Die Nutzwertanalyse als Instrument des Controlling

Gliederung der Arbeit

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Controlling
2.1 Ursprung und Entwicklung
2.2 Funktionen und Aufgaben
2.3 Theoretische Fundierung
2.4 Funktionale Einordnung und Teilsysteme

3. Nutzwertanalyse als Instrument des Controlling
3.1 Entstehung der Nutzwertanalyse
3.2 Erklärung und Vorgehensweise
3.3 Beispiel einer Nutzwertanalyse
3.4 Beurteilung

4. Abschließende Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Mögliche funktionale Einordnung des Controlling

Abb. 2: Bewertungsmatrix einer Nutzwertanalyse

1. Einleitung

Die Meinungen über den Begriff Controlling sind durchaus kontrovers. Sie reichen von „Modewort“ über „Antwort des Rechnungswesens auf das Vordringen des Marketing“ sowie „Überfunktion des Rechnungswesens“ bis hin zur Einstufung als „existenz- oder zielorientierungssichernde Unternehmensphilosophie“.^[1] Der erste Themenkomplex dieser Arbeit beschäftigt sich näher mit dem Controlling. Es soll Aufschluss über die Entstehung und Entwicklung, die Funktionen und Aufgabenbereiche sowie die Einordnung und Existenzberechtigung des Controlling als betriebliche Funktion gegeben werden.

Im zweiten Teil wird die Nutzwertanalyse behandelt. Sie kann als ein Instrument des Controlling zur Alternativenauswahl, z.B. im Rahmen von Investitionsprozessen, gekennzeichnet werden. Neben der Erklärung und Durchführung schließt das Kapitel eine Bewertung dieser Technik ein. Der Begriff „Nutzwert“ bezeichnet den zahlenmäßigen Ausdruck für den subjektiven Wert einer Investition hinsichtlich des Erreichens vorgegebener Ziele.^[2]

Die Nutzwertanalyse ist abzugrenzen von der Wertanalyse. Die Nutzwertanalyse ist eine Entscheidungshilfe, mit der aus einer großen Anzahl von Möglichkeiten, z.B. Produkten, Verfahren oder Ideen, unter Berücksichtigung von verschiedenen Bewertungskriterien die günstigste Alternative ermittelt wird, dagegen ist die Wertanalyse ein Optimierungsverfahren, um z.B. die Kosten eines Produktes bei gleichbleibender Qualität zu minimieren.^[3]

2. Controlling

Das Controlling ist eine der sich am stärksten wandelnden Funktionen im Unternehmen. Bezüglich des Controlling-Begriffes gibt es weder in der betriebswirtschaftlichen Theorie noch in der betriebswirtschaftlichen Praxis eine einheitliche Auffassung. Gleiches gilt auch für die möglichen Inhalte des Controlling und die Funktion des Controllers.^[4] Bei den Ausführungen im Laufe dieses Kapitels wird von der heute herrschenden Meinung über Controlling ausgegangen, wie sie von führenden Fachvertretern wie Péter Horváth oder Hans-Ulrich Küpper zum Ausdruck gebracht wird.

2.1 Ursprung und Entwicklung

Die Wurzeln des Controlling werden bei den Ägyptern, zur Zeit des Pyramidenbaus, gesehen. Schon damals wurde die Materialverwendung für den Bau der Pyramiden genau überwacht. Die Bezeichnung Controlling geht auf das lateinische „contrarotulus“ zurück, was Gegenrechnung heißt. Sie wurde im 13. Jahrhundert erstmalig nachgewiesen, der Gegenrechner war der contrarotularius. „Contra-“ wurde im Laufe der Zeit irrtümlich mit „compt-“ fehlgedeutet. Compter ist das französische Gegenstück zum englischen to count. Ab dem 16. Jahrhundert wurde vom Comptroller gesprochen, welche Bezeichnung auch heute noch vereinzelt anzutreffen ist.^[5]

Der erste amerikanische Comptroller ist 1778 erwähnt worden. Er war für die Ordnungsmäßigkeit des Haushaltes eines Staates zuständig. Das Controlling und seine Vorläufer beschränkten sich lange Zeit auf staatliche Stellen. Im Mittelpunkt stand die Kontrolle und Dokumentation von Einnahmen und Ausgaben.^[6] In den USA hielt das Controlling in den Unternehmen vor ungefähr 100 Jahren allmählich Einzug. Zunehmend wurden die Controller neben Dokumentations- und Kontrollaufgaben auch mit Planungs- und Koordinationsaufgaben betraut. Controller waren meist der Geschäftsführung zugeordnet.^[7]

In Deutschland blieb das Konzept des Controlling lange Zeit unbekannt, noch in den 60er Jahren des letzten Jahrhunderts findet sich Controlling lediglich in Tochterunternehmen amerikanischer Konzerne wieder. 1974 verfügen bereits 90 % der deutschen Großunternehmen über ein institutionalisiertes Controlling.^[8] Seit dem findet Controlling auch in kleinen und mittleren Unternehmen zunehmend Einzug.^[9] Allerdings hat sich das Controlling im Zeitverlauf gewandelt: Während Controlling früher meist mit Kontrolle gleichgesetzt wurde, wird es heute nach moderner Auffassung als umfassende Funktion angesehen, auf deren Aufgaben im folgenden Kapitel näher eingegangen wird. Jedoch ist es nicht auszuschließen, dass auch Buchhalter und Kostenrechner unter dem Titel Controller gesucht werden, da sich für die Begriffe Controller und Controlling kein einheitlicher deutschsprachiger Begriff durchgesetzt hat.^[10]

2.2 Funktionen und Aufgaben

Aus der betrachteten historischen Entwicklung geht hervor, dass die Ursprünge des Controlling im Rechnungswesen und in der Kontrollfunktion liegen. Im Laufe der Zeit sind jedoch immer wieder neue Aufgaben für das Controlling hinzugekommen. Die nachfolgende Aufstellung soll einen kurzen Überblick über den Aufgabenkomplex des Controlling geben.

Führungsunterstützungs- und Koordinationsfunktion

Heute wird das Controlling als eigenständiges Führungsteilsystem^[11] angesehen, welches die Unternehmensleitung durch die Koordination des Führungsgesamtsystems unterstützt. Dabei müssen die Führungsaktivitäten innerhalb der betrieblichen Funktions- und Querschnittsbereiche aufeinander abgestimmt werden. Darüber hinaus hat Controlling auch die Führungsaktivitäten der unterschiedlichen Teilbereiche zu koordinieren.^[12] Unabhängig davon beinhaltet das Aufgabenspektrum des Controlling die Abstimmung von Führungsaktivitäten innerhalb der Führungsteilsysteme Planung, Kontrolle, Organisation und Personalführung sowie zwischen diesen. Die Hauptaufgabe des Controlling liegt somit heute in der Koordination von Entscheidungen und Handlungen, das Controlling nimmt im Rahmen der Führungsunterstützungsfunktion eine Koordinationsfunktion wahr.^[13]

Die der Koordinationsaufgabe des Controlling zugeordneten Funktionen werden im folgenden erläutert:

- Zielausrichtungsfunktion

Sämtliche Führungsaktivitäten der Unternehmung sind vom Controlling auf die bestmögliche Erreichung der Unternehmensziele auszurichten. Im Rahmen der Unternehmensplanung sind aus den Zielen des Gesamtunternehmens Zielvorgaben für die einzelnen Funktionsbereiche zu erarbeiten und die Einhaltung dieser Vorgaben durch Gegenüberstellung der geplanten Werte und der Ist-Ausprägungen zu überwachen. Bei Zielabweichungen ist das Management über diese und deren Ursachen zu Informieren.^[14] Darüber hinaus sind gegensteuernde Maßnahmen vom Controlling einzuleiten, z.B. ein Kostensenkungsprogramm.^[15] Da das Management über das solche Maßnahmen betreffende notwendige Expertenwissen meist nicht verfügt und somit auf das Controlling angewiesen ist, wird an dieser Stelle die reine Führungsunterstützungsfunktion des Controlling unterwandert und bekommt den Charakter einer Führungsfunktion mit Entscheidungskompetenz.^[16]

- Anpassungs- und Innovationsfunktion

Eine weitere Aufgabe des Controlling ist das Reagieren auf laufende Umweltentwicklungen des Unternehmens bzw. Beeinflussung dieser. Hier ist die Koordination von Planung und Kontrolle von besonderer Bedeutung. Es wird zielorientiert auf Veränderungen mit entsprechenden Maßnahmen reagiert, welches zu einer ständigen Anpassung und Innovation führt.^[17] Dies ist durch den verschärften Wettbewerb auf meist gesättigten Märkten und immer kürzer werdende Produktlebenszyklen von besonderer Bedeutung, wenn ein Unternehmen erfolgreich bleiben will. Ziele und Vorgaben müssen kontinuierlich an die Umweltgegebenheiten und -anforderungen angepasst und neue Handlungsalternativen entwickelt werden.^[18]

- Querschnittsfunktion und Servicefunktion

Des weiteren ist das Controlling dafür verantwortlich, sämtliche Entscheidungsträger in den einzelnen Führungsteilsystemen mit den benötigten Informationen zu versorgen. Als Informationslieferant für das Management erfüllt das Controlling somit eine Servicefunktion. Dafür ist zuerst der den Aufgaben entsprechende Informationsbedarf festzustellen. Es müssen Schnittstellen zu den Datenlieferanten hergestellt werden. Hierdurch erhält das Controlling den Charakter einer Querschnittsfunktion, die die verschiedenen Führungsteilsysteme durchdringt und überlagert. Neben internen Quellen wie der Buchhaltung und der Kostenrechnung oder Stücklisten und Arbeitsplänen müssen auch externe Quellen berücksichtigt werden, beispielsweise Branchenanalysen und Marktforschungsdaten.^[19] Nach der Ermittlung der relevanten Informationen müssen je nach Bedarf Verdichtungen und Verknüpfungen erstellt werden. Danach berät das Controlling die Entscheidungsträger bei der Auswahl und dem Einsatz der verschiedenen Planungs-, Kontroll-, und Informationsinstrumente.^[20]

Zusammenfassend kann unter Berücksichtigung der verschiedenen Funktionen gesagt werden, dass das Controlling unabhängig vom konkreten Anwendungsbereich vier Kernaufgaben umfasst: Planung, Kontrolle, Information und Koordination. Hinzu kommt eine Controlling-Philosophie, die den Gedanken der wirtschaftlichen, ertragsorientierten Steuerung des Unternehmens in den Köpfen der Mitarbeiter verankern soll.^[21] Die eigentliche Ursprungsaufgabe, die Kontrollfunktion und die daran anknüpfende Wirtschaftlichkeitskontrolle übt das Controlling auch heute noch aus, jedoch nicht mehr als Hauptprodukt, sondern nur als Nebenprodukt im Rahmen von Soll-Ist-Vergleichen.^[22]

[...]

^[1] vgl. Hummel, T. R.: Controlling: Grundlagen und Instrumente, Heidelberg,1995, S. 9

^[2] vgl. Huch, B.; Behme, W.; Ohlendorf, T.: Rechnungswesenorientiertes Controlling:

Ein Leitfaden für Studium und Praxis, 3., erw. Auflage, Heidelberg, 1997, S. 147

^[3] vgl. Rinza, P.; Schmitz, H.: Nutzwert-Kosten-Analyse: Eine Entscheidungshilfe, 2. Auflage,

Düsseldorf, 1992, S. 17

^[4] vgl. Preißner, A.: Praxiswissen Controlling: Grundlagen - Werkzeuge - Anwendungen,

München; Wien, 1999, S. 1

^[5] vgl. ebenda, S. 1 f.

^[6] vgl. ebenda, S. 2

^[7] vgl. Preißner, A.: Praxiswissen Controlling, a.a.O. S. 2

^[8] vgl. Ossadnik, W.: Controlling, München; Wien, 1996, S. 4 f.

^[9] vgl. Küpper, H.-U.: Controlling: Konzeption, Aufgaben und Instrumente, 3. Auflage, Stuttgart,

2001, S. 1

^[10] vgl. Preißner, A.: Praxiswissen Controlling, a.a.O., S. 2 f.

^[11] zur systemtheoretischen Betrachtungsweise vgl. Punkt 2.3

^[12] vgl. Küpper, H.-U.: Controlling: Konzeption, Aufgaben und Instrumente, a.a.O., S. 13 ff.

^[13] vgl. Ossadnik, W.: Controlling, a.a.O. S. 25 ff.

^[14] vgl. ebenda, S. 22 ff.

^[15] vgl. Preißner, A.: Praxiswissen Controlling, a.a.O. S. 4 f.

^[16] vgl. Hans, L.; Warschburger, V.: Controlling, 2. Auflage, München; Wien, 1999, S. 2 ff.

^[17] vgl. Ossadnik, W.: Controlling, a.a.O., S. 25 ff.

^[18] vgl. Küpper, H.-U.: Controlling: Konzeption, Aufgaben und Instrumente, a.a.O., S. 18

^[19] vgl. Preißner, A.: Praxiswissen Controlling, a.a.O, S. 4

^[20] vgl. Hans, L.; Warschburger, V.: Controlling, a.a.O., S. 13 ff.

^[21] vgl. Preißner, A.: Praxiswissen Controlling, a.a.O., S. 3

^[22] vgl. Reichmann T.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten: Grundlagen einer

systemgestützten Controlling-Konzeption, 6. Auflage, München, 2001, S. 3