Unternehmenskooperationen im Tourismus

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die strategische Wahl der Leistungstiefe – Zur Frage der Grenze der Unternehmung
2.1 Zwischen Markt und Hierarchie – das Netzwerk als intermediäre Option
2.2 Wachstum von Tourismusbetrieben und Frage der Kooperation
2.3 Die Transaktionskostentheorie als Erklärungsansatz

3 Ziele von Kooperationen und Netzwerken
3.1 Know-how- und Kompetenzgewinn
3.2 Kostenvorteile
3.3 Imagevorteile
3.4 Marktzutritt
3.5 Medienpräsenz
3.6 Produktvorteile
3.7 Zeitvorteile
3.8 Risikoreduzierung

4 Klassifikation von Kooperationen und Netzwerken
4.1 Unterscheidung nach der Kooperationsrichtung
4.1.1 Horizontale Kooperationen
4.1.2 Vertikale Kooperationen
4.1.3 Diagonale Kooperationen
4.1.4 Überlappende Netzwerke
4.2 Unterscheidung nach der Kapitalbeteiligung
4.3 Regionale vs. strategische Netzwerke
4.4 Einzel- vs. Verbandskooperation

5 Netzeffekte

6 Voraussetzungen für die Bildung von Kooperationen und Netzwerken
6.1 Partnerkongruenz
6.2 Ressourcenkongruenz
6.3 Zielkongruenz
6.4 Image- und Markenkongruenz
6.5 Kulturelle Kongruenz
6.6 Informations- und Kommunikationsmanagement
6.7 Kooperationsverhalten
6.8 Vertragsgestaltung

7 Netzwerksteuerung und Kooperationscontrolling
7.1 Grundlagen und Notwendigkeit
7.2 Steuerung von Netzwerken
7.3 Instrumente des Kooperationscontrollings

8 Zusammenfassung und Ausblick

9 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

„Globalisierung, Strukturwandel, neue Konkurrenzen“ - die Schlagworte erscheinen hinreichend vertraut und weitgehend abgehandelt, haben jedoch nichts von ihrer Aktualität und Brisanz verloren. Ob auf lokaler und regionaler Ebene wie auch aus internationaler Sicht, sehen sich die Akteure im Tourismus einem zunehmenden Druck zu Innovationen und Anpassung an geänderte Rahmenbedingungen mit sich wandelnden Kommunikations-, Transport- und Nachfragemustern gegenüber. Im Spannungsfeld zwischen Regionalisierung und Internationalisierung, zwischen Expansion und Konsolidierung ist Kooperation ein Ansatz, welcher zunehmend in den Blickpunkt des Interesses gelangt, auch wenn in der Praxis oft noch unkooperatives Verhalten vorherrscht (vgl. Wöhler 2002, S. 96). Die vorliegende Arbeit unternimmt den Versuch, in diesem heterogenen und dynamischen Untersuchungsfeld Licht in Beweggründe, Voraussetzungen, Ziele, Chancen und mögliche Konstellationen von unternehmerischen Kooperationen im Tourismus zu bringen. Hierzu wird zunächst die Frage nach der optimalen Betriebsgröße und Leistungstiefe eines Unternehmens zu stellen sein, wobei die Netzwerk-Kooperation als eine strategische Organisations-Option vorgestellt werden wird. Im Anschluss werden allgemeine und spezielle Ziele von Kooperationen in den Blickpunkt rücken, bevor mit einer Typologisierung die praktischen Ausgestaltungsformen mit einer gewissen Systematik versehen werden und das Thema der Netzeffekte kurz angerissen wird. Der Frage nach Voraussetzung von Kooperationen wird schließlich Kapitel sechs gewidmet sein, bevor ein kurzer Überblick über die Steuerung von Netzwerken und das Kooperationscontrolling die Arbeit abrundet.

2 Die strategische Wahl der Leistungstiefe – Zur Frage der Grenze der Unternehmung

2.1 Zwischen Markt und Hierarchie – das Netzwerk als intermediäre Option

Als eines der grundlegendsten strategischen Entscheidungsfelder eines Unternehmens kann die Frage nach den eigenen Grenzen, der Internalisierung von Leistungen und somit der optimalen Leistungstiefe betrachtet werden. Bei der Implementierung oder Modifizierung der Organisationsform bewegen sich die Entscheidungsträger dabei grundsätzlich zwischen den beiden Polen „ Markt “ und „ Hierarchie “: Leistungen und (meist kurzfristig realisierbare) Transaktionen können entweder von externen Markt-Akteuren erworben bzw. über sie abgewickelt werden, oder - etwa durch Expansion, Integration und Diversifizierung - in die Grenzen der eigenen Unternehmung integriert und dort vollzogen werden. Externe Transaktionen (Markt) werden somit von internen Transaktionen (Hierarchie) unterschieden (vgl. Tremblay 1998, S. 843). Während auf dem Markt der Wettbewerb das zentrale Ordnungskriterium ist, können der Hierarchie die Attribute „Planung“ und „Anweisung“ zugeordnet werden (vgl. Pechlaner 2004, S. 126). Gerade große Reiseveranstalter-Konzerne haben gegen Ende der neunziger Jahre zunehmend eine Hierarchie-betonte Strategie verfolgt und versucht, durch eine möglichst umfassende Integration sämtlicher Stufen der Wertschöpfungskette eine Harmonisierung des Qualitätsstandards und eine optimale Steuerung zwischen Markt und Kapazitäten zu erreichen (vgl. Pichler et al. 2004, S. 78). Bei kleinen und mittleren touristischen Leistungsträgern ist dieses Bild jedoch weniger einheitlich, auf Grund mangelnder Ressourcen wird hier der Weg der Expansion durch Leistungsintegration oft versperrt bleiben.

Zentrale Kriterien im Prozess der genannten strategischen Organisations-Entscheidung sind insbesondere die Kosten - hierzu an späterer Stelle mehr - sowie Aspekte der Sicherheit, des Vertrauens und der Qualität von bezogenen Leistungen: bei bestehenden Unsicherheiten bezüglich der Vertragspartner etwa wird ein Unternehmen eher zur Integration bestimmter Transaktionen geneigt sein. Schließlich spielt jedoch auch die gewählte technologische Strategie eine gewisse Rolle: „changes in technological […] knowledge affect strategic decisions about corporate boundaries, and eventually affect the ´efficient´ level of integration.“ (Tremblay 1998, S. 844). Im Feld des Tourismus mögen gerade die sich schnell wandelnden Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK) als Beispiel hierfür gelten.

Neben den beiden aufgeführten Extremen der koordinatorischen Organisation, Markt und Hierarchie, lässt sich als weitere Organisationsform die Kooperation in Form eines Netzwerkes identifizieren. Als eine intermediäre Form zwischen den letztgenannten Ausgestaltungen definiert sich diese durch „koordinierte Zusammenarbeit zwischen mehreren rechtlich selbständigen und formal unabhängigen Unternehmen“ (Siebert 2001, S. 293), und ist meist auf mittlere bis längere Frist angelegt. Ein Netzwerk muss dabei mehr als zwei Mitglieder umfassen, um es begrifflich vom allgemeinen Überbegriff der „Kooperation“ abzugrenzen. In der vorliegenden Arbeit werden die beiden Begriffe dementsprechend verwendet. Der intermediäre Charakter der Netzwerk-Kooperation zeigt sich im Nebeneinander marktlicher und hierarchischer Elemente, wenn im Zuge eines „koopkurrenten“ Verhaltens Zusammenarbeit und Konkurrenz parallel existieren (vgl. Wöhler 2002, S. 99). Abbildung 1 zeigt dies idealtypisch: Spezialisierung und Effizienzdruck als marktliche Charakteristika, Vertrauen und Informationsintegration als Eigenheiten hierarchischer Organisation zeichnen das Netzwerk aus. Allgemein lassen Netzwerke also die Kooperation von Konkurrenten zu, schalten den Wettbewerb zwischen ihnen jedoch nicht völlig aus (vgl. Pechlaner 2004, S. 126).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Netzwerk-Elemente zwischen Markt und Hierarchie (modifiziert nach Siebert 1991, S. 295)

Wann nun wird die Frage der Organisation zwischen Markt, Kooperation und Hierarchie akut? Diese Frage erlaubt eine weit gefächerte Antwort, da einerseits prinzipiell jede Veränderung der Umfeldbedingungen sowie jede Neuausrichtung innerhalb des eigenen Unternehmens eine solche Überlegung erfordert, andererseits jedoch der Unternehmer auch bei gleich bleibenden Bedingungen angehalten ist, den Status Quo ständig neu zu überdenken. Im Folgenden ist es das Wachstum von Unternehmen, welches als Anlass für die betreffende Entscheidung verwendet und beispielhaft näher beleuchtet wird.

2.2 Wachstum von Tourismusbetrieben und Frage der Kooperation

„Unternehmen haben nur eine Wahl: wachsen oder sterben“ (Born 2004, S. 18). Diese These mag nicht auf allen Marktsegmenten und für alle Unternehmenstypen gleichermaßen Geltung haben, doch kann angesichts eines zunehmend dynamischen Strukturwandels in der Tourismus-Industrie ein profitables Wachstum in immer stärkerem Maß ein notwendiges Ziel zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit sein. Unternehmen, welche kein weiteres Wachstum mehr anstreben, haben demgegenüber eventuell bereits das Optimum an Betriebsgröße erreicht, oder aber weisen fehlende entsprechende Ambitionen der Geschäftsleitung auf (vgl. Peters 2001, S. 40f).

Prinzipiell können drei verschiedene Wachstumsarten unterschieden werden, welche weitgehend den drei erwähnten Organisationsarten Markt, Kooperation und Hierarchie zugeordnet werden können (im Folgenden nach Born 2004, S.19f):

- Internes Wachstum: Wachstum des Unternehmens aus sich selbst heraus. Gründe können u.a. sein der Eintritt in neue Märkte, neue Vertriebswege, neue Kunden für bestehende Produkte oder auch neue Produkte für bestehende Kunden.
- Kooperation und strategische Partnerschaft: Wachstum mit einem Partner, um internes Wachstum abzusichern. Gründe können u.a. eine erhoffte Produktverbesserung bzw. Qualitätssicherung durch zusätzliches Know-how, eine Marktaufteilung oder anstehende Entwicklungen mit hohen Anlaufkosten sein.
- Externes Wachstum: schnelles Wachstum durch Fusionen oder Akquisitionen. Durch horizontale, vertikale oder konglomerate (diagonale) Integration sollen u.a. strategische Optimierungen, Synergieeffekte, Risikominimierungen oder Optimierungen der Auslastungssteuerung erreicht werden.

2.3 Die Transaktionskostentheorie als Erklärungsansatz

In Bezug auf die strategische Entscheidung zwischen Markt, Kooperation und Hierarchie stellt der Transaktionskostenansatz einen der gängigsten theoretischen Erklärungsversuche für die Leistungstiefe eines Unternehmens dar. Ziel des Unternehmers ist es, die transaktionskostenminimale Organisationsform zu finden, wobei sich diese wieder zwischen den Polen Markt, Kooperation und Hierarchie bewegen kann. Grundlage hierbei bilden die Klärungs- und Vereinbarungs-Kosten, welche den Unternehmen beim gegenseitigen Leistungsaustausch oder auch bei der innerbetrieblichen Organisation dieser Vorgänge anfallen, und welche es zu minimieren gilt. Unterschieden wird zwischen Transaktionskosten vor (ex-ante) und nach (ex-post) einer Vertragserstellung, wobei im ersteren Fall Such-, Informations-, Verhandlungs-, Tausch- und Absicherungskosten als Beispiele gelten, für letztere Kontroll- und Verhandlungskosten sowie Kosten mangelhafter Koordination (vgl. Peters 2001, S. 155f). Jacobi (1996) merkt an, dass im Tourismus insbesondere Informations- und Kommunikationskosten (pagatorische Kosten), sowie die Kosten opportunistischen Verhaltens der Transaktionspartner, die auch als „Agency Costs“ bezeichnet werden, die Transaktionskosten ausmachen. Bei zunehmendem Opportunismus der Marktteilnehmer, sowie bei steigender Unsicherheit und Komplexität der Umwelt, können die Transaktionskosten so z.B. ansteigen – eine Kooperationsbildung würde in diesem Fall aufgrund teilweiser Internalisierung von Transaktionsprozessen die Transaktionskosten senken und wäre unter Kostenaspekten vorzuziehen. Im Tourismus wird die Reduzierung der Transaktionskosten durch die bedarfsgerechte Distribution von Informationen erzielt (z.B. durch gemeinsame Reiseprospekte), welche grundsätzlich als Basis für die Suche nach Transaktionspartnern – in diesem Fall die Nachfrager – dient (vgl. Jacobi 1996, S. 111ff).

Allgemein lässt eine geringe Transaktionshäufigkeit die Abwicklung der Transaktionen über den Markt als vorteilhafter erscheinen, da hier die Flexibilität des Marktes Vorteile bietet. Im Gegensatz hierzu ist bei hoher Transaktionshäufigkeit zur Verringerung opportunistischen Verhaltens idealtypischerweise die Hierarchie zu wählen (vgl. Pechlaner 2004, S. 128). Eine Kooperation in Form eines Netzwerkes bietet dabei u.U. als dritte Alternative sowohl Vorteile gegenüber dem Markt (etwa reduzierte Kosten bei der Suche nach Lieferanten und Abnehmern sowie bei der Vertragsanbahnung, ein besserer Informationsfluss oder erhöhte Stabilität der Interorganisationsbeziehungen bei hohen transaktionskostenspezifischen Investitionen) als auch gegenüber der Hierarchie (z.B. erhöhte Reversibilität der Kooperationsentscheidung, größere Umweltsensibilität oder eine gezieltere Zusammenarbeit). Bei der Abwägung der möglichen Organisationslösungen müssen jedoch auch die Kosten des Aufbaus und des Unterhalts des Netzwerkes berücksichtigt werden (vgl. ebd.).

Der Transaktionskostenansatz ist in der Literatur vielfacher Kritik ausgesetzt (vgl. u.a. Tremblay 1998, S.844; Jacobi 1996, S.118; Sell 2002, S.38). Eine unklare Kostenabgrenzung und –spezifität und die Vernachlässigung soziologischer Einflüsse bzgl. der Entscheidung zur Leistungstiefe seien als beispielhafte Kritikpunkte angeführt. Auch aufgrund der Tatsache, dass neben den Transaktionskosten diverse weitere Faktoren und Größen Einfluss auf die optimale Leistungstiefe der Unternehmung nehmen, ist der Transaktionskostenansatz nur beschränkt für die Erklärung unternehmerischen Verhaltens geeignet. Es existieren eine Reihe weiterer Theorien zur Erklärung von Organisationsformen und des unternehmerischen Verhaltens, welche jedoch aus Platzgründen hier nicht wiedergegeben werden können. Eine vertiefte Übersicht bieten Schoppe et al. (1995, S. 150ff).

3 Ziele von Kooperationen und Netzwerken

Aufgrund der gewandelten Umfeldbedingungen sehen sich touristische Unternehmen wie auch Destinationen heute einer stark veränderten Ausgangsposition gegenüber. Zur Gestaltung eines wettbewerbsrelevanten Angebots besteht verstärkt der Zwang, mit hoher Kundenorientierung, günstigen Kosten und Qualität auf den Markt zu treten. Ferner verlangt der moderne Gast zunehmend „nach komplexen Dienstleistungsbündeln, die ihm multioptionale Erlebnisse garantieren“ (Pechlaner/Raich 2004, S. 123). Jedes touristische Produkt ist somit als ein Produktionssystem zu verstehen, wobei der Tourist einen Verbundkauf tätigt, bei dem verschiedene (komplementäre) Leistungen miteinander vernetzt werden. Der Tourist erwirbt zwar getrennte Güter, den Nutzen zieht er aber aus dem Zusammenwirken der Leistungen (vgl. Wöhler 2002, S.95). Aufgrund der angeführten tourismusspezifischen Realität, also ein vom Touristen gefordertes Produktsystem bereitzustellen, wird deutlich, dass ein KMU, wie bspw. ein Hotelunternehmen, diesen Anforderungen alleine nicht gerecht werden kann (vgl. Wöhler 2002, S. 96). Zudem mag es nicht in der Lage sein, komplexe Informationen über den Markt und die Entwicklung von Kundenbedürfnissen zu generieren, so dass sich sowohl aus Produkt- als auch aus Vermarktungssicht letztlich die Notwendigkeit zur Kooperation ergibt. Die Kooperation selber ist dabei als Strategie zu sehen, um über die im Einzelunternehmen bestehenden Ziele hinaus übergeordnete Ziele zu verwirklichen, die i.d.R. allen Kooperations- bzw. Netzwerkmitgliedern (in polyzentrischen Netzwerken) in gleicher Weise Chancen, bei Fehlentwicklungen innerhalb der Kooperation aber auch Risiken aufwerfen können.

Im Folgenden sollen nun die im Tourismus wichtigsten übergeordneten Kooperationsziele angeführt werden, wobei zu beachten ist, dass diese je nach basistheoretischem Bezugsrahmen – wovon in dieser Arbeit nur die Transaktionskostentheorie behandelt wurde – und je nach Art und Ausrichtung der Kooperation in der Gewichtung unterschiedlich sind:

Allgemein kann dabei zwischen reziproken und redistributiven Zielen unterschieden werden: „Reziproke Ziele basieren auf einer komplementären Ergänzung von Ressourcen und Fähigkeiten, mit deren Hilfe Verbundvorteile bzw. Synergieeffekte erzielt werden (Economies of Scope) […]. Redistributive Ziele zeichnen sich durch die Synchronisation vorhandener Ressourcen und Fähigkeiten zur Bildung von Größenvorteilen (Economies of Scale) aus.“ (Jacobi 1996, S. 102) Angemerkt soll jedoch die Tatsache bleiben, dass manche Kooperationsziele beide Zielkategorien abdecken und somit nicht immer eine strikte Trennung zwischen ihnen möglich ist.

3.1 Know-how- und Kompetenzgewinn

Ziel ist die gemeinsame Umsetzung von exklusivem Wissen hin zu einer Produktion qualitativ hochwertigerer und preiswerterer, auf den Kunden zugeschnittener Produkte und Dienstleistungen. Entscheidend hierbei ist die Bildung von Wissensvorsprüngen, welche in besonderem Maße abhängig von dem Prozess der Informationsgewinnung, -verarbeitung und -distribution („organisationelles Lernen“) innerhalb eines Unternehmens sind (vgl. Jacobi 1996, S. 106): „The ability to learn faster than your competitors may be the only sustainable competitive advantage“ (de Gues 1988, S. 71). Unternehmen können hierbei jedoch schnell an Grenzen stoßen: „um dieses Wissen zu generieren und um das gewonnene Know-how in die Angebotsgestaltung bzw. Produktentwicklung einfließen zu lassen, bedarf es erheblicher finanzieller Ressourcen, die ein kleines touristisches Unternehmen kaum alleine aufbringen kann“ (Pechlaner/Raich 2004, S. 124). Kooperationen tragen darüber hinaus zu einer erheblichen Verbesserung des Prozesses der externen Informationsbeschaffung von Konkurrenten („tacit knowledge“) durch die Internalisierung fremden Know-hows bei.

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