesamt endgültig abgeschlossen ist. Danach steht Controlling für einen ständigen Lernprozess aller Bereiche des Unternehmens – institutionalisiert durch laufende Plan-Ist-Vergleiche mit daraus resultierenden Abweichungsanalysen und initiierten Rückkopplungsprozessen“,^[40] um so die Erreichung der Unternehmensziele sicherzustellen. Controlling ist damit als wesentlicher Bestandteil eines kontinuierlichen Anpassungs- und Verbesserungsprozesses anerkannt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: vgl. Peemöller, Volker, 2002, S. 45

2.2 Controlling in der Kommunalverwaltung

Angesichts der Erfolge, die durch Controlling in erwerbswirtschaftlichen Unternehmen erzielt werden konnten, stellt sich die Frage, ob dieses Instrument in gleicher Weise nutzbringend auf die Kommunalverwaltung übertragbar ist.

Weber hält eine Übertragung „grundsätzlich auf jede Art öffentlicher Institutionen“^[41] unter Beachtung des Modifikationsgrades für möglich. Insofern gilt es, ein Controllingkonzept zu entwickeln, welches „die Spezifika öffentlicher Verwaltungen wirklich abbildet“^[42], d. h. Controlling-Ansätze, die etwa ausschließlich die Gewinnzielorientierung zu Grunde legen, sind für den Bereich der öffentlichen Verwaltung ungeeignet. Im Gegensatz zur Privatwirtschaft liegt die Legitimation der öffentlichen Aufgabenverwirklichung nicht allein beim „Unternehmer und seiner Gewinnerzielung“, sondern die Verwaltung hat einen bestimmten Bedarf der Bevölkerung, unter Berücksichtigung politischer Entscheidungen („Der Rat ist als auftraggebende Gewalt der vollziehenden Gewalt, der Verwaltung übergeordnet. Der Rat bestimmt im Rahmen seiner gesetzlichen Befugnisse über Art, Umfang und Verfahrensweise der kommunalen Leistungserstellung“^[43].), zu decken. „Das Controllingleitbild einer verstärkten Nutzung betriebswirtschaftlicher Planungs- und Kontrollinstrumente in öffentlichen Verwaltungen greift ebenfalls zu kurz, weil es zu sehr betriebswirtschaftlich und instrumentell geprägt ist^[44].

Nach Schweitzer/Friedl ist unter Controlling „die Gesamtheit der Aufgaben zu verstehen, welche die Gewährleistung der Informationsversorgung und die Koordination der Verwaltungsführung einer Kommune zur optimalen Erreichung aller Verwaltungsziele zum Gegenstand haben“^[45]. Damit wird der Schwerpunkt auf die Informationsversorgung mit dem Ziel einer verbesserten Koordination gelegt, um so dem durch die Dezentralisierung im Neuen Steuerungsmodell^[46] ausgelösten Kontrollverlust sowohl auf der politischen Ebene als auch bei der Verwaltungsführung entgegenzuwirken. Hierin wird von Andree und Budäus gleichermaßen der entscheidende Ansatzpunkt für Controlling gesehen: „Die Controller-Funktion ist ... als informatorische Nahtstelle zwischen dem Management öffentlicher Unternehmen und dem politisch-administrativen System zu kennzeichnen“^[47]. „Im Mittelpunkt steht die Unterstützung des behördlichen Entscheidungs- und Steuerungsprozesses durch zielgerichtete, rechtzeitige Informationser- und -verarbeitung mit einem entsprechenden Verdichtungsgrad, der je nach Ebene variiert. Controlling ist damit integraler Bestandteil eines dezentralen Steuerungsmodells und das entscheidende Element zur Unterstützung der Führung und muss mit deren Informationsinteressen abgestimmt werden“^[48]. Ein darauf abgestimmtes informationstechnisch unterstütztes Berichtswesen hat dafür zu sorgen, dass eine regelmäßige, situationsadäquate Versorgung mit Führungsinformationen sichergestellt ist.

Auch die KGSt sieht in der bedarfsgerechten Aufbereitung der Information die entscheidende Leistung des Controlling, denn nur so könne der Managementzyklus: „Zielsetzung, Planung, Realisation und Kontrolle“ unterstützt werden^[49] und Störgrößen ausfindig gemacht werden. Zur Erfüllung dieser Aufgabe wird Controlling weiter differenziert in:

- operatives und strategisches Controlling
- internes und externes Controlling
- zentrales und dezentrales Controlling

2.3 Unterscheidung operatives und strategisches Controlling

Das operative Controlling, welches sich auf einen kurz- bis mittelfristigen Zeitraum bezieht und vor allem intern, d. h. auf die sich innerhalb der Verwaltung vollziehenden Prozesse ausgerichtet ist, zielt auf eine Steigerung der Effizienz („Tun wir die Dinge richtig?“) unter Beachtung der vorgegebenen Oberziele und Strategien ab. Hier stehen „die Planung und Kontrolle von Produktivität und Kostenwirtschaftlichkeit der Leistungserstellung, unter Beachtung der Anforderungen an Rechtsmäßigkeit und Qualität der Leistung im Mittelpunkt“^[50]. Seine Hauptaufgabe besteht darin, Daten auszuarbeiten, die über die Qualität und den Grad der Zielerreichung der Produkte Auskunft geben^[51] und Informationen zu sammeln, wie Effektivität und Effizienz des Output und Outcome der kommunalen Leistungserstellung gesteigert werden können^[52]. Ferner hat es die Führung durch den Auf- und Ausbau eines Informationssystems bei der Entscheidungsfindung, der laufenden Überwachung und Steuerung der Aufgabenerfüllung zu unterstützen.

Das strategische Controlling ist primär langfristig ausgerichtet, zielt auf die Steigerung der Effektivität ab und befasst sich mit der Frage „Tun wir die richtigen Dinge“. Der Schwerpunkt der Controllingaktivitäten liegt „in der Strategie- und Zielplanung sowie in der Zielerfolgskontrolle“^[53]..Das bedeutet, dass eine erfolgreiche Steuerung erst möglich wird, wenn die Ziele zwischen den am Zielbildungsprozess beteiligten politischen und administrativen Personen und Gremien abgestimmt sind und eine klar formulierte Zielkonzeption und –planung vorliegt^[54]..

Um eine erfolgreiche Planung und Kontrolle möglich zu machen, ist eine umfassende Versorgung mit strategischen Informationen erforderlich. Es ist also eine Art Früherkennungssystem zu etablieren, das eine laufende Informationsversorgung sicherstellt. Nur so können frühzeitig Veränderungen in der Verwaltungsumwelt erkannt werden, mögliche Auswirkungen sowohl auf die Verwaltung als auch auf die politische Führung analysiert und die Verantwortlichen auf sich abzeichnende Fehlentwicklungen aufmerksam gemacht werden. Grundsätzlich soll das politisch-administrative System in die Lage versetzt werden, Umweltveränderungen rechtzeitig zu erkennen, um politische Zielsetzungen, Programme und Planungen, sofern erforderlich, frühzeitig an neue oder veränderte Rahmenbedingungen anzupassen. Hierzu stellt das „strategische Controlling bewusst die aktuell verfolgten Ziele, realisierten Tätigkeitsfelder und benutzten Instrumente zur Aufgabenerfüllung in Frage, d. h. es überprüft, ob das konkrete Verwaltungshandeln noch diesen übergeordneten kommunalpolitischen Zielsetzungen dient und gegebenenfalls zu ergänzen oder zu ersetzen ist“^[55].

[...]

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^[1] vgl. Klages, Helmut, 1997, S. 132 ff

^[2] Brüggemeier, Martin, 1998, S. 47

^[3] Friedrich-Ebert-Stiftung, 2006

^[4] KGSt - Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (vormals Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung)

^[5] KGSt-Bericht 5/1993

^[6] KGSt-Bericht 12/1992

^[7] Banner, Gerhard (damaliger Leiter der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement), 1990, S. 7

^[8] Gietz, Pia-Maria, 2003, S. 31

^[9] vgl. KGSt-Bericht 5/1993

^[10] vgl. z. B. Schmidberger, Jürgen, 1993, S. 105 u. S. 378; Reinermann, Heinrich, 1994, S. 104 f u. ders, 1995a, S. 185 f; Ossadnik, Wolfgang, 1993, S. 57; Brückmann, Friedel, 1993 a, S. 272

^[11] Schmidberger, Jürgen, 1993, S. 131 (vgl. hierzu ausführlich ebd., S. 131 ff und skeptisch z. B. Rürup, Bert, 1995, S. 10)

^[12] Brüggemeier, Martin, 1998, S. 47

^[13] vgl. zur Dokumentation von Anwendungsbeispielen für das Controlling in der Verwaltungspraxis z.B. Andree, Ulrich, 1994, S. 154 ff; Brüggemeier, Martin, 1998, S. 138 ff; Braun / Bozem, 1990

^[14] KGSt 1999, S. 13

^[15] ebenda

^[16] vgl. Kißler/Bogumil, 1997, S. 135

^[17] vgl. Andree, Ulrich, 1994, S. 3

^[18] ebenda, S. 5

^[19] vgl. Schmidt, Hans-Jürgen, 2001, S. 264

^[20] Horváth und Partner, 1999, S. 3

^[21] so Hill, Hermann, 1997, S. 32

^[22] KGSt-Bericht 5/1993, S. 16f

^[23] Nickel. Stefan, 2003, S. 10

^[24] vgl. Kißler/Bogumil, 1997, S. 135

^[25] Bogumil, Jörg, 1997, S. 38f

^[26] Andree, Ulrich, 1994, S. 6

^[27] ebenda, S. 7

^[28] vgl. Lüder, Klaus, 1993, S. 272

^[29] vgl. Braun, Günther / Bozem, Karl-Heinz, 1990, S. 23

^[30] Horváth, Péter, 2002, S. 65 ff

^[31] vgl. Brüggemeier, Martin, 1999, S. 303

^[32] Brüggemeier, Martin, 1999, S. 12

^[33] Hieber, Fritz, 1999, S. 51; Horváth, Peter, 2002, S. 26

^[34] Horváth, Péter, 2002, S. 26

^[35] Brauch, Matthias, 2003, S. 36; Palupski, Rainer, 1998, S. 37

^[36] vgl. Lück, W., 1989, S. 226

^[37] Horváth, Péter, 2002, S. 163

^[38] vgl. Weber, Jürgen, 2002, S 24

^[39] Weber, Jürgen, 2002, S. 26

^[40] Ebert, Günther; Koinecke, Jürgen; Peemöller, Volker, 1996, S. 28

^[41] Weber, Jürgen, 1988, S. 190

^[42] Brüggemeier, Martin, 1999, S. 52 f

^[43] Maier, Michael, 2002, S. 40

^[44] Brauch, Matthias, 2003, S. 38

^[45] Schweitzer/Friedl, 1992, S. 153

^[46] Eine ausführliche Darstellung des Neuen Steuerungsmodells und die Erläuterung seiner übrigen Elemente würde im Rahmen dieser Arbeit zu weit führen, so dass hierauf verzichtet wird.

^[47] Andree, Ulrich, 1994, S. 182 und Budäus, Dietrich, 1990, S. 158

^[48] Brauch, Matthias, 2003, S. 38

^[49] vgl. KGSt-Bericht 15/1994

^[50] Horváth u. Partner, 2006, S. 29

^[51] Brecht, Ulrike, 1999, S. 156

^[52] Bähr, Uwe, 2002, S. 45

^[53] Horváth u. Partner, 2006, S. 29

^[54] vgl. ebenda

^[55] Brauch, Matthias, 2003, S. 47 f