Modelle zur Leistungsmotivation von Mitarbeitern in Privatunternehmen und Öffentlichen Dienst

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Motivationsmodelle
2.1 Die kognitive Wahltheorie nach dem Erwartungs-Valenz-Modell von Vroom
2.2 Die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
a) Motivatoren (satisfiers)
b) Hygienefaktoren (dissatisfiers)

3 Leistungsmotivation durch monetäre Mittel
3.1 Intrinsische/ extrinsische Motivation
3.2 Motivierung durch monetäre Mittel

4 Schlusswort

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Gewöhnlich sind wir uns nicht eigens darüber bewusst, zum Arbeiten motiviert zu sein. Wenn jedoch der Mensch einem Problem gegenübergestellt wird, merkt er plötzlich, dass er motiviert ist und sich dazu veranlasst fühlt, dieses Problem zu lösen.

Wenn die Arbeit die eigenen Entwicklungsbedürfnisse befriedigt, sind die Menschen am stärksten motiviert. Es stellt sich ein Gefühl höchster produktiver Energie ein, wenn sich die Gelegenheit bietet, diese Bedürfnisse in einem Gleichgewicht von Arbeit und Spiel auszuleben. Der Mensch ist danach ausgerichtet, sich von der Umwelt verstanden zu fühlen, und dazu ist es notwendig, dass er auf der materiellen und immateriellen Werteskala durch seine Mitmenschen hoch eingestuft wird. Die betriebliche Leistungsmotivation leistet einen großen Beitrag dazu, dass Mitarbeiter positiv und leistungsorientiert ihre Arbeit verrichten und im Gegenzug ihren Wertvorstellungen entsprechend entlohnt werden.

In heutiger Zeit ist der Begriff „Motivation“ ein Schlüsselwort, geradezu ein Synonym, für Führung geworden. Intervention (Führung) aus eigener Kraft unter Zugrundelegung unausgeschöpfter Motivation.^[1]

Motivation, abgeleitet von „movere“ (in Bewegung setzen) ist ein Begriff, welcher in der heutigen Zeit oft Anwendung findet und in unserer Alltagssprache gegenwärtig ist.^[2] Es ist der innere Antrieb, ein Handlungsimpuls, eine Kraft, welche in naher Zukunft auf ein Ziel angestrebt wird, jedoch gegenwärtig noch nicht vorhanden ist.^[3]

Motivation hat in allen Lebensbereichen großen Einfluss auf den Menschen, demzufolge spiel sie auch im Arbeitsbereich eine erhebliche Rolle. In der Arbeitswelt versteht man unter Motivation zunächst den Zustand aktivierter Verhaltensbereitschaft des Mitarbeiters. Der Mitarbeiter bringt nur dann hohe Leistung, wenn er sich für die Arbeit selbst (intrinsisch) interessiert. Je interessanter die Arbeit, desto motivierter ist der Mitarbeiter. Betrachtet man die Führungssicht, so fragen die Manager nach dem „Wie“. „Wie bekomme ich die maximale Arbeitsleistung meiner Mitarbeiter?“, „Wie motiviere ich meine Leute dazu, Überstunden zu machen?“. Die Kernfrage des Managers ist also nicht, „warum“ etwas passiert, sondern das „wie“ - Verhalten zu beeinflussen ist. Unter diesem Gesichtspunkt versteht man also unter Motivation das Erzeugen, Erhalten und Steigern der Verhaltensbereitschaft durch den Vorgesetzten bzw. durch Anreize. Hierbei wird der Mitarbeiter von extern (extrinsisch) angereizt und zwar schlicht durch Bezahlung.

Aber was macht eine positive Arbeitsmotivation aus und wie kann man sehen, dass Mitarbeiter unterschiedlich motiviert sind? Inwieweit sind Mitarbeiter beeinflussbar und welche Ansatzpunkte gibt es. Die Klärung dieser Fragen finden sich in unterschiedlichen theoretischen Modellen wider.

1.2 Gang der Untersuchung

Die Arbeit untersucht zum Ersten die grundsätzlichen theoretischen Ansätze der Motivation an zwei Beispielen. Ich beschränke mich dabei auf die kognitive Wahltheorie nach dem Erwartungs-Valenz-Modell von Vroom. Des weiteren im Bereich der Bedürfnisspannungs-Theorie auf die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg. Zum Zweiten wird auf die Struktur der konkreten Modelle ökonomischer Stimuli eingegangen und der Anreiz durch monetäre Mittel beschrieben. Zuletzt werden die Vor- und Nachteile unter Berücksichtigung der materiellen Mittel dargestellt. Es wird der Versuch unternommen, diese theoretischen Grundsätze in Einklang mit der realen Arbeitswelt zu bringen.

2 Motivationsmodelle

Im Gegensatz zu frühen Betrachtungsweisen wie zum Beispiel des Taylorismus, wird der Mitarbeiter heute als soziales Wesen respektiert. Aus dieser Betrachtungsweise heraus steht der Mensch im Mittelpunkt einer Vielzahl von personalwirtschaftlichen Theorien und Modellen dar. Diese Theorien und Modelle befassen sich zum Grossteil mit Motivation, Bedürfnissen und Zufriedenheit sowie des Verhaltens von Mitarbeitern, außerdem mit der Klärung der Frage, warum ein Mensch arbeitet bzw. was sein Arbeits- und Leistungsmotiv ist. Aus den gewonnenen Kenntnissen versucht man eine optimale Umsetzung bei der Mitarbeiterführung und der Arbeitsgestaltung herauszuarbeiten.

Grundlage für das qualitative Niveau der Leistungsaufgabe eines Menschen bilden die Leistungsfähigkeit und der Leistungswille. Während sich die Leistungsfähigkeit aus der Begabung für die zu verrichtende Arbeit, dem Ausbildungs- und Bildungsniveau, dem Lebensalter und der körperlichen Verfassung ergibt, hängt der Leistungswille von der Gestaltung der Arbeitsbedingungen und der Befriedigung der Individual- und Sozialbedürfnisse des Menschen ab.

2.1 Die kognitive Wahltheorie nach dem Erwartungs-Valenz-Modell von Vroom

Die Erwartungs-Valenz-Modell-Theorie von Vroom lässt sich unter den Prozesstheorien einordnen. Die Prozesstheorie versucht das Zusammenspiel der einzelnen Motive zu erklären, sie versucht aufzuzeigen, wie der Motivationsprozessablauf geht.

Die Zielsetzung der kognitiven Wahltheorie nach Vroom unterstellt die Favorisierung einer Handlungsalternative und beschreibt die Wahl zwischen mindestens zwei freiwilligen Aktivitäten, zwischen welchen das Individuum sich zu entscheiden braucht.

Der Entscheidungsträger ergreift dann die bestimmte Alternative, welche ihn am meisten motiviert. Das Modell unterstellt drei Ebenen: 1. die Ebene des Entscheidungsträgers mit unterschiedlichen Handlungs-alternativen, 2. die Ebene der Organisationsziele („Ergebnisse erster Stufe“) und 3. die Ebene der Individualziele (Ergebnisse zweiter Stufe“).

Vroom hat dementsprechend zwei Konzepte eingeführt, um die Präferenz für eine Handlungsalternative genau bestimmen zu können. Er unterteilt zwei Konzepte: Valenz und Erwartung/ subjektive Wahrscheinlichkeit.

Valenz

Dieses Konzept ist ausgerichtet, wie sehr das Individuum eine genaue Handlungsalternative herbeiführen will bzw. deren Ergebnis schätzt. Der Nutzen wiederum bestimmt sich einerseits auf ihre Instrumentalität, konkrete Zielzustände zu bemessen und andererseits um den Wert, den es auf dem Ergebnis der zweiten Stufe beimisst.

Die Instrumentalität kann positiv, neutral oder negativ sein und die Werte belaufen sich in einem Intervall von + 1 bis – 1.Mittel.

Das Ergebnis ist mathematisch schnell errechnet, wenn man von der Kumulation der Valenzen ausgeht. Vroom beschreibt nachfolgend die subjektive Wahrscheinlichkeit. Bei der Entscheidungswahl ist es bedeutsam, die Realität zu einer Entscheidungswahl beizumessen. Subjektive und objektive Faktoren spielen hierbei eine Rolle und inwieweit das Individuum in der Lage ist, diese Blockaden aus dem Weg zu räumen. Es sind Erfahrungen, welche in der Vergangenheit gemacht wurden, die Selbsteinschätzung der Kompetenz, und die zur Verfügung stehenden Quellen. Die subjektiven Wahrscheinlichkeiten erhalten eine weitere Wertigkeit: Null = Unwahrscheinlichkeit und Eins = Wahrscheinlichkeit, um Hindernisse aus dem Weg zu räumen.

Unterschieden wird zwischen dem Erst- und Zweitziel, welche implizieren, dass ein Handlungserlebnis der ersten Stufe einem persönlichen Ziel im Wege stehen kann und der subjektiven Wahrscheinlichkeit dieses Ziel zu verwirklichen. Diesen theoretischen Ansatz könnte man an einem praktischen Beispiel verdeutlichen, doch ich nehme bewusst Abstand davon, da es sonst den Rahmen der Arbeit sprengen würde.^[4]

[...]

^[1] Vgl. Sprenger, Reinhard K, Mythos Motivation, Wiesbaden 2002, 2. Auflage, S. 21

^[2] Vgl. Weibler, Jürgen, Personalführung, München, Vahlen, 2001 S. 204

^[3] Vgl. Handbuch angewandte Psychologie für Führungskräfte, Band II, Springer 1999 Berlin, S.132 (11.3.1)

^[4] Vgl. Steinmann, Schreyögg, Management, 5. Auflage, Gabler 2000, S. 485