Optimierung des Beschwerdemanagements eines mittelständischen Reiseveranstalters

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit
1.2 Struktur und Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen des Beschwerdemanagements
2.1 Zur Notwendigkeit eines Beschwerdemanagements
2.2 Definitorische Grundlagen
2.2.1 Definition der Beschwerde und Abgrenzung zur Reklamation
2.2.2 Begriffsdefinition und Erläuterung des Beschwerdemanagements
2.3 Verhaltenstheoretische Grundlagen des Beschwerdemanagements
2.3.1 Kunden(un)zufriedenheit und deren Entstehung nach dem C/D - Paradigma
2.3.2 Kundenverhalten bei Unzufriedenheit
2.3.2.1 Negative interpersonelle Kommunikation
2.3.2.2 Künftige Abkehr vom Unternehmen
2.3.2.3 Inaktivität
2.3.2.4 Beschwerde - ein „Glücksfall“ für das Unternehmen
2.3.3 Einflussfaktoren auf das Beschwerdeverhalten
2.3.4 Beschwerde(un)zufriedenheit
2.4 Der Beschwerdemanagementprozess zur professionellen Umsetzung des Beschwerdemanagements
2.4.1 direkter Beschwerdemanagementprozess
2.4.1.1 Beschwerdeannahme - der erste Kontakt mit dem unzufriedenen Kunden
2.4.1.2 Beschwerdebearbeitung
2.4.1.3 Beschwerdereaktion
2.4.1.4 Beschwerdestimulierung
2.4.2 indirekter Beschwerdemanagementprozess
2.4.2.1 Beschwerdeauswertung
2.4.2.2 Beschwerdemanagementcontrolling
2.4.2.3 Beschwerdereporting
2.4.2.4 Beschwerdeinformationsnutzung

3. Beschwerdemanagement in touristischen Unternehmen
3.1 Besonderheiten des touristischen Produktes mit Bedeutung für das Beschwerdemanagement
3.2 Anforderungen an das touristische Beschwerdemanagement
3.3 Ziele des Beschwerdemanagements in Tourismusunternehmen

4. Analyse der Ist - Situation der Vetter - Touristik
4.1 Vorstellung des Unternehmens
4.2 Aktuelle Maßnahmen der Beschwerdemanagements
4.2.1 Beschwerdestimulation durch Beurteilungsbögen nach der Reise
4.2.2 Beschwerdeannahme und -bearbeitung durch die Führungskräfte
4.2.3 Beschwerdereaktion
4.2.4 Maßnahmen des indirekten Beschwerdemanagementprozesses
4.3 Defizite des Beschwerdemanagements

5. Gestaltung eines Beschwerdemanagementsystems für die Vetter Touristik Reiseverkehrs GmbH
5.1 Voraussetzungen
5.1.1 Organisatorische Erfolgsfaktoren
5.1.2 Die Mitarbeiter als Erfolgsfaktor des Beschwerdemanagements
5.1.2.1 Das Können
5.1.2.2 Das Wollen
5.1.2.3 Das Dürfen
5.1.3 Technologische Voraussetzungen
5.2 Gestaltung der Teilprozesse des Beschwerdemanagements
5.2.1 Optimierung der Beschwerdestimulierung
5.2.2 Gestaltung der Beschwerdeannahme
5.2.3 Beschwerdebearbeitung und Beschwerdereaktion
5.2.4 Beschwerdeauswertung und - controlling
5.2.5 Beschwerdereporting und Informationsnutzung

6. Fazit und Ausblick

Anhang

Literatur- und Quellenverzeichnis

II Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entstehung von (Un)-Zufriedenheit

Abbildung 2: Die Entstehung von Beschwerdezufriedenheit

Abbildung 3: Beschwerdemanagementprozess nach Strauss/Seidel

Abbildung 4: Überblick über zentrale Aspekte der Beschwerdestimulierung

Abbildung 5: Teilziele des Beschwerdemanagements

Abbildung 6: Darstellung der Vetter - Touristik Reiseverkehrs GmbH Firmenstruktur

Abbildung 7: Ausmaß der Verärgerung

Abbildung 8: Visualisierung der Bearbeitungsprozesse der Beschwerdebearbeitung und - reaktion der Vetter Touristik

IV Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Merkmale von Beschwerden

Tabelle 2: Kompensationsmöglichkeiten

Tabelle 3: Beschwerdezufriedenheitswerte als subjektive und objektive Qualitätsindikatoren des direkten Beschwerdemanagementprozesses Beschwerdemanagement

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

„Damit Sie gerne wiederkommen“¹, ist der Leitspruch, welcher die Firmenphilosophie vieler Unternehmen kennzeichnen sollte. Dennoch kann fast jeder Kunde von Ärgernissen mit Firmen berichten. Wer kennt es nicht, das Gefühl, dass im Ernstfall kein Mitarbeiter zu erreichen ist oder dass man beim Mitteilen von Beschwerden von Pontius zu Pilatus geschickt wird?! Jährlich geben die Unternehmen mehrere Milliarden Euro für die Neukundengewinnung aus. Doch nur ein Bruchteil davon wird in die Pflege von bereits vorhandenen Kundenbeziehungen, speziell in die Pflege gestörter Partnerschaften, investiert. Eine Studie von Homburg/Fürst zeigt auf, dass nur ein Viertel der befragten deutschen Firmen Beschwerdemanagement hochgradig professionell und somit auch mit höchstmöglichem Erfolg umsetzt. Dazu kommt, dass ungefähr sechzig Prozent aller Unternehmen die Professionalität ihres Beschwerdemanagements überschätzen und demzufolge keine Notwendigkeit für Veränderungen sehen.² Dabei kann man es heutzutage in sämtlicher Fachliteratur lesen: „Nichts ist so teuer im Unternehmen, wie einen Kunden zu verlieren.“³

Jeder Mensch macht Fehler und gerade im Tourismus, einem Dienstleistungsbereich, in welchem die Leistungen zum Großteil durch Menschen erbracht werden, können Produkte sehr oft nicht bedingungslos fehlerfrei sein.⁴ Viele Kunden haben sogar Verständnis für auftretende Abweichungen, erwarten jedoch, dass Beanstandungen schnell und kompetent geregelt werden. Ein stetiges und kontinuierliches Beschwerdemanagement ist demnach gerade in Zeiten hoher Wettbewerbsintensität, zunehmender Austauschbarkeit der Produkte und gestiegener Kundenanforderungen unabkömmlich.

Hier setzte die vorliegende Arbeit an. Seneca sagte einmal: „Jeder, der einem anderen nützt, nützt sich selber.“ Das Ziel dieser Arbeit ist folglich, Möglichkeiten für Tourismusunternehmen aufzuzeigen, wie sie ihren Kunden mittels des Beschwerdemanagements einen höheren Nutzen verschaffen und somit auch für sich selbst positive Entwicklungen erzielen können.

1.2 Struktur und Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Konzeption eines Beschwerdemanagements für ein mittelständisches Tourismusunternehmen. Hierzu werden zunächst theoretische Grundlagen des Beschwerde- managements dargelegt und die besondere Bedeutung des Beschwerde- managements im Kontext der Kundenorientierung beleuchtet. Daraufhin werden grundlegende Begriffe definiert. Neben einer allgemeinen Definition der Terminologien werden auch verhaltenstheoretische Grundlagen dargelegt. Hierbei liegt der Schwerpunkt auf dem beschwerderelevanten Kundenverhalten. Im Anschluss wird der Beschwerdemanagementprozess mit seinen Teilschritten näher beleuchtet.

Mit der Ausarbeitung der Besonderheiten des Beschwerdemanagements in touristischen Unternehmen beschäftigt sich der dritte Abschnitt der Arbeit. Hierzu werden zunächst die Eigenschaften touristischer Produkte dargestellt und hieraus Rückschlüsse auf die Anforderungen an das touristische Beschwerdemanagement gezogen. Weiterführend werden die Ziele des Beschwerdemanagements in Unternehmen im Allgemeinen und in Tourismusunternehmen im Speziellen aufgezeigt.

Im vierten Kapitel wird auf Grundlage der theoretischen Erkenntnisse das Beschwerdemanagementsystem der Firma Vetter - Touristik Reiseverkehrs- gesellschaft mbH⁵ analysiert. Im Rahmen der Vorstellung des Unternehmens werden die historische Entwicklung, die aktuellen Geschäftsbereiche sowie die Firmenstruktur dargestellt. Anschließend werden der Ist - Zustand der Beschwerdemanagementprozesse und vorhandene Defizite aufgezeigt.

Die Optimierung des Beschwerdemanagementprozesses und das Beheben der dargestellten Schwachstellen stehen im Mittelpunkt des fünften Kapitels. Hierbei wird ein komplett neues Beschwerdemanagementsystems für die Vetter Touristik gestaltet, was sowohl personelle als auch strukturelle Gegebenheiten beachtet. Unter Berücksichtigung der unternehmensbedingten Besonderheiten wird ein idealtypisches System entworfen, welches zunächst drei Voraussetzungen, das Personal, die Organisation und die Technologie darstellt. Abschließend werden die vorgesehenen Optimierungsmaßnahmen anhand der Teilprozesse des Beschwerdemanagements verdeutlicht.

2. Theoretische Grundlagen des Beschwerdemanagements

2.1 Zur Notwendigkeit eines Beschwerdemanagements

Schon in den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts konnten tief greifende Veränderungen auf dem deutschen Markt beobachtet werden. Der bis dahin so starke Verkäufermarkt wurde durch erste Sättigungserscheinungen und durch Überangebote in einigen Bereichen erschüttert, sodass sich der Verkäufermarkt zu einem Käufermarkt entwickelte.⁶ Parallel dazu änderte sich auch das Kundenverhalten. Die Nachfrager werden immer erfahrener, selbstbewusster und somit auch anspruchsvoller. Auch von hybriden⁷ Kunden ist immer wieder die Rede. Der Kunde ist geprägt von permanent wechselnden und konträren Kaufverhaltensmustern und wird in seinem Konsumverhalten für den Anbieter immer unkalkulierbarer. Auf diese Besonderheiten des Marktes und der Kunden müssen sich Unternehmen einstellen, um trotz neuer Rahmenbedingungen existenzfähig zu bleiben und Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu entwickeln. Hierbei wird Kundenorientierung als ein „zentraler Erfolgsgarant für das Bestehen eines Unternehmens am Markt“⁸ angesehen. Vor allem das Ziel der Kundenbindung rückt immer mehr in den Vordergrund unternehmerischen Denkens. Empirische Untersuchungen belegen, dass die Kosten der Neukundenakquisition die Kosten der Kundenbindung um 600% übersteigen⁹. Weiterhin sind Stammkunden weniger preissensibel und markentreuer. Sie üben positive Mundpropaganda aus und empfehlen Produkte oder Dienstleistungen so Dritten weiter.

In diesem Zusammenhang ist das Beschwerdemanagement zu beachten. Gerade wenn Kunden unzufrieden sind, sind die kostbaren Kundenbeziehungen gefährdet. Beschwerdemanagement soll die Zufriedenheit beim Kunden wieder herstellen, was die Notwendigkeit eines umfangreichen Beschwerdemanagementsystems erklärt. Darüber hinaus bietet ein systematisches Beschwerdemanagement noch weitere Chancen:¹⁰

- So wird häufig schon die Möglichkeit zur Beschwerde wohlwollend von den Kunden aufgenommen. Hierdurch wird ein kundenorientiertes Unternehmensimage unterstützt.
- Bei sorgfältiger und schneller Bearbeitung von Beschwerden fühlen sich Kunden als gleichwertiger Geschäftspartner anerkannt. Dies verstärkt die Vertrauensbasis zwischen Kunden und Unternehmen.
- Weiterhin vermeidet ein erfolgreiches Beschwerdemanagement die Abwanderung von Kunden und sichert so Umsätze.
- Auch sparen die Unternehmen die Wiedergewinnungskosten für verlorene Kunden.
- Einen großen Nutzen bieten zufrieden gestellte Kunden als Akquisiteure durch positive Mund-Propaganda.

Ferner überzeugt ein systematisches Beschwerdemanagement durch das Erlangen zusätzlicher Kundeninformationen. „Wer den Kunden hat, hat die Macht“¹¹ heißt es, und so sichert das Wissen über den Kunden Wettbewerbs- vorteile und Chancen positive Entwicklungen für das Unternehmen zu erarbeiten.

Die Informationen durch das Beschwerdemanagement erweisen sich durch folgende Eigenschaften als besonders geeignet. Sie sind aktuell, da sie häufig direkt nach Problemeintritt kommuniziert werden. Weiterhin zeigen sie konkrete Kundenerwartungen auf. Auch werden Informationsdefizite bei internen Unternehmensprozessen dargelegt. Ein zusätzlicher Vorteil dieser Informationen ist die direkte Nutzbarkeit für Korrekturmaßnahmen. Auch sind sie vergleichsweise kostengünstig, da sie auf Initiative des Kunden kommen.¹²

2.2 Definitorische Grundlagen

Wie in den folgenden Unterpunkten deutlich wird, gibt es sowohl in der Theorie als auch in der Praxis unterschiedliche Auffassungen über die Begriffe „Beschwerde“ und „Beschwerdemanagement“. Demzufolge werden zunächst die, der Arbeit zugrunde liegenden, Definitionen vorgestellt um ein einheitliches Verständnis zu gewährleisten.

2.2.1 Definition der Beschwerde und Abgrenzung zur Reklamation

Der Begriff der Beschwerde ist fast Jedem geläufig. Dennoch gibt es sowohl in der Literatur als auch in der Praxis unterschiedliche Auffassungen dieses

Terminus, was verschiedene Ansätze zur Konzeptionalisierung und Implementierung zur Folge hat. So entstehen in vielen Unternehmen oft Unklarheiten, welche Kundenäußerungen als Beschwerden eingestuft werden. Deshalb soll zunächst auf den Beschwerdebegriff intensiver eingegangen werden.

Im Allgemeinen unterscheidet man zwischen Beschwerden im engeren und im weiteren Sinne. Viele Anbieter neigen jedoch dazu, die engere Definition anzuwenden und somit im Vorhinein einige Unzufriedenheitsartikulationen von Nachfragern auszugrenzen.¹³ Beschwerden im engeren Sinne sind direkt an den Anbieter gerichtet und oft auch als Beschwerde betitelt. Beschwerden im weiteren Sinne umfassen hingegen auch Verbesserungsvorschläge und versteckte bzw. höflich formulierte Kritiken.¹⁴

Fürst legt seiner Beschwerdedefinition ein sehr umfassendes Verständnis zu Grunde und ordnet Beschwerden einen umfangreichen Merkmalkatalog zu, um die Ausgrenzung bestimmter Nachfrageäußerungen zu vermeiden. Tabelle 1 zeigt die Merkmale von Beschwerden zunächst im Überblick.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Merkmale von Beschwerden¹⁵

Demzufolge wird im Folgenden unter einer Beschwerde „jede schriftliche, telefonische oder persönliche Unzufriedenheitsäußerung eines potentiellen oder tatsächlichen Kunden gegenüber dem Hersteller oder einem Absatzmittler verstanden, die sich auf ein wahrgenommenes Problem mit der Kernleistung, der Zusatzleistung und/oder dem Verhalten von Mitarbeitern eines Anbieters vor, während oder nach dem Kauf bezieht und darauf abzielt, auf Basis eines vorhandenen kaufrechtlichen Anspruchs Wiedergutmachung zu erreichen, auf dieses Problem aufmerksam zu machen, ein solches Problem mit dem Anbieter nicht noch einmal zu erleben und/oder dem Ärger über das Problem Luft zu machen.“¹⁶

Häufig wird das Wort Reklamation synonym zum Wort Beschwerde verwendet. Im Laufe der Arbeit wird eine Reklamation als Sonderfall der Beschwerde angesehen. Genauer betrachtet ist eine Reklamation eine „Beschwerde, bei der man einen konkreten Rechtsanspruch geltend machen kann.“¹⁷

2.2.2 Begriffsdefinition und Erläuterung des Beschwerdemanagements

Ausgehend von der Differenzierung der Beschwerden im engeren und weiteren Sinne, findet man auch bei der Begriffsdefinition des Beschwerdemanagements oder der Beschwerdepolitik¹⁸ unterschiedliche Auffassungen. In der Praxis betrachten Unternehmen die Arbeit mit Beschwerden oftmals als passives Konzept und somit das Beschwerdemanagement im engeren Sinne. Hierbei wird ausschließlich auf eingehende Kundenbeschwerden reagiert. Geringe Beschwerderaten gelten so auch heute noch in einigen Unternehmen als Erfolgsindikatoren.¹⁹

Eine umfassendere Definition des Beschwerdemanagements liefert Strauss.

Nach ihm umfasst Beschwerdemanagement „einen komplexen unternehmerischen Handlungsbereich, in dem Unzufriedenheitsartikulationen von Kunden angeregt, entgegengenommen, bearbeitet, beantwortet und im Hinblick auf Verbesserungspotentiale ausgewertet werden.“²⁰ Diese Definition ist prozess- und aufgabenbezogen. Beschwerdemanagement wird hierbei als die Abfolge konkreter Tätigkeiten im Kontext einer Beschwerde angesehen.²¹ Diese Darstellung hat den Nachteil, dass niemals alle beschwerderelevanten Aufgaben dargestellt und eingeordnet werden können. Dennoch orientiert sich die vorliegende Arbeit im Folgenden an der Definition von Strauss, da diese Definition nachstehende Schwerpunkte enthält, die für die weitere Vorgehensweise als wesentlich erscheinen:

- Beschwerdemanagement wird als ein komplexer Bereich im Unternehmen angesehen und nicht als die Aufgabe einer einzelnen Abteilung.
- Weiterhin wird die Stimulation der Beschwerden angesprochen. Die bloße Bereitschaft Beschwerden anzunehmen reicht nicht aus. Es müssen einfach zugängliche Beschwerdewege geschaffen werden. Eine Beschwerde erscheint hierbei nicht als Last, sondern als Geschenk. Sie liefert die Chance der Kundenbindung und stellt einen Feedbackmechanismus dar.²² Folglich ist das Unternehmen dankbar über jede einzelne Beschwerde und regt diese zusätzlich an.
- Ein weiterer wichtiger Bestandteil der Definition ist die Auswertung eingehender Beschwerden unter Berücksichtigung von Verbesserungspotentialen. Die Beschwerdeinformationen müssen richtig aufgearbeitet und den jeweiligen Stellen zugänglich gemacht werden.

2.3 Verhaltenstheoretische Grundlagen des Beschwerdemanagements

Um den Kunden in seinem Beschwerdeverhalten zu verstehen, werden zunächst die verhaltenstheoretischen Grundlagen von Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit dargestellt. Darauf aufbauend werden die Einflussfaktoren auf das Beschwerdeverhalten und auf die Beschwerdezufriedenheit gezeigt.

2.3.1 Kunden(un)zufriedenheit und deren Entstehung nach dem C/D - Paradigma

Wie bereits erläutert, ist unter einer Beschwerde eine „Artikulation von Unzufriedenheit“²³ zu verstehen. Dies setzt voraus, dass die Unzufriedenheit das verursachende Moment der Beanstandung ist. Im Folgenden soll erläutert werden, wie (Un)zufriedenheit entsteht.

In der Literatur existieren unterschiedliche Modelle zur Erklärung der Kunden(un)zufriedenheit. Da eine eindeutige Tendenz zum Confirmation/ Disconfirmation- Paradigm²⁴ festzustellen ist²⁵, wird in der vorliegenden Arbeit dieses Modell als Ausgangspunkt von Kunden(un)zufriedenheit herangezogen. Zunächst soll es durch die Abbildung 1 veranschaulicht werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Entstehung von (Un)-Zufriedenheit²⁶

Hier wird deutlich, dass der Kunde die tatsächlich erbrachte Leistung (Ist - Leistung) mit bestimmten Vergleichsstandards (Soll - Leistung) abgleicht.²⁷ Aus diesem persönlichen Vergleich können sich drei Situationen ergeben: Entspricht die Ist - Leistung der Soll - Leistung tritt Konfirmation ein. Eine positive Konfirmation erlangt der Kunde im Falle, dass die Ist - Leistung besser ist als die Soll - Leistung. Beide Fälle führen zur Zufriedenheit. Empfindet der Kunde die tatsächlich erbrachte Leistung als geringer als die von ihm erwartete Leistung tritt eine negative Diskonfirmation und somit Unzufriedenheit ein. Demnach kann man grundsätzlich zwischen zwei Gründen für die Entstehung von Unzufriedenheit unterscheiden. Entweder ist die vom Unternehmen erbrachte Qualität zu gering oder die Erwartungshaltungen des Kunden zu hoch.²⁸ Dabei sind die Erwartungen von folgenden Faktoren abhängig:²⁹

- von der Unternehmenskommunikation,
-den eigenen Erfahrungen (bisherigen Erlebnissen),
-der interpersonellen Kommunikation (Mund - zu - Mundwerbung) und
- den Wünschen, bzw. Bedürfnissen der Kunden.

Vor allem die ersten beiden Punkte zeigen, dass die Erwartungen des Kunden auch durch das selbst Unternehmen beeinflusst werden. Somit hat das Unternehmen hier direkten Einfluss auf die Zufriedenheit und somit auch auf die Unzufriedenheit der Kunden. Sehr oft vermitteln Firmen Versprechen, die sie nicht halten können.³⁰ Weniger als das Mögliche zu versprechen ist jedoch auch nicht immer die Lösung, da dieses Verhalten Konkurrenz ermutigt, mehr zu leisten. Demnach sollte sich ein Unternehmen vor der Leistungserstellung fragen, was die Kunden wünschen und was wirklich geleistet werden kann, ohne zu wenig zu versprechen.

Auch die bisherigen Erlebnisse sind nicht nur vom Kunden selbst abhängig. Hier beeinflusst die interpersonelle Kommunikation die Wahrnehmung. Negative Erfahrungen von z. B. Freunden und Bekannten beeinflussen die eigene Haltung meist maßgeblich. Folglich ist es notwendig, Beschwerden ernst zu nehmen und ein höchst mögliches Maß an Service zu gewährleisten.

Welche Auswirkungen hat jedoch die Kundenzufriedenheit und warum sollte sie ein Unternehmensziel sein? Zwischen der Kundenzufriedenheit und der Kundenbindung wird von einer positiven Korrelation ausgegangen, welche allerdings nicht immer linear verläuft, bzw. nicht in jedem Fall von Dauer ist.³¹ So haben zufriedene Kunden häufig eine Wiederkaufabsicht. Auch reden sie in vielen Fällen positiv über die Firma und generieren so unter Umständen neue Kunden. Der positiven Reaktion bei Zufriedenheit stehen verschiedene Kundenreaktionen bei Unzufriedenheit gegenüber.

2.3.2 Kundenverhalten bei Unzufriedenheit

Ist ein Kunde mit den Leistungen eines Unternehmens nicht zufrieden, empfindet er ein schlechtes Gefühl, „muss mit diesem Gefühl umgehen und Handlungsmöglichkeiten erwägen.“³² In einer großen Anzahl der Fälle, wollen Kunden diesem negativen Gefühl ausweichen. Ihre Unzufriedenheit wandelt sich entweder zur resignativen Zufriedenheit, d.h. dass der Kunde seine Erwartungen um die Differenz zwischen Soll- und Ist - Leistung senkt, oder zur Pseudo- Zufriedenheit. Im zweiten Fall beschönigt er die Leistungen, um eine größere Zufriedenheit zu erlangen.³³ Gelingt dem Kunden die Angleichung von Soll - und Ist - Leistung, besteht für ihn kein Handlungsdruck mehr. Gelingt es ihm nicht, verfügt er über mehrere Verhaltensalternativen.³⁴ Singh hat in seinem Ansatz zum Beschwerdeverhalten fünf Gruppen von Reaktionsformen zusammengefasst, welche in der Beschwerdeforschung große Akzeptanz finden.³⁵ Demnach kann ein Kunde trotz Unzufriedenheit weiterhin inaktiv bleiben, sich vom Unternehmen distanzieren, negative Mundpropaganda betreiben oder sich beschweren. Auf diese Varianten wird im Folgenden eingegangen. Weiterhin ist zu berücksichtigen, dass die verschiedenen Reaktionen, mit Ausnahme der Inaktivität, nicht zwangsläufig getrennt, sondern auch parallel oder nacheinander auftreten können, was die negative Wirkung zusätzlich erhöht. So können Kunden sich beispielsweise gleichzeitig beim Unternehmen beschweren und negative Mundpropaganda betreiben. Auch ist es denkbar, dass sie sich zuerst an die Firma und daraufhin an Drittinstitute wenden.³⁶

2.3.2.1 Negative interpersonelle Kommunikation

Die Bedeutung von Mundpropaganda ist groß. So vertrauen Menschen persönlichen Empfehlungen häufig mehr als Werbeaussagen.³⁷ Vor allem im Dienstleistungsbereich, wo die Produkte durch Immaterialität gekennzeichnet sind, zählen Erfahrungsberichte. Hierdurch erklärt sich die hohe Gefahr durch negative interpersonelle Kommunikation. So zeigt eine Studie der auf Kundenbeschwerdeforschung spezialisierten TARP³⁸ - Forschungsgruppe, dass die Mehrzahl unzufriedener Kunden ihre Erfahrungen im Schnitt neun bis zehn Personen kundtun. Durch diese Kommunikation verlieren Unternehmen folglich nicht nur den ursprünglich unzufriedenen Kunden sondern im Extremfall auch neun bis zehn weitere potentielle Kunden. Da diese Personen den Fall dann wiederum Anderen erzählen könnten („Multiplikatoreffekt“), ist diese Reaktion für ein Unternehmen besonders gefährlich. Im schlimmsten Fall wendet sich der Kunde sogar an Medien, wie Presse und/oder Rundfunk. Nicht selten liest man Leserbriefe verärgerter Kunden. Demzufolge sollte jedes Unternehmen das Ziel haben, negative Mundpropaganda zu verringern.

2.3.2.2 Künftige Abkehr vom Unternehmen

Auch die Abwanderung stellt eine für das Unternehmen negative Handlungsalternative dar. Ca. 96% aller unzufriedenen Kunden wechseln den Anbieter stillschweigend.³⁹ Dies bedeutet neben dem Verlust eines Kunden auch einen erheblichen Informationsverlust. Dem Unternehmen entgehen Informationen zum Grund der Unzufriedenheit. Weiterhin hat es so nicht die Möglichkeit den Kunden doch noch zu begeistern. Diese Reaktion stellt für den Kunden jedoch die einfachste Maßnahme dar. Vor allem in gesättigten Märkten mit großer Auswahlmöglich an Produkten ist es für Kunden einfacher den Anbieter zu wechseln als sich mit bestehenden Problemen auseinander- zusetzen. Hieraus resultiert die Notwendigkeit, Beschwerdebarrieren abzubauen und den Kunden den Beschwerdeweg so leicht wie möglich zu gestalten.

2.3.2.3 Inaktivität

Eine weitere Handlungsalternative für unzufriedene Kunden besteht in der Inaktivität. Manche Kunden ändern ihr Kaufverhalten trotz Unzufriedenheit nicht. Sie akzeptieren die, in der Firma vorhandene Schwäche und reden auch nicht negativ über das Unternehmen.⁴⁰ Dieses Verhalten könnte verschiedene Gründe, wie z.B. die persönliche Bequemlichkeit, hohe Abwanderungskosten oder fehlende Alternativanbieter, haben. Auf den ersten Blick erscheint dieses Verhalten für den Anbieter als ein Glücksfall. Er hat keine zusätzlichen Aufwendungen und verliert den Kunden nicht. Dementsprechend leben viele Unternehmen nach der Devise die Anzahl der Beschwerenden möglichst gering zu halten.⁴¹ Durch eine solche Einstellung gehen den Unternehmen jedoch wichtige Kundeninformationen verloren. Auch haben sie nun nicht mehr die Chance Schwachstellen zu erkennen und zu beseitigen. Weiterhin können diese inaktiven Kunden nicht als loyal eingestuft werden. Sie sind durch eine gezielte Ansprache der Konkurrenz „(…) relativ leicht zum Wechsel zu bewegen, und bei Auftreten weiterer negativer Vorfälle kann die Toleranzschwelle schnell überschritten sein.“⁴²

2.3.2.4 Beschwerde - ein „Glücksfall“ für das Unternehmen

Demzufolge stellt die Beschwerde die für das Unternehmen wertvollste Reaktionsalternative auf Unzufriedenheit dar. In der Literatur werden Beschwerden auch als „Geschenke“⁴³ bezeichnet. Sie zeigen den Unternehmen die eigenen Schwachstellen sowie Marktchancen auf und geben die Möglichkeit, auf unzufriedene Kunden aktiv zu reagieren. Hierdurch hat das Unternehmen weiterhin die Chance, den Kunden für sich zu behalten. Dennoch sind Beschwerden die am geringsten genutzte Handlungsalternative. Es gilt das so genannte Eisberg - Prinzip. Demnach sind die eingehenden Beschwerden nur die „Spitze des Eisberges“. Der weit aus größere Teil der Unzufriedenen liegt „unterhalb des Wassers“.⁴⁴

2.3.3 Einflussfaktoren auf das Beschwerdeverhalten

Wie bereits dargestellt, sind Beschwerden „Glücksfälle“ für jedes Unternehmen. Es beschweren sich jedoch nicht alle Kunden bei Unzufriedenheit. Folglich stellt sich die Frage, unter welchen Voraussetzungen ein Kunde einem Unternehmen den Gefallen tut und sich beschwert. Das Beschwerdeverhalten wird durch verschiedene Einflussfaktoren bestimmt. In der Literatur findet man hierfür häufig sechs Determinanten des Beschwerdeverhaltens. Diese sind⁴⁵

- Beschwerdekosten,
- Beschwerdenutzen,
- Produktmerkmale,
- Problemmerkmale,
- personenspezifische Merkmale und
- situationsspezifische Merkmale.

Häufig vermeiden Kunden den Beschwerdekontakt, da sie das Kosten - Nutzen - Verhältnis als unangemessen empfinden. In diese Abwägung fließen sowohl materielle Beschwerdekosten, wie vorhandene Telefongebühren und das Porto für ein Beschwerdeschreiben, als auch immaterielle Kosten, wie der Zeitaufwand, ein. Demzufolge hat das Unternehmen direkten Einfluss auf das Beschwerdeverhalten. Verringert es die Beschwerdekosten durch z.B. kosten- freie Telefonnummern, steigt die Beschwerdewahrscheinlichkeit.⁴⁶

Die Beschwerdewahrscheinlichkeit steigt weiterhin durch die Steigerung des Beschwerdenutzens für den Kunden. Die Mehrzahl der Kunden äußert ihren Unmut lediglich, wenn sie Aussicht auf Wiedergutmachung oder auf eine Verhaltensänderung des Unternehmens haben. Durch kundenorientiertes Auftreten verfügt eine Firma hierbei über die Chance, Beschwerden zu stimulieren.⁴⁷ Je kundenfreundlicher ein Unternehmen auf den Markt auftritt, desto ernster genommen fühlen sich die Kunden und gehen eher von einer Kompensationsleistung für schlecht erbrachte Leistungen aus.

In den Entscheidungsprozess für oder gegen eine Beschwerde fließen auch die Produktmerkmale ein, wobei eine Studie zum Beschwerdeverhalten von Kfz - Kunden belegte, dass sowohl die Produktmerkmale als auch die Problemmerkmale einen geringeren Einfluss auf das Beschwerdeverhalten haben als die Beschwerdekosten und deren Nutzen.⁴⁸ Dennoch gilt, dass sich Kunden eher beschweren, wenn der Mangel bei einem kostspieligen oder einem Prestigeprodukten eingetreten ist. Auch das Involvement⁴⁹ beeinflusst die Beschwerdeentscheidung. Ein touristisches Beispiel hierfür sind Flitterwochen. Sie verfügen in den meisten Fällen über ein hohes Involvement. Der Kunde hat sich in der Regel lange mit diesem Produkt auseinandergesetzt und empfindet es als nicht austauschbar. Eine hundertprozentige Leistung ist hierbei von besonderer Bedeutung und schon jede noch so kleine Abweichung von den Erwartungen kann Unzufriedenheit hervorrufen.

Ebenso werden Problemmerkmale beim Beschwerdeverhalten berücksichtigt. Je eindeutiger und objektiver ein Problem ist, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit einer Beschwerde. So wird das unfreundliche Auftreten von Mitarbeitern nicht so schnell zu einer Beschwerde führen wie beispielsweise ein defekter Bus, da Freundlichkeit subjektiv empfunden wird. Weiterhin ist die Anzahl von Beschwerden für Leistungen, bei denen der Verursacher nicht direkt zuzuordnen ist, geringer als jene mit eindeutiger Zuordenbarkeit eines Problemverursachers.⁵⁰

Eine weitere Determinante des Beschwerdeverhaltens sind personenspezifische Merkmale. Es existieren unterschiedliche Studien, welche die Abhängigkeit sozio - demographischer Determinanten, wie dem Geschlecht, dem Alter oder des Familienstandes zum Beschwerdeverhalten untersuchen. Hierzu liegen allerdings sehr unterschiedliche Ergebnisse vor. Demzufolge bestimmen sozio - demographische Faktoren das Verhalten unzufriedener Kunden nicht maßgeblich. Psychographische Eigenschaften hingegen haben einen weitaus höheren Einfluss auf das Beschwerdeverhalten von Kunden.⁵¹ So fördert, bzw. hemmt die generelle Konfliktbereitschaft eines Kunden das Auftreten von Beschwerden. Weiterhin wird angenommen, dass Beschwerdeführer selbstbewusster sind als stillschweigende Kunden.⁵²

Nicht zuletzt haben situationsspezifische Merkmale, wie z.B. Zeitdruck oder Bemerkungen Dritter, Einfluss auf das Beschwerdeverhalten. So kann der Gruppenzwang das Beschwerdeverhalten noch verstärken, während ein geringer zeitlicher Spielraum die Beschwerdeäußerung verhindern kann.⁵³

2.3.4 Beschwerde(un)zufriedenheit

In vielen Branchen sind über die Hälfte aller Kunden mit der Handhabung ihrer Beschwerde unzufrieden.⁵⁴ Umso wichtiger erscheint das Konstrukt der Beschwerdezufriedenheit bzw. Beschwerdeunzufriedenheit. Unter Beschwerde- zufriedenheit versteht man „die Zufriedenheit des Kunden mit der Reaktion eines Unternehmens auf seine Beschwerde.“⁵⁵ Vorraussetzung hierfür ist die Unzufriedenheit des Konsumenten mit einer Unternehmensleistung. Entscheidet sich der Beschwerdeführer nun, dem Unternehmen Hinweise zu seiner Unzufriedenheit zu geben, verbindet er hiermit spezielle Erwartungen. Analog des Entstehungsprozesses von Kundenzufriedenheit⁵⁶ nach dem C/D - Paradigma wird die erwartete Beschwerdeantwort („Soll“) mit der tatsächlichen Unternehmensreaktion („Ist“) verglichen. Abbildung 2 zeigt die Auswirkungen dieses Vergleichs schematisch.

Beschwerdezufriedenheit tritt demnach ein, wenn die Erwartungen übertroffen werden. Liegen die Erwartungen höher als die tatsächliche Unternehmensreaktion entsteht Beschwerdeunzufriedenheit. Als Indifferenz wird der exakte Ausgleich von Erwartungen und Unternehmensreaktion bezeichnet. Der Kunde ist weder zufrieden noch unzufrieden mit der Beschwerdebearbeitung.⁵⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Entstehung von Beschwerdezufriedenheit⁵⁸

Die Erwartungen der Kunden sind allerdings je nach Beschwerdesituation und Beschwerdeführer verschieden. Sie werden durch unterschiedliche Einflussfaktoren bestimmt. Hierzu gehören:

- das Rollenverständnis⁵⁹ des Kunden,
-die Problemrelevanz,
-die von Kunden wahrgenommene Schuld des Anbieters,
-explizite und implizite Reaktionsversprechen des Unternehmens,
-Beschwerdeerfahrungen des Kunden und die
- mündliche Kommunikation anderer Kunden über ihre Beschwerdeerfahrungen.⁶⁰

Hierbei wird deutlich, dass Unternehmen, entsprechend des Modells der Kundenzufriedenheit, auch Einfluss auf die Beschwerdeerwartungen haben. Den weit größeren Einfluss haben sie allerdings auf die tatsächliche Antwort der Beschwerden. Hierfür ist es für Unternehmen von großer Bedeutung zu wissen, welche Qualitätsaspekte der Beschwerdereaktion von den Kunden bewertet werden. Grundsätzlich lassen sich diese Aspekte in vier Dimensionen einordnen.

Zu den Dimensionen gehört die Zugänglichkeit. Es ist den Kunden wichtig, schnell und leicht einen Ansprechpartner zu finden. Er möchte seine Beschwerde auch nur ungern doppelt schildern. Die zweite Dimension umfasst die Interaktionsqualität. Neben Freundlichkeit, Einfühlungsvermögen und Hilfsbereitschaft erwartet der Kunde Verlässlichkeit und eine gewisse Initiative des Bearbeiters. Eine große Bedeutung wird auch der Reaktionsschnelligkeit beigemessen. Dies betrifft sowohl den Versand von Eingangsbestätigungen, als auch den Zeitraum bis zur endgültigen Lösung. Weiterhin erwartet jeder Kunde eine gewisse Fairness des Ergebnisses. Eine Entschuldigung trägt in jedem Fall zur wahrgenommenen Gerechtigkeit bei.⁶¹ Weiterhin sollte es in berechtigten Fällen eine Wiedergutmachung geben. Diese muss auch im Verhältnis zum Mangel stehen und den Kunden für seine Bemühungen entschädigen.⁶²

Gelingt es einem Unternehmen nun Beschwerdezufriedenheit beim Kunden herzustellen, beeinflusst dies die Wiederkaufabsicht und das Wiederkaufverhalten positiv. Auch die Wahrscheinlichkeit negativer Mund - zu Mund - Kommunikation wird hierdurch gesenkt.⁶³ Weiterhin sind Kunden, deren Probleme erfolgreich gelöst wurden, größtenteils zufriedener als Kunden, die nie unzufrieden mit dem Unternehmen waren.⁶⁴

2.4 Der Beschwerdemanagementprozess zur professionellen Umsetzung des Beschwerdemanagements

Um das bereits erläuterte Beschwerdemanagement systematisch und erfolgreich zu implementieren und somit Beschwerdezufriedenheit der Kunden zu erlangen, müssen verschiedene Bereiche, die Beschwerdemanagement- prozesse⁶⁵, beachtet werden. Dieses Kapitel zeigt, welche Aufgaben während des Beschwerdemanagementprozesses zu erfüllen sind. Abbildung 3 stellt die jeweiligen Wege zunächst im Überblick dar. Hierbei wird deutlich, dass die einzelnen Schritte aufeinander aufbauen und durch zusätzliche Verknüpfungen verbunden sind. Der direkte Beschwerdemanagementprozess umfasst die Beschwerdestimulation, die Beschwerdeannahme, die Beschwerdebearbeitung und die Beschwerdereaktion, während der indirekte Beschwerdemanagement- prozess die Beschwerdeauswertung, das Beschwerdemanagementcontrolling, das Beschwerdereporting und die Beschwerdeinformationsnutzung beinhaltet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Beschwerdemanagementprozess nach Strauss/Seidel⁶⁶

2.4.1 direkter Beschwerdemanagementprozess

Zunächst wird der direkte Beschwerdemanagementprozess näher beleuchtet. Er umfasst alle Aufgaben, die mit einem Einzelfall verbunden sind. Der Kunde ist hierbei unmittelbar beteiligt.

2.4.1.1 Beschwerdeannahme - der erste Kontakt mit dem unzufriedenen Kunden

In der Phase der Beschwerdeannahme legt das Unternehmen die Basis für die Beschwerdezufriedenheit. So ist die Beschwerdeunzufriedenheit selbst bei einer vollständigen Problemlösung hoch, wenn das Kundenanliegen durch unfreundliche Mitarbeiter entgegen genommen wurde.⁶⁷ In solch einem Fall dürfte die Aussicht des Unternehmens den Kunden wieder zu besänftigen, um ein Vielfaches gesunken sein. Aus diesem Grund erklärt sich die erhebliche Bedeutung des Erstkontaktes im gesamten Beschwerdemanagementprozess. Aufgabe des Unternehmens ist es, den Beschwerdekontakt für den Kunden so positiv wie möglich einzurichten.⁶⁸ Dreyer/Dehner erarbeiteten hierfür einen „Leitfaden für den Umgang mit dem Kunden“.⁶⁹ Dieser zeigt mögliche Fehler in der Handhabung mit Beschwerenden. Hiernach steht die Gewinnung der richtigen Einstellung an erster Stelle. Man darf Beschwerden nicht als Hindernis, sondern muss sie als normalen Teil des Arbeitsalltags betrachten. Weitere Punkte des Leitfadens sind das Zeigen von Verständnis, die Anerkennung der Kundenprobleme und der Versuch, sich in die Lage des Kunden zu versetzen. Ein zusätzliches Ziel ist die gemeinsame Problemlösung mit dem Kunden.

Damit ein Mitarbeiter so oder ähnlich mit den Kunden umgehen und kommunizieren kann, benötigt er allerdings gewisse Kompetenzen. Das Prinzip des Complaint Ownership vermittelt den Angestellten eines Unternehmens die nötige Befugnis. Hierbei ist der Mitarbeiter, welchem das Anliegen durch den Beschwerdeführer zuerst zugetragen wird, für die Annnahme, Erfassung und für die schnelle Bearbeitung der Beschwerde zuständig. Der Mitarbeiter erhält somit das „Eigentum an der Beschwerde“ (Complaint Ownership).⁷⁰ Selbst wenn die Beschwerde nicht in den Zuständigkeitsbereich des jeweiligen Mitarbeiters fällt, ist er für die Delegation der Beschwerde verantwortlich.

Dieses Prinzip bietet dem Kunden den Vorteil, dass er sich nur einmalig beschweren muss und auch nur einen Ansprechpartner hat. Dies stärkt die persönliche Vertrauensbasis zwischen Mitarbeiter und Kunden.

Während der Beschwerdeannahme entstehen vielfältige Informationen, die für das Unternehmen und für den weiteren Umgang mit dem Beschwerdefall notwendig sind. Diese Beschwerdeinhalte müssen erfasst und nach gewissen Vorgaben strukturiert werden. Dieser Vorgang bietet die Grundlagen für die Dokumentation des Falles, für eine aussagekräftige Analyse und für das Controlling. Andererseits muss auf Basis der Daten die zügige Bearbeitung der Beschwerde gewährleistet werden.⁷¹ Es stellt sich nun die Frage, welche Daten aufgezeichnet werden sollen. Man unterscheidet generell zwischen zwei Arten von Beschwerdeinformationen. Die Beschwerdeinhaltsinformationen zeigen Details zum Beschwerdeproblem, Beschwerdeführer und Beschwerdeobjekt auf, während die Beschwerdebearbeitungsinformationen Details über die Beschwerdeannahme, die Beschwerdebearbeitung und die Beschwerdelösung beinhalten.⁷²

Zur vollständigen Erfassung der Beschwerdeinformationen können Erfassungsformulare und Vordrucke, welche die spätere Eingabe in Datenbanken erleichtern, dienen. Sie zeigen dem Kunden bei der Beschwerdeaufnahme eine gewisse Professionalität und bieten den Mitarbeitern gleichzeitig einen Gesprächsleitfaden. Durch die schriftliche Aufnahme ist eine spätere Auswertung allerdings zeitaufwendig und die erneute Eingabe in Statistiken ist mit Doppelarbeit verbunden. Als Alternative hierzu werden Beschwerdemanagementsoftwares angesehen. Durch die sofortige Eingabe der Daten durch die Mitarbeiter in den Computer wird Zeit gespart und es wird die Grundlage für die professionelle Bearbeitung der weiteren Beschwerdemanagementprozesse geschaffen. Hinterlegte Erfassungskategorien ermöglichen den Mitarbeitern vor allem in persönlichen Gesprächen eine effiziente Informationseingabe. Diese Vereinfachung des Verwaltungsaufwandes bringt weiterhin große Kosten- und Zeiteinsparungspotentiale mit sich. Auf diese Art gelang es einem weltweit führendem Reiseunternehmen die Antwortzeit der Beschwerden um ca. 50% zu verkürzen.⁷³ Dennoch werden nur ca. 37% der persönlich vorgebrachten Beschwerden in Datenbanken aufgezeichnet.⁷⁴ Somit entfallen den betroffenen Beschwerdemanagement Unternehmen viele Chancen und sie können kein vollkommenes Bild über das Beschwerdeverhalten erlangen.

2.4.1.2 Beschwerdebearbeitung

In vielen Fällen fallen Beschwerdeannahme und Beschwerdebearbeitung zusammen. Hier gelingt es den Mitarbeitern schon während des Erstkontaktes die Probleme der Kunden zu deren Zufriedenheit zu lösen.⁷⁵ Ist die Problemklärung nicht direkt möglich, folgen weitere Schritte. Demzufolge beinhaltet die Beschwerdebearbeitung alle internen Handlungen, die zur Pflege einer Beschwerde unerlässlich sind. Durch diese Schritte soll Beschwerdezufriedenheit unmittelbar hergestellt werden.⁷⁶ Die wesentliche Frage hierbei ist, „wer was bis wann in welcher Reihenfolge macht.“⁷⁷ Um diese Frage zu beantworten, müssen⁷⁸

- Prozesse identifiziert und festgelegt,
- Verantwortliche benannt,
-Bearbeitungstermine festgehalten und
-Überprüfungsmechanismen der Terminierung (mittels Software) installiert werden.

Die Definition einheitlicher Beschwerdebearbeitungsprozesse stellt die Voraussetzung der Beschwerdebearbeitung dar. Hierzu sollte zunächst eine Ist - Analyse der vorhandenen Prozesse stattfinden. Während der Analyse werden die Prozesse auf Effizienz geprüft und beobachtet in welchen Bereichen sie anfallen. Daraufhin folgt die Konkretisierung der Prozesse indem Verantwortliche festgelegt und Bearbeitungszeiten definiert werden. Die Erstellung eines Diagramms zur Darstellung der Abläufe dient der Visualisierung für alle Mitarbeiter. Weiterhin zeigt solch ein Schaubild alle Phasen der Bearbeitung auf, deutet auf Abhängigkeiten der Einzelschritte hin und hilft hierdurch Fehlerquellen frühzeitig zu erkennen.⁷⁹

Zur Kontrolle der vorgegebenen Terminierung ist es empfehlenswert, ein hierarchieübergreifendes Mahn- und Eskalationssystem einzuführen.

[...]

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¹ Klein, A. (2003), S. 7.

² Vgl. Homburg C./ Fürst A. (2003b), S. 28.

³ Born, K. (2002), S. 5.

⁴ Vgl. Dreyer A. (2002), S. 24.

⁵ Im Folgenden nur Vetter Touristik genannt.

⁶ Vgl. Bruhn, M. (2007), S. 3.

⁷ Hybrid bedeutet zweierlei Herkunft.

⁸ Bruhn, M. (2007), S. 1.

⁹ Vgl. Busch B. G. (1998), S. 24 ff.

¹⁰ Vgl. Jeschke K. (2005), S. 15.

¹¹ Zitiert nach Born K. (2005).

¹² Vgl. Jeschke K. (2005); S. 16.

¹³ Vgl. Fürst A. (2005), S. 8.

¹⁴ Vgl. Strauss B./ Seidel W. (2007), S. 49.

¹⁵ Vgl. Fürst A. (2005), S. 9.

¹⁶ Fürst A. (2005), S. 10.

¹⁷ Haeske U. (2001), S. 11.

¹⁸ Die Begrifflichkeiten Beschwerdemanagement und Beschwerdepolitik werden in der Literatur häufig synonym gebraucht. (vgl. Wimmer F./ Roleff R. (1998), S. 278).

¹⁹ Vgl. Steichert, O. (1995), S. 51.

²⁰ Strauss, B. (2006), S.317.

²¹ Vgl. Fürst A. (2005), S. 10.

²² Vgl. Barlow J./ Møller C. (2003), S.12.

²³ Strauss B./ Seidel W. (1998), S. 29.

²⁴ Im Folgenden C/D - Paradigma genannt.

²⁵ Vgl. Homburg C./ Giering A./ Hentschel F. (1999), S. 84.

²⁶ Vgl. Homburg C./ Giering A./ Hentschel F. (1999), S. 85.

²⁷ Vgl. Homburg C./ Giering A./ Hentschel F. (1999), S. 84.

²⁸ Vgl. Dreyer A./ Dehner C. (1998), S. 22.

²⁹ Vgl. Hausmann, A. (2001), S. 70 f.

³⁰ Typische Versprechen in der Tourismusbranche sind beschönigte Hotelbeschreibungen, bei denen der Kunde häufig „zwischen den Zeilen lesen“ muss, um den wahren Zustand des Hotels herauszubekommen. (Vgl. Dreyer A./ Dehner C. (1998), S. 23).

³¹ Vgl. Hausmann, A. (2001), S. 71.

³² Strauss B./ Seidel W. (1998), S. 47.

³³ Vgl. Dreyer A./ Dehner C. (1998), S. 28.

³⁴ Vgl. Strauss B./ Seidel W. (1998), S. 48.

³⁵ Vgl. Homburg/Fürst (2006), S. 6.

³⁶ Vgl. Homburg/ Fürst (2003a), S. 2.

³⁷ Vgl. Barlow J./ Møller C. (2003), S.50.

³⁸ Die Abkürzung TARP steht für Technical Assistance Research Programms.

³⁹ Vgl. Hübner S. (1999), Internet: http://www.competence-site.de.

⁴⁰ Vgl. Strauss B./ Seidel W. (1998), S. 49.

⁴¹ Vgl. Haeske U. (2001), S. 11.

⁴² Strauss B./ Seidel W. (1998), S. 49.

⁴³ Vgl. Barlow J./ Møller C. (2003), S.21 ff.

⁴⁴ Vgl. Rumpke C. A. (2005), S. 59.

⁴⁵ Vgl. Strauss B./ Seidel W. (1998), S. 50 f.; siehe dazu auch Dreyer A./ Dehner C. (1998), S. 141 f.

⁴⁶ Vgl. Dreyer A./ Dehner C. (1998), S. 141.

⁴⁷ Vgl. Strauss B./ Seidel W. (1998), S. 51.

⁴⁸ Vgl. Hansen U./ Jeschke K. (2000), S. 443.

⁴⁹ Von Involvement spricht man im Marketing, um das „Maß an innerer Beteiligung sowie die Tiefe der Qualität der Informationsverarbeitung“ (Vgl Felser G., Kaupp P. (2001), S.56) auszudrücken.

⁵⁰ Vgl. Strauss B./ Seidel W. (1998), S. 52 f.

⁵¹ Vgl. Homburg/ Fürst (2006), S. 11 f.

⁵² Vgl. Borth B. - O. (2004), S. 34.

⁵³ Vgl. Dreyer A./ Dehner C. (1998), S. 143; siehe dazu auch Strauss B./ Seidel W. (1998), S.

⁵⁴ Vgl. Strauss B. (2006), S. 326.

⁵⁵ Strauss B. (2006), S. 318.

⁵⁶ Siehe dazu Pkt. 2.3.1, S. 7 f. dieser Arbeit.

⁵⁷ Vgl. Straus B. (2006), S. 319.

⁵⁸ Strauss B. (2006), S. 319.

⁵⁹ Das Rollenverständnis beschreibt die Vorstellung des Kunden zur Rollenverteilung zwischen Unternehmen und ihm selbst. Hierunter fällt in erster Linie die Pflichten und Rechten - Verteilung der Geschäftspartner. Die Erwartungsstandards liegen höher, wenn der Kunde den Anbieter in einer „dienenden“ Rolle betrachtet.

⁶⁰ Vgl. Strauss B. (2006), S. 321 ff.

⁶¹ Vgl. Homburg C./ Fürst A. (2006), S. 29.

⁶² Vgl. Strauss B. (2007), 71 f.

⁶³ Vgl. Homburg C./ Fürst A. (2006), S. 19.

⁶⁴ Vgl. Homburg C./ Fürst A. (2003b), S. 2.

⁶⁵ „Unter Prozessen versteht man eine Gruppe von logisch aufeinander folgender und aufeinander abgestimmter Aktivitäten.“ (Strauss (2007), S.181).

⁶⁶ Strauss B. /Seidel W. (2003), S.21.

⁶⁷ Vgl. Tax, S.S. /Brown S. W. (2000), S. 99.

⁶⁸ Vgl. Dreyer A./ Dehner C. (1998), S. 151.

⁶⁹ Siehe dazu „Leitfaden für den Umgang mit unzufriedenen Kunden“ im Anhang S. 73 dieser Arbeit.

⁷⁰ Vgl. Strauss B./ Seidel W. (1998), S. 103.

⁷¹ Vgl. Strauss B./ Seidel W. (1998), S. 106 f.

⁷² Vgl. Strauss B./ Seidel W. (1998), S. 106 ff.

⁷³ Vgl. Franke M./ Rombach P. (2005), Internet: http://www.ecin.de.

⁷⁴ Vgl. Strauss B./ Schöler A. (2003), S. 49.

⁷⁵ Vgl. Kleinschmidt N. (2005), S. 81.

⁷⁶ Vgl. Strauss B./ Schöler A. (2003), S. 145.

⁷⁷ Vgl. Strauss B./ Seidel W. (2007), S. 181.

⁷⁸ Vgl. Kleinschmidt N. (2005), S. 81, siehe dazu auch Strauss B./ Seidel W. (2007), S. 145 ff.

⁷⁹ Vgl. Strauss B./ Seidel W. (2007), S. 193.