Der Einzelhandel ist heute durch einen enormen Kosten- und Wettbewerbsdruck belastet. Ursachen hierfür liegen in der hohen Veränderungsdynamik, die durch Mega-Trends, wie bspw. die Globalisierung oder die veränderten Konsumentenbedürfnisse ausgelöst wurden (Loos-Neidhart 2005, S. 1). Diese Entwicklung verdeutlicht auch eine Umfrage von Roland Berger Market Research, in der Manager von Einzelhandelsunternehmen in den kommenden
Jahren deutliche Veränderungen in ihrer Branche erwarten (Irrgang 2004, S. 19). Gleichzeitig erhöht sich der Konkurrenzdruck durch das Auftreten neuer Anbieter und neuer Angebotsformen und -bündelungen im Markt (Zentes/Swoboda 1999, S. 40 ff).
Will ein Einzelhändler unter diesen Vorraussetzungen konkurrenzfähig bleiben, so muss er in der Lage sein, einen kundengerechten Sortiments-Mix, d.h. aktuelle, qualitätsvolle und vielfältige Ware zu gleichzeitig tiefen Preisen anzubieten (Müller-Hagedorn 1998, S. 494f.). Im Kampf um die entsprechenden Marktanteile kommt dabei der Beschaffung eine immer größer werdende Rolle zu (Arnold 1998, S. 235f.). Da der Einzelhändler bei der Beschaffung nur über eine geringe eigene Wertschöpfung verfügt und sich die Wertschöpfung auf die Distribution bezugsfertiger Güter konzentriert (Koppelmann 2000, S. 6), wird die Notwendigkeit einer optimalen Beschaffungsstrategie noch deutlicher. Wenn einem Händler die Zugänge zu den schnellen, qualitativ zuverlässigen, preislich interessanten und logistisch erschlossenen Märkten fehlen, wird er kaum in der Lage sein, seine Waren zu verkaufen. Allerdings bedeutet die Umsetzung bedürfnisgerechter Sortimente mehr, als nur den Zugang zu guten Beschaffungsquellen zu schaffen (Rudolph/Loos 2006, S. 719). Der Handel muss heute in der Lage sein, aus den Absatzmarktstrategien effiziente und zielgerichtete Anforderungen für das Beschaffungswesen zu entwickeln. Nur so kann er das Spannungsfeld zwischen konsequenter Absatzmarktorientierung (zur Erschließung von Umsatzpotenzialen) und Rationalisierung in der Supply Chain (zur Realisierung von Kosten- und Zeitvorteilen) überbrücken (Loos- Neidhart 2005, S. 2).
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Begriffliche Abgrenzung
2.1 Der Beschaffungsbegriff
2.2 Strategische Beschaffung als Teilkonzept der Beschaffung
2.3 Die Beschaffungskanäle
2.4 Situative Clusterung der Beschaffungsprozesse
3 Die Entwicklungstendenzen im Einzelhandel
3.1 Treibende Kräfte des Beschaffungsmanagement
3.1.1 Externe Kräfte
3.1.2 Interne Kräfte
3.2 Entwicklungspfade im Beschaffungsmanagement
4 Optimierung der Beschaffung mittels ECR
4.1 Überblick der Entwicklungen
4.2 Das ECR Konzept
4.2.1 Die traditionelle Lieferantenbeziehung
4.2.2 ECR als Auslöser für eine Änderung des Beschaffungsmanagements
4.3 Absatzmarktorientierte Beschaffung im ECR mittels Category Management
4.3.1 Die Bedeutung des CM
4.3.2 Vorteile und Ziele der kooperativen Sortimentspolitik
4.3.3 Problemfelder der kooperativen Sortimentspolitik
4.3.4 Fallbeispiel: KarstadtQuelle
4.4 Prozessorientierte Beschaffung im ECR mittels SCM
4.4.1 Die Supply Side des ECR
4.4.2 Problemfelder im SCM
4.4.3 CPFR als unternehmensübergreifende Lösung
4.4.3.1 Erklärung des Begriffs
4.4.3.2 Effizienzvorteile durch CPFR
4.4.3.3 Problemfelder des CPFR
4.4.3.4 Fallbeispiel: Karstadt/Quelle
5 Internationale Beschaffung
5.1 Überblick
5.2 Global Sourcing
5.2.1 Determinanten des Global Sourcing
5.2.2 Vorteile und Ziele des Global Sourcing
5.2.3 Wege der internationalen Beschaffung
5.2.4 Low Cost Country Sourcing vs. Speed Sourcing
5.2.5 Fallbeispiel: H&M
5.3 Problemfelder und Herausforderungen der internationalen Beschaffung
6 Die kooperative Beschaffung
6.1 Überblick
6.2 Internationale Kooperation
6.2.1 Entwicklungsursache
6.2.2 Beispiel Alidis/Agenor
6.3 Virtuelle bzw. temporäre Allianzen
6.3.1 Entwicklungsursache
6.3.2 Erscheinungsformen virtueller Kooperationen
6.3.3 Vorteile und Problemfelder einer virtuellen Allianz
7 Die beziehungsorientierte Beschaffung
7.1 Überblick
7.2 Das Supplier Relationship Management
7.2.1 Ursachen des Supplier Relationsship Managements
7.2.2 Ziele und Entscheidungsfelder des Supplier Relationship Managements
8 Die elektronische Beschaffung
8.1 Überblick
8.2 Elektronische Marktplätze
8.3 Bedeutung elektronischer Marktplätze für die Beschaffungscluster
8.4 Potenziale und Problembereiche der elektronischen Beschaffung
9 Fazit und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit analysiert das strategische Beschaffungsmanagement im Einzelhandel unter Berücksichtigung der aktuellen Marktveränderungen. Das primäre Ziel ist es, Entwicklungstendenzen aufzuzeigen, Handlungsfelder zu identifizieren und Zukunftspotenziale zu bewerten, die Handelsunternehmen helfen, im verschärften Wettbewerb bestehen zu können.
- Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten
- Einsatz von ECR (Efficient Consumer Response) und Category Management
- Prozessorientierung und Supply Chain Management (SCM)
- Internationale Beschaffungsstrategien wie Global Sourcing
- Bedeutung der Digitalisierung und elektronischer Marktplätze
Auszug aus dem Buch
4.2.1 Die traditionelle Lieferantenbeziehung
Im traditionellen Beschaffungsmanagement waren die Einkäufer unter anderem für die Erstellung des Sortiments, die Lieferantenauswahl und die Verfügbarkeit der benötigten Waren zuständig (Oertel/Abraham 1994, S. 177). Soweit dies möglich war, versuchte ein Händler die eigene Verhandlungsstärke auszubauen und die Position des Herstellers zu schwächen (Brettschneider 1999, S. 3). Die Beziehung zu den Lieferanten erfolgte somit auf zwei Ebenen, nämlich der Transaktions- und der Beziehungsebene Die Transaktionsebene umfasst dabei die Planung und Umsetzung der Real- und Nominalgüterströme, während sich die Beziehungsebene mit den offenen und verdeckten Intentionen beim Eingehen von Transaktionen und dem Beziehungsklima beschäftigte (Laurent 1996, S. 99ff.).
Das Ziel der Händler bestand in der Positionierung der Einkaufsstätte, während der Hersteller den Aufbau von Präferenzen für seine eigene Marke anstrebte. Folgen dieser Ziele waren Desinformationen, Konfrontationen und gegenseitige Ausbeutung (Drosten 1997, S. 35). Die Transaktionsdimensionen innerhalb der traditionellen Lieferantenbeziehung bestanden dabei in einer geringen Spezifität, da Lieferanten austauschbar waren und einer geringen Komplexität, da nur eine einzig Verhandlungsschnittstelle zwischen den Beteiligten bestand. Diese opportunistischen und flüchtigen Lieferantenbeziehungen behinderten die Nutzung von Effizienzsteigerungspotenzialen und führten zu überhöhten Produktion, Logistik- und Vermarktungskosten sowie langen Prozesszeiten (Brettschneider 1999, S. 6ff.).
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung beleuchtet den wachsenden Kosten- und Wettbewerbsdruck im Einzelhandel und leitet daraus die wachsende Bedeutung des strategischen Beschaffungsmanagements ab.
2 Begriffliche Abgrenzung: Dieses Kapitel definiert zentrale Begriffe wie Beschaffung, strategisches Beschaffungsmanagement und Beschaffungskanäle und grenzt diese voneinander ab.
3 Die Entwicklungstendenzen im Einzelhandel: Das Kapitel untersucht die externen und internen Treiber, die den fundamentalen Wandel im Beschaffungsmanagement des Einzelhandels ausgelöst haben.
4 Optimierung der Beschaffung mittels ECR: Hier wird der ECR-Ansatz detailliert betrachtet, inklusive Category Management zur Marktorientierung und SCM sowie CPFR zur Prozessoptimierung.
5 Internationale Beschaffung: Dieses Kapitel analysiert das Global Sourcing als strategisches Instrument, inklusive der Trends "Low Cost Country Sourcing" und "Speed Sourcing".
6 Die kooperative Beschaffung: Es wird die Bedeutung von horizontalen Kooperationen wie Einkaufsgemeinschaften und virtuellen Allianzen für die Wettbewerbsfähigkeit beleuchtet.
7 Die beziehungsorientierte Beschaffung: Dieses Kapitel erläutert das Supplier Relationship Management (SRM) als Ansatz zur Professionalisierung der Zusammenarbeit mit strategisch wichtigen Lieferanten.
8 Die elektronische Beschaffung: Die Rolle von IT-Systemen und elektronischen Marktplätzen bei der Vernetzung und Effizienzsteigerung im Beschaffungsprozess wird hier untersucht.
9 Fazit und Ausblick: Das Fazit fasst die zentralen Tendenzen zusammen und gibt einen Ausblick auf die Notwendigkeit einer stärkeren Vernetzung und Digitalisierung in der Zukunft.
Schlüsselwörter
Strategisches Beschaffungsmanagement, Einzelhandel, ECR, Category Management, SCM, Global Sourcing, Einkaufskooperation, Supplier Relationship Management, CPFR, Prozessorientierung, Digitalisierung, Lieferantenbeziehung, Wettbewerbsvorteil, Wertschöpfungskette, Effizienzsteigerung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Diplomarbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit dem strategischen Beschaffungsmanagement im Einzelhandel und untersucht, wie Handelsunternehmen durch moderne Konzepte auf wachsende Marktveränderungen reagieren können.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentrale Themen sind die effiziente Reaktion auf Kundennachfrage (ECR), die Zusammenarbeit in der Lieferkette (SCM), internationale Beschaffungsstrategien (Global Sourcing) sowie beziehungsorientierte Ansätze wie das Supplier Relationship Management.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Ziel ist es, aktuelle Entwicklungstendenzen im Beschaffungsmanagement zu identifizieren, bestehende Handlungsfehler in traditionellen Strukturen zu analysieren und Zukunftspotenziale durch neue Strategien aufzuzeigen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse bestehender betriebswirtschaftlicher Theorien, unterstützt durch die Untersuchung aktueller Praxisbeispiele aus dem Handel (z.B. KarstadtQuelle, H&M).
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in verschiedene Strategiefelder: von der Optimierung durch ECR und Category Management über internationale Beschaffungswege bis hin zu digitalen Möglichkeiten wie elektronischen Marktplätzen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind insbesondere strategisches Beschaffungsmanagement, ECR, Global Sourcing, Category Management und Supplier Relationship Management.
Welche Rolle spielt die Informationstechnologie in dieser Arbeit?
Die IT wird als zentraler Enabler für alle modernen Ansätze betrachtet. Ohne den digitalen Datenaustausch, wie ihn z.B. EDI oder CPFR ermöglichen, wäre die notwendige Prozessintegration in der modernen Supply Chain nicht realisierbar.
Warum wird das Fallbeispiel Karstadt/Quelle angeführt?
Das Fallbeispiel dient dazu, die praktische Implementierung von CPFR-Prozessen zu veranschaulichen. Es zeigt sowohl den Erfolg durch hohen automatisierten Datenaustausch als auch die Herausforderungen bei der Skalierung solcher Systeme.
- Quote paper
- Diplomkauffrau Marie Kuppler (Author), 2007, Strategisches Beschaffungsmanagement im Einzelhandel - Entwicklungstendenzen, Handlungsfelder und Zukunftspotenziale, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/86723
