Switches der Markteintrittsstrategie in Auslandsmärkte

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Switches von Markteintrittsstrategien in Auslandsmärkte – Konzeptioneller Rahmen
2.1 Definitorische Abgrenzung der Grundbegriffe
2.2 Überblick über mögliche Markteintrittsstrategien und deren Switches
2.3 Theoretischer Bezugsrahmen der Switches
2.3.1 Ausgewählte Partialtheorien
2.3.2 Dynamische Modelle der Internationalisierung
2.3.3 Determinanten der Wahl von Markteintrittsstrategien und deren Wechsel
2.4 Ergebnisse aus bisherigen Studien
2.5 Fundierung und Erweiterung des Untersuchungsgegenstands
2.6 Thesengenerierung

3. Empirische Studie
3.1 Methodik
3.2 Ergebnisse
3.2.1 Analyse der Unternehmensstruktur und allgemeine Ergebnisse
3.2.2 Formen und Verlauf der internationalen Markteintrittsstrategie
3.2.3 Auswertung der Determinanten der Switches
3.2.4 Auswertung der Erfolgsfaktoren
3.2.5 Kategorisierung der Determinanten
3.3 Diskussion

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang: Fragebogen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Relevante Erkenntnisse der Partialtheorien – Zusammenfassung

Tabelle 2: Switches im Zusammenhang mit der Güterart

Tabelle 3: Zusammenfassung der Unternehmensstruktur

Tabelle 4: Wechsel der Markteintrittsstrategie – Alte und neue Formen

Tabelle 5: Pfade des Wandels der Betätigungsform in einem Auslandsmarkt

Tabelle 6: Mittelwertvergleich der Einflussfaktoren

Tabelle 7: Die drei wichtigsten Gründe für den Wandel der Markteintrittstrategie

Tabelle 8: Ranking der Kategorien der Determinanten – Scoring-Modell

Tabelle 9: Mittelwertvergleich der Erfolgsfaktoren

Tabelle 10: Thesenprüfung – Übersicht der Ergebnisse

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Übersicht über Markteintrittsstrategien im internationalen Marketing

Abbildung 2: „State und Change Aspects“ der Internationalisierung

Abbildung 3: Zeitlicher Zusammenhang zwischen Markteintritt und Switch

Abbildung 4: Prozentuale Auswertung der Switches aller Unternehmen

Abbildung 5: Durchschnittliche Dauer der Tätigkeit in einem Land vor einem Switch

Abbildung 6: Kategorisierung der Determinanten: Ergebnisse der Faktorenanalyse

1. Einleitung

Die Erschließung von Auslandsmärkten gewinnt nicht zuletzt aufgrund stagnierender Inlandsmärkte sowohl für Großunternehmen als auch für den Mittelstand immer mehr an Bedeutung. Für die Überlebensfähigkeit im Wettbewerb ist es notwendig, anpassungsfähig und wandelbar zu bleiben, um auf Veränderungen der Umweltbedingungen reagieren zu können.^[1] Innerhalb des Internationalisierungsprozesses ausschließlich bei einer Strategie zu verbleiben ist schwierig, wenn nicht gar unmöglich. So konstatieren die Forscher Luostarinen und Welch, dass „[...] the future international success of companies will partly depend on their ability to master and successfully apply a range of methods of foreign operation“.^[2] Demnach ist nicht nur die Erschließung, sondern auch die Durchdringung der internationalen Märkte – auch und insbesondere für mittelständische Unternehmen – von zentraler Bedeutung.^[3]

Um die Position in einem Markt zu halten oder sogar auszubauen, sind häufig Strategiewechsel, sogenannte Switches, unerlässlich. Diese Notwendigkeit kann sich ergeben, wenn sich he-rausstellt, dass sich die Bedingungen, unter denen die Markteintrittsstrategie bei der anfänglichen Bearbeitung des Marktes gewählt wurde, verändert haben.^[4] Ist dies der Fall, so stehen die Unternehmen einer Entscheidung über den weiteren Umgang mit den neuen Konditionen gegenüber: Erscheint es sinnvoll, das Engagement im jeweiligen Markt zu vertiefen? Oder sprechen die veränderten Bedingungen eher für eine Reduzierung des Engagements, möglicherweise gar für einen vollständigen Rückzug vom betroffenen Markt?

In welchem Rahmen solche Strategiewechsel faktisch vorgenommen werden, durch welche Determinanten sie beeinflusst werden und in welche Richtung sie sich tendenziell entwickeln, soll in dieser Arbeit überprüft werden. Hinsichtlich der beschriebenen Problematik des Strategiewechsels bezieht sich die vorliegende Studie ausschließlich auf die Entwicklung der Auslandstätigkeit. Ziel ist es, einen Trend der Entwicklung des Auslandsengagements deutscher Unternehmen im Zeitverlauf ausfindig zu machen sowie die Einfluss nehmenden Determinanten zu charakterisieren. Zudem gilt es zu überprüfen, ob anhand der erhobenen Daten eine generelle Tendenz abzulesen ist und inwiefern die Ergebnisse mit den Theorien übereinstimmen.

Die Vorgehensweise bzw. der Ablauf der vorliegenden Arbeit gliedert sich wie folgt: In Kapitel 2 erfolgt eine Bestandsaufnahme der aktuellen Literatur zum bearbeiteten Thema. Diese enthält einen kurzen Überblick über mögliche Markteintrittsstrategien und deren Entwicklungen sowie eine Erläuterung des theoretischen Bezugsrahmens der Switches und des aktuellen Standes der Forschung. Zudem werden die den Wechsel determinierenden Faktoren dargelegt. Ferner werden die Vorgehensweisen und Ergebnisse einiger ausgewählter Studien aufgezeigt, wobei der Schwerpunkt auf den Arbeiten von Calof/Beamish^[5] und Swoboda/Zentes^[6] liegt. Im Anschluss daran wird die vorgenommene Erweiterung des Untersuchungsgegenstandes skizziert und belegt. Abschließend zum zweiten Kapitel erfolgt eine Thesengenerierung anhand der vorangegangenen Modelle und Theorien; diese Thesen sollen in der sich anschließenden empirischen Studie auf ihren Wahrheitsgehalt und ihre Relevanz hin beleuchtet werden.

Das dritte Kapitel umfasst alle Bestandteile der empirischen Analyse. Nach einer Erläuterung der angewandten Methodik – sowohl bei der Erstellung als auch bei der Auswertung des Fragebogens – erfolgt eine Darstellung der Ergebnisse. In der finalen Diskussion erfolgt eine kritische und bewertende Auseinandersetzung mit Thesen aus früheren Studien und neuen Thesen, welche anhand der dargestellten Ergebnisse generiert werden.

Abgeschlossen wird die Arbeit durch ein Fazit, welches die Kernaussagen zusammenfasst und überdies Anregungen für weitere Untersuchungen aufweist.

2. Switches von Markteintrittsstrategien in Auslandsmärkte – Konzeptioneller Rahmen

2.1 Definitorische Abgrenzung der Grundbegriffe

In diesem Abschnitt werden die wichtigsten Grundbegriffe der vorliegenden Arbeit definiert und kurz erläutert. Diese Abgrenzung ist notwendig, da sich diese Arbeit aus einer Vielfalt von Definitionen auf einige Ausgewählte konzentriert.

Eine Markteintrittsstrategie legt das langfristige Engagement eines Unternehmens auf einem bisher nicht bearbeiteten Markt fest, in den es einzutreten plant.^[7]

Bei Switches handelt es sich im betrachteten Kontext um die Entwicklung bzw. den Wechsel einer ursprünglich gewählten Markteintrittsstrategie in einem bestimmten Markt. Die vorliegende Arbeit betrachtet einen Switch als einen Strategiewechsel im internationalen Rahmen. Switches sind demnach Umgestaltungen der ursprünglich gewählten Strategie zum Eintritt in einen neuen Auslandsmarkt.^[8] In diesem Zuge besteht für ein international tätiges Unternehmen die Möglichkeit, die Strategie komplett zu wechseln („between-mode shift“), oder innerhalb der gewählten Strategie Veränderungen vorzunehmen („within-mode shift“).^[9]

Die Untersuchung der Strategiewechsel fokussiert in der vorliegenden Arbeit ausschließlich auf Auslandsmärkte, weswegen im Zusammenhang mit Markteintrittsstrategien auch von Internationalisierungsstrategien oder internationalen Markteintrittsstrategien gesprochen werden kann. Hierbei „werden auf der Basis individueller Konzepte für die einzelnen Länder Auslandsmärkte planmäßig bearbeitet“.^[10] In diesen Strategien manifestieren sich vertiefende oder reduzierende Entwicklungen in Auslandsmärkten ebenso wie Rückzüge aus selbigen. Die Wahl der Art des Markteintritts zählt aufgrund ihres langfristigen und konstitutiven Charakters zu den strategischen Entscheidungen eines Unternehmens.^[11] Daher wird sie in der Regel von „oberster Ebene“ getroffen.^[12] Abzugrenzen davon ist der operative Bereich, wozu beispielsweise die Planung des Marketing-Mix zählt; diese Aspekte finden jedoch in der vorliegenden Arbeit keine Beachtung.

Die Auswahl der Markteintrittsstrategie erfolgt auf der Basis vorgelagerter Entscheidungen im Unternehmen und ist als „institutionelle Form der internationalen Unternehmenstätigkeit [zu verstehen], die einem Unternehmen die Umsetzung seiner Unternehmensstrategie in einem Auslandsmarkt ermöglicht“.^[13] Diese Entscheidungen betreffen die Auflagen (Gesetze, Normen etc.) des gewählten Marktes ebenso wie die Güter, Dienstleistungen und Ressourcen, die auf dem Auslandsmarkt ein- bzw. abgesetzt werden sollen.^[14] Durch die Wahl der Strategie wird – neben der Organisationsstruktur und der rechtlichen Form der Auslandsaktivität – festgelegt, wie viele Ressourcen für den neuen Markt aufgebracht werden, welche Kontrollmöglichkeiten bestehen und welches Risiko bei der Bearbeitung des Marktes einkalkuliert werden muss.^[15] In manchen Fällen kann sich die ursprünglich gewählte Form des Markteintritts im Nachhinein als suboptimal (z.B. ineffizient) erweisen, so dass sich Unternehmen nach einer gewissen Zeit für eine andere Strategie entscheiden. In diesem Zusammenhang wird von einem Switch der Markteintrittsstrategie gesprochen.

Der Terminus Internationalisierung fasst im Ursprung sämtliche grenzüberschreitende Tätigkeiten zusammen. Für Unternehmen existieren verschiedene mögliche Strategien, um in einen Auslandsmarkt einzutreten (vgl. Abb. 1). Zudem kann die Internationalisierung aus zwei Blickwinkeln betrachtet werden: Zum Einen handelt es sich dabei um die erstmalige Aufnahme internationaler Aktivitäten und zum Anderen um den Prozess, der ein wachsendes bzw. variierendes Engagement auf internationalen Märkten beinhaltet.^[16]

In der vorliegenden Arbeit geht es um die zeitliche Entwicklung der Strategien; der Fokus liegt daher auf der zweiten Sichtweise.

Wie eingangs bereits erwähnt, kann die Internationalisierung von Unternehmungen, also die „länderübergreifende Ausdehnung des unternehmerischen Aktionsfeldes“^[17], in verschiedene Richtungen verlaufen: Das Engagement in Auslandsmärkten kann vertieft oder reduziert werden. Zudem besteht für Unternehmen die Möglichkeit, sich ganz aus einem vormals bearbeiteten Markt zurückzuziehen. Die Vertiefung kann auch als Marktdurchdringung (Penetration) verstanden werden. Dies bedeutet im Kern, dass die Anstrengungen, mit denen ein Produkt auf dem jeweiligen Markt angeboten wird, vergrößert werden.^[18] Ziel ist es, durch die Verstärkung der Marketingmaßnahmen das Marktvolumen und den eigenen Marktanteil zu steigern.^[19] Auf diese Größen wird in Kapitel 2.4 näher eingegangen. Die Fälle der Reduzierung und des Rückzugs werden in der Literatur meist nicht differenziert, sondern gemeinsam unter dem Begriff der Desinvestition betrachtet. Desinvestition bedeutet die „Rückgewinnung bzw. Freisetzung der in konkreten Vermögenswerten gebundenen finanziellen Mittel durch Verkauf, Liquidation und Aufgabe“.^[20]

Internationalisierung soll hier als „vielschichtiger, dynamischer Prozess“^[21] begriffen werden, in welchem die Strategien der Unternehmen nicht stagnieren, sondern im Laufe der Zeit verändert und gewechselt werden. Aufgrund dieser dynamischen Sichtweise wird im Zusammenhang mit Internationalisierung häufig auch von Wachstumsprozessen gesprochen, wenngleich diese Bezeichnung nur bei der Form der Vertiefung zutreffend ist. Im Zusammenhang mit der Reduzierung des Engagements oder dem Rückzug ist von dieser Benennung abzusehen. Es ist jedoch notwendig, alle drei Möglichkeiten in die Betrachtung einzubeziehen, da die Determinanten, die einen Wechsel beeinflussen, in verschiedene Richtungen wirken können. Dies soll im Verlauf der vorliegenden Arbeit noch belegt werden.

Auch Calof/Beamish, auf deren Studie der empirische Teil dieser Arbeit unter anderem beruht, definieren Internationalisierung als „the process of adapting firms' operations (strategy, structure, resource etc.) to international environment“^[22] und gehen somit von einer in verschiedenen Richtungen möglichen Internationalisierung aus, da eine Anpassung an veränderte Umweltbedingungen durchaus auch eine Reduzierung des Engagements zur Folge haben kann und nicht gezwungenermaßen eine Vertiefung sein muss. Sie erweitern somit die ursprüngliche Definition von Welch und Luostarinen (1988), in der diese Internationalisierung als „the process of increasing involvement in international operations“^[23] bezeichnen und somit nur eine Richtung, die Vertiefung, zulassen.

Die vorliegende Arbeit legt diese erweiterte Definition der Internationalisierung zugrunde und nimmt neben den möglichen Ausrichtungen der Vertiefung und Reduzierung zudem noch die dritte Möglichkeit, nämlich jene des vollständigen Rückzugs der Unternehmen aus einem Ländermarkt, in die Überlegungen auf. Aufgrund der Voraussetzung der dynamischen Sichtweise der Internationalisierung im Rahmen dieser Arbeit wird die erstmalige Auswahl der einzelnen Strategien nur sehr knapp erläutert. Auf deren Wechsel und Entwicklungen wird hingegen detailliert eingegangen. Diese Switches der Markteintrittsstrategien in Auslandsmärkte und deren Determinanten stehen folglich im Fokus der vorliegenden Arbeit.

2.2 Überblick über mögliche Markteintrittsstrategien und deren Switches

Beim „going international“ von Unternehmen, dem erstmaligen Eintreten in einen internationalen Markt, lassen sich verschiedene Strategien unterscheiden.

Die Entscheidungen über die Markteintrittsstrategie und somit die langfristige Festlegung der Form des Auslandsengagements und der Marktpräsenz sind strategische Entscheidungen, die i.d.R. vom Management zu treffen sind.^[24]

Zu unterscheiden sind solche Strategien, bei denen der Schwerpunkt der Wertschöpfung im Inland liegt, von solchen, bei denen jener Schwerpunkt in dem bearbeiteten Auslandsmarkt liegt. Eine Übersicht über die einzelnen Markteintrittsstrategien gemäß dieser Differenzierung findet sich in Abbildung 1. Wenngleich diese Unterscheidung nur eine von vielen möglichen Differenzierungen hinsichtlich der Strategien ist, soll sie doch als Fundament für die nachfolgenden Ausführungen dienen.

Zur ersten Gruppe der Strategien – also solchen mit inländischem Wertschöpfungsschwerpunkt – zählen die verschiedenen Formen des Exports. Unter dem Begriff Export wird die Bereitstellung von Gütern über die eigenen Landesgrenzen hinaus, also an ausländische Märkte, verstanden.^[25] Hierzu gehören der indirekte Export, der über einen inländischen Absatzmittler abgewickelt wird, ebenso wie der direkte Export. Letztgenannter kann entweder ohne eigene Mitarbeiter im Ausland oder mit Auslandsmitarbeitern erfolgen. Der Export stellt für Unternehmen, die international tätig werden wollen, häufig den Einstieg in die anvisierten ausländischen Märkte dar.^[26] Eine Vertriebsniederlassung im Ausland ist ebenfalls unter die Strategien mit Wertschöpfungsschwerpunkt im Inland zu subsumieren.

In der zweiten Gruppe finden sich Kooperationen, so beispielsweise Joint Ventures (spezifische Kooperationsform mit Kapitalbeteiligung^[27]), aber auch produzierende Tochtergesellschaften wieder. Joint Ventures können gemeinsam mit Akquisitionen auch als „Kooperationsstrategien“ zusammengefasst werden.^[28]

In dieser Arbeit geht es nicht so sehr um den Akt des „going international“, also nicht um die Auswahl der Strategie beim Eintritt in den zu bearbeitenden Auslandsmarkt, sondern vielmehr um das „being international“ der Unternehmen, also die zeitliche Entwicklung der Strategien in dem jeweiligen Auslandsmarkt.^[29]

Abbildung 1: Übersicht über Markteintrittsstrategien im internationalen Marketing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Erstellung, in Anlehnung an: Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard: Grundbegriffe des Marketing, 5. Auflage, (Schäffer-Poeschel) Stuttgart 2001, S. 367.

Sich verändernde Konditionen (Gesetzesänderungen, verstärkter Wettbewerb etc.) können Unternehmen dazu veranlassen, nicht bei der eingangs gewählten Strategie zu verbleiben, sondern einen Strategiewechsel vorzunehmen. Bei dieser Entwicklung kann ein Unternehmen sein Engagement vertiefen oder reduzieren sowie sich gänzlich aus dem Markt zurückziehen.

Eine vertiefende Maßnahme stellt beispielsweise der Wechsel von Exporttätigkeiten hin zu Vertriebsniederlassungen oder produzierenden Tochtergesellschaften dar (vgl. Abb. 1, Pfad der Vertiefung), wohingegen eine Reduzierung z.B. eine Veräußerung der produzierenden Tochtergesellschaft und stattdessen die Wiederaufnahme der Exportaktivitäten bedeuten würde (vgl. Abb. 1, Pfad der Reduzierung). Zieht sich ein Unternehmen aus dem Auslandsmarkt zurück, so bedeutet dies, dass es keinerlei Handel mehr mit dem ausländischen Markt betreibt (vgl. Abb. 1, Pfad des Rückzugs). Allgemein können die drei Fälle in Anlehnung an Ansoff auch als Produkt-Markt-Strategien verstanden werden.^[30] Die Motivation für einen solchen Wandel wird im Rahmen des Theoriegebäudes unter 2.3 aufgegriffen.

Der Großteil der Studien zur Thematik der Strategiewechsel beschäftigt sich aufgrund der meist wachstumsorientierten Sichtweise ausschließlich mit der Möglichkeit der Vertiefung bzw. Penetration, wohingegen die Fälle der Reduzierung und des Rückzugs häufig außer Acht gelassen oder ausschließlich unabhängig von der Vertiefung betrachtet werden. Daher mangelt es an ausreichender simultaner Erforschung aller drei Optionen.^[31] Dies erklärt auch, warum zur Thematik der Vertiefung bedeutend mehr Theorien vorhanden sind als zu den beiden anderen genannten Fällen. Die vorliegende Arbeit versucht, diese Lücke durch eine integrierte Betrachtung der drei Möglichkeiten zu schließen.

2.3 Theoretischer Bezugsrahmen der Switches

2.3.1 Ausgewählte Partialtheorien

Bei Partialtheorien der Internationalisierung werden nur einzelne Aspekte in die Betrachtung einbezogen. Sie behandeln demnach lediglich Teilkomponenten des Internationalisierungsprozesses wie bspw. Transaktionskosten und stellen kein Abbild des gesamten Prozesses dar, wie es bei Totalmodellen der Fall ist. Zum Teil handelt es sich bei den Partialtheorien um die den Totalmodellen zugrunde liegenden Theorien. Zu diesen Partialtheorien zählen die Produktlebenszyklustheorie, Theorien des Unternehmenswachstums und verhaltenswissenschaftliche (behavioristische) Theorien ebenso wie die Industrieökonomik. Auch die Wettbewerbstheorie genauso wie die Transaktionskosten- und die Neuere Systemtheorie werden den Partialtheorien zugeordnet. Für die vorliegende Arbeit relevant sind außerdem die Desinvestitionstheorie und die eklektische Theorie. Die für den aktuellen Untersuchungsgegenstand von größter Bedeutung erscheinenden Theorien werden im Folgenden kurz speziell in Bezug auf die Internationalisierung erläutert. Hierbei wird von einer umfassenden Diskussion der Theorien abgesehen, da diese nicht im Fokus der vorliegenden Arbeit stehen. Die Aspekte der Partialtheorien liefern jedoch Anhaltspunkte für die an späterer Stelle zu bildenden Thesen und fließen zum Teil als Einflussgrößen bezüglich des Strategiewechsels in die nachfolgende Analyse ein. Zudem stellen sie die Basis der dynamischen Modelle dar. Es handelt sich bei den Partialtheorien gemeinhin um Organisationstheorien.

Kritisch anzumerken ist im Hinblick auf die Partialtheorien, dass oftmals wichtige Aspekte und insbesondere Zusammenhänge außer Acht gelassen werden und eine statische Betrachtung – speziell hinsichtlich des Internationalisierungs prozesses – problematisch ist.

Transaktionskostentheorie

Innerhalb der Transaktionskostentheorie findet eine Abwägung verschiedener möglicher Alternativen unter Effizienzaspekten statt. In Bezug auf die internationalen Tätigkeiten eines Unternehmens besagt der Transaktionskostenansatz, dass Unternehmen unabhängig von äußeren Umständen versuchen, die Produktionskosten ebenso wie die Kosten der grenzüberschreitenden Transaktionen so minimal wie möglich zu halten, um somit effiziente Ergebnisse zu erzielen.^[32] Die Effizienzsteigerung ist – neben Strategien der Produktdifferenzierung – im internationalen Geschäft von besonderer Bedeutung.^[33]

Gemäß dieses Ansatzes wird daher diejenige Strategie für den Markteintritt ausgewählt, die die genannten Kosten auf ein Minimum reduziert.^[34] Transaktionskosten können demnach dazu führen, dass ein Unternehmen die Strategie wechselt, um die Effizienz zu steigern; sie können aber auch als „switching costs“ verstanden werden, also als Kosten, die erst durch einen Wechsel entstehen, und einem solchen daher entgegenwirken.^[35] Die der Theorie zugrunde liegenden Annahmen sind jene der begrenzten Rationalität und des Opportunismus auf Seiten der Unternehmen.^[36] Rationale Akteure sind maßgeblich durch Beschränkungen hinsichtlich der Informationsversorgung und der Kalkulation eingeschränkt.^[37] Laut Williamson existieren drei zentrale Transaktionscharakteristika: Erstens handelt es sich um das Ausmaß der getätigten spezifischen Investitionen, zweitens um die mit der Transaktion verbundene Unsicherheit und drittens um die Häufigkeit, mit der sich die Transaktionen wiederholen.^[38] So konstatiert er: „It is nonetheless true that asset specificity is the big locomotive to which transaction cost economics owes much of its predictive content”^[39] und “[…] so would the absence of asset specificity vitiate much of transaction cost economics“.^[40]

Wie im Verlauf der vorliegenden Arbeit noch zu zeigen ist, stellen die oben genannten Aspekte Einflussgrößen auf die Wahl der internationalen Markteintrittsstrategie dar (vgl. hierzu 2.3.3). All diese Charakteristika lassen sich daher in Bezug auf die Entscheidung bzw. den Einfluss auf die Entscheidung hinsichtlich des Markteintritts und der Entwicklung der Marktbearbeitung wiederfinden. Problematisch bei der Anwendung der Transaktionskostentheorie ist, dass Transaktionskosten schwer messbar sind und eine Erklärung der Determinanten des Markteintritts somit verkompliziert wird.^[41] Prinzipiell bleibt anzumerken, dass die Transaktionskostentheorie zwar grundsätzlich zur zeitpunktbezogenen effizienzorientierten Analyse der Wahl der Markteintrittsstrategie dient, aber nicht für die Erklärung der Switches herangezogen werden kann. Sie liefert demnach lediglich zu überprüfende Anhaltspunkte.^[42]

Verhaltenswissenschaftliche (behavioristische) Theorien

Der Behaviorismus stellt eine sozialpsychologische Forschungsrichtung dar, die ausschließlich das beobachtbare und messbare Verhalten in ihre Untersuchungen einbezieht, d.h. es wird nur das objektive Verhalten betrachtet und keine subjektiven Wahrnehmungen.^[43] Aufgrund der Betrachtung des Entscheidungsprozesses als menschliches Entscheidungsverhalten ist die Theorie verhaltenswissenschaftlich; die Entscheidungsfindung wird hierbei nicht zwingend als logischer Prozess betrachtet.^[44]

Das entscheidungsrelevante Verhalten wird durch umweltbedingte ebenso wie durch persönlichkeitsbezogene Faktoren determiniert. Unternehmungen müssen ihre Existenz durch eine durchdachte Anpassung an diese sich verändernden Faktoren sichern, was im Kontext der behavioristischen Theorien durch das menschliche Verhalten gesteuert wird.^[45] Auch hier gilt die bereits im Rahmen der Transaktionskostentheorie erörterte Annahme der begrenzten Rationalität.^[46] Auf die wirtschaftliche Ebene bezogen sagen diese Theorien aus, dass nicht eine Unternehmung als solche, sondern die in einem Unternehmen tätigen Individuen im Fokus der Betrachtung stehen.^[47] Das Entscheidungsverhalten jener Personen ist Untersuchungsgegenstand der behavioristischen Theorien, daher werden diese auch als „Entscheidungstheorien“ bezeichnet.^[48]

Ausschlaggebend für die behavioristischen Ansätze sind die Ausführungen von Aharoni^[49] und Cyert/March^[50], auf deren Ansätzen auch einige der Totalmodelle basieren. Im Folgenden sollen hieraus nur die für die vorliegende Arbeit relevanten Aspekte erläutert werden: Die Verhaltenstheorie geht davon aus, dass Entscheidungen bezüglich der Internationalisierung aufgrund der Beeinflussung durch den Entscheidungsträger häufig subjektive und sogar irrationale Züge annehmen können. Eine streng rationale Entscheidungsfindung sei in den seltensten Fällen vorzufinden. Des Weiteren wird die Auffassung einer inkrementalen, d.h. schrittweisen Internationalisierung (Inkrement=kleiner Zuwachs einer Größe^[51]) gestützt, welche auch in den dynamischen Modellen der Internationalisierung wiederzufinden ist. Diese inkrementale Entwicklung vollzieht sich vom indirekten über den direkten Export hin zu Vertriebs- und Produktionsniederlassungen im bearbeiteten Land.^[52] Laut behavioristischen Theorien kommt es zu Auslandstätigkeiten aufgrund interner und externer Impulse, welche wiederum innerhalb eines Unternehmens einen Entscheidungsprozess auslösen (vgl. hierzu 2.3.3).^[53]

Produktlebenszyklustheorie

Im Produktlebenszyklusansatz von Vernon werden die in der Literatur vorzufindenden Überlegungen zum klassischen Produktlebenszyklus auf die internationalen Tätigkeiten eines Unternehmens übertragen. Diese Integration in den internationalen Kontext knüpft an die Tradition der „Industrial Organization-Theorie“ an.^[54] Vernon versuchte mit dieser Theorie seine Kritik an der klassischen Außenhandelstheorie umzusetzen. Als Grundlage dient ihm der marketingtheoretische Produktlebenszyklus, anhand dessen Vernon den Internationalisierungsprozess amerikanischer Unternehmen mittels drei aufeinander folgender Phasen des internationalen Zyklusses zu erklären versucht.^[55] In Abhängigkeit von der Entwicklung von Angebot und Nachfrage sowie bestimmter Produkt- und Produktionsdaten unterscheidet er hierbei ursprünglich die Phase des neuen, des reifenden und des standardisierten Produkts.^[56]

Die Produktlebenszyklustheorie besagt, dass Exporte häufig die erste Unternehmenstätigkeit im Ausland darstellen; erst zu einem späteren Zeitpunkt nehmen die international tätigen Unternehmen direktinvestive Betätigungsformen auf.^[57] Diese Aussage findet sich auch in den inkrementalen dynamischen Modellen der Internationalisierung wieder. Vernon setzt diese Entwicklung in einen Zusammenhang mit der Stellung des Produktes in dessen Lebenszyklus.^[58]

Kritisch anzumerken ist an dieser Stelle, dass die Theorie keine Aussage über die Dauer der einzelnen Phasen zulässt.

Eklektische Theorie

Die eklektische Theorie stellt eine Synthese unterschiedlicher Ansätze dar. Sie bewertet die Vorteile einzelner Alternativen im Sinne von Kosten-Nutzen-Analysen.^[59] Basis dieses Ansatzes bilden die Theorie des monopolistischen Vorteils, die Standorttheorie und die Transaktionskostentheorie. Das hieraus gebildete Paradigma versucht, einen möglichst umfassenden Erklärungsbeitrag zur „komparativen Effizienz ausgewählter internationaler Marktbearbeitungsformen“^[60] zu leisten. Als „OLI-Konzept“ bezeichnet, umfasst die Theorie Eigentumsvorteile („ownership advantages“), Standortvorteile („location advantages“) und Internalisierungsvorteile („internalisation advantages“), von deren Kombination die Wahl der Markteintrittstrategie in den jeweiligen Auslandsmarkt abhängt.^[61] Diese Faktoren stellen für eine Unternehmung Wettbewerbsvorteile dar und bilden somit ebenfalls beeinflussende Faktoren für die Wahl des Markteintritts. Je nach Vorteilsverteilung wird sich ein Unternehmen beispielsweise für Lizenzierung, Export oder Direktinvestitionen entscheiden. Grundlegende Voraussetzung für die Internationalisierung von Aktivitäten sind die Eigentumsvorteile.^[62] Der Vorwurf, dem sich das von Dunning entwickelte Paradigma^[63] stellen muss, ist jener, dass die Vorteilskategorien nicht unabhängig voneinander sind und es keine Erklärung für die gleichzeitige Verwendung unterschiedlicher Bearbeitungsformen liefert.^[64]

Im Kontext der Internationalisierung stellen die unterschiedlichen Markteintrittsstrategien ebenso wie die Möglichkeiten Vertiefung, Reduzierung und Rückzug in Bezug auf das Paradigma die verschiedenen – unter Kosten-Nutzen-Aspekten betrachteten – Alternativen dar.

Theorie des Unternehmenswachstums

Die Zunahme der Größe eines Unternehmens ist – eine statische Betrachtung vorausgesetzt – die Folge respektive das Ergebnis eines unternehmerischen Wachstumsprozesses.^[65]

Unter den zahlreichen Theorien bezüglich der Wachstumsstrategien von Unternehmen ist die meist zitierte – und auch den in dieser Arbeit dargestellten Modellen als Basis dienende – die Theorie des Unternehmenswachstums von Edith Tilton Penrose.^[66]

Gemäß dieser Theorie stellen die Wachstumsziele die obersten Ziele innerhalb eines Unternehmens dar; Grund dafür sind persönliche Ziele der Manager, die vom Wachstum profitieren. Um jedoch wachsen zu können, müssen sogenannte „productive opportunities“ (produktive Möglichkeiten, z.B. ungenutzte Ressourcen) gefunden und umgesetzt werden.^[67]

Hinsichtlich der Internationalisierung ist zum weiteren Wachstum der Unternehmung ggf. eine Vertiefung des bisherigen Engagements nötig. Das bedeutet, dass die Unternehmen Maßnahmen ergreifen, um den bearbeiteten Auslandsmarkt stärker einzubeziehen und mehr Ressourcen für diesen Markt aufzuwenden. Dies geschieht in der Hoffnung, dadurch ein stärkeres Wachstum und idealerweise in der Folge auch einen größeren Unternehmenserfolg zu erzielen. Diese stärkere Bindung der Ressourcen in einem bestimmten Land bedeutet im Umkehrschluss eine intensivere Form der Marktbearbeitung, die einer Vertiefung gleichzusetzen ist (vgl. Abb. 1). Ziel ist die optimale Kombination der internen und externen Ressourcen.^[68]

Bei einer Reduzierung oder einem Rückzug greift die Theorie des Unternehmenswachstums nicht; diese beiden Formen haben aufgrund ihres immanenten Negativwachstums eher eine gegenteilige Wirkung.

Desinvestitionstheorie

Eine Reduzierungs- bzw. Rückzugsstrategie ist eine Strategie, welche das Portfolio-Management von Geschäftseinheiten betrifft. Solche Strategien – welche im Folgenden auch als Desinvestitionen bezeichnet werden – erscheinen sinnvoll, wenn die betroffene Geschäftseinheit auf einem Markt tätig ist, der nur eine geringe Attraktivität aufweist und auf dem die Konkurrenz zudem über erheblich mehr Wettbewerbsvorteile verfügt. Aufgrund insgesamt negativer Zukunftsaussichten für im Wettbewerb benachteiligte Geschäftseinheiten ist eine Desinvestition zu empfehlen.^[69] Explizit ist eine Desinvestition immer dann sinnvoll, wenn durch spezifische Gegebenheiten die Bearbeitung eines Marktes nicht (mehr) rentabel erscheint. Ein Marktaustritt bzw. eine Reduzierung ist eine Folgeentscheidung auf die ursprüngliche Entscheidung zum Markteintritt. Sie dient der Sicherung des langfristigen Erhalts einer Unternehmung.^[70] Eine Reduzierung oder auch Retraktion liegt vor, wenn ein Unternehmen sein Engagement auf einem Markt reduziert und somit weniger Präsenz zeigt, sich jedoch nicht vollständig zurückzieht.^[71] Der Rückzug stellt demnach die extremste Form der Desinvestition dar. Ebenso wie eine Vertiefung sind der Marktaustritt und die Reduzierung Anpassungen an veränderte Konditionen der Umwelt.^[72]

Für die Entscheidung, eine Desinvestition zu tätigen, lassen sich folgende Gruppen von Kriterien differenzieren: Erstens handelt es sich um finanzielle Erfolgsgrößen, zweitens um strategische Kriterien und drittens um die Liquiditätsbelastung. Den stärksten Einfluss haben die beiden erstgenannten Kriterien.^[73]

Generell kann festgehalten werden, dass ein Marktaustritt oder auch eine Marktreduzierung dann wahrscheinlich ist, wenn die Bindung an das jeweilige Land relativ gering ist.^[74] Es ist zu konstatieren, dass im Zuge der zunehmenden Internationalisierung immer mehr Austritte aus Auslandsmärkten zu verzeichnen sind; die meisten davon erfolgen reaktiv.^[75] Des Weiteren sind Marktaustritte häufig mit internen Umstrukturierungen verbunden. Es ist zu vermuten, dass unternehmensinterne Gründe bei der diesbezüglichen Entscheidung eine wichtige Position einnehmen.

Tabelle 1 liefert eine Zusammenfassung der für den weiteren Verlauf der vorliegenden Arbeit relevanten Erkenntnisse aus den oben erläuterten Partialtheorien.

Tabelle 1: Relevante Erkenntnisse der Partialtheorien – Zusammenfassung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Erstellung.

2.3.2 Dynamische Modelle der Internationalisierung

Die dynamischen Modelle der Internationalisierung sind Totalmodelle, welche den Prozess des Internationalisierungsvorgangs als Ganzes betrachten und somit auch als Prozessmodelle der Internationalisierung bezeichnet werden können. Sie betrachten bestimmte Internationalisierungspfade bzw. -muster („patterns of internationalization“), deren Existenz in der nachstehenden empirischen Studie verifiziert werden soll. Ihr Grundgedanke lautet, dass die Internationalisierung dynamisch verläuft und zugleich die mit diesem Prozess verbundenen Risiken einkalkuliert. Hierbei werden die in den Partialtheorien vernachlässigten Zeitaspekte der Internationalisierung berücksichtigt. „Eine vorsichtige, sukzessive Steigerung der Risikohöhe geht einher mit einer zunehmenden Verlagerung von Know-how und Kapital ins Ausland“.^[76] Dieser Aspekt wird im Verlauf der Arbeit noch eine wichtige Rolle spielen, wenngleich die empirischen Ergebnisse dies bis dato nicht bestätigen. Die dynamischen Modelle stellen die Basis der in der betriebswirtschaftlichen Literatur dominierenden Ansätze zur Thematik des Wandels in Auslandsmärkten dar und gehen prinzipiell von einer stufenweisen Entwicklung im Internationalisierungsprozess aus.

[...]

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^[1] Vgl. Schenk, Stephan: Für den Mittelstand oft leichter gesagt als getan, in: Absatzwirtschaft Online, http://www.absatzwirtschaft.de/Content/Wissen/Internationales-Marketing/_pv/_p/1003339/_t/ft/_b/32874 /default.aspx/fuer-den-mittelstand-oft-leichter-gesagt-als-getan.html, 23. April 2007.

^[2] Welch, Lawrence S.; Luostarinen, Reijo: Internationalization: Evolution of a Concept, in: Journal of General Management, Nr. 14, Heft 2, 1988, S. 34-55, S. 40.

^[3] Vgl. Fantapié Altobelli, Claudia: Internationalisierung kleiner und mittelständischer Unternehmen, in: Berndt, Ralph (Hrsg.): Management-Konzepte für kleine und mittlere Unternehmen, (Springer) Berlin, Heidelberg 2006, S. 111.

^[4] Vgl. Freyges, Helmut: The Change of Sales Modes in International Markets – Empirical Results for German and British High-Tech Firms, Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung, Discussion Paper No. 05–82, S. 1.

^[5] Vgl. Calof, Jonathan L.; Beamish, Paul W.: Adapting to Foreign Markets: Explaining Internationalization, in: International Business Review, Vol. 4, No. 2, 1995, S. 115-131.

^[6] Vgl. Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard: Vertiefung und Reduktion der Engagements in Auslandsmärkten – Ausprägungen und Gründe der Penetration und De-Investition, in: Grabner-Kräuter, Sonja; Wührer, Gerhard A. (Hrsg.): Trends im internationalen Management: Strategien, Instrumente und Methoden, (Universitätsverlag Rudolf Trauner) Linz 2001, S. 233-258.

^[7] Vgl. Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard: Grundbegriffe des Marketing, 5. Auflage, (Schäffer-Poeschel) Stuttgart 2001, S. 366.

^[8] Vgl. Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard; Schramm-Klein, Hanna: Internationales Marketing, (Vahlen) Mün-chen 2006, S. 302.

^[9] Vgl. Benito, Gabriel R.G.; Pedersen, Torben; Petersen, Bent: Export Channel Dynamics: An Empirical Investigation, in: Managerial and Decision Economics, Vol. 26, 2005, S. 159-173, S. 159.

^[10] Geml, Richard; Geisbüsch, Hans-Georg; Lauer, Hermann: Das kleine Marketing-Lexikon, 2. Auflage, (Verlag Wirtschaft und Finanzen, Verlagsgruppe Handelsblatt GmbH) Düsseldorf 1999, S. 182.

^[11] Vgl. Weiss, Christina A.: Die Wahl internationaler Markteintrittsstrategien – Eine transaktionskostenorientierte Analyse, (Gabler) Wiesbaden 1996, S. 6.

^[12] Vgl. Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard: Grundbegriffe des Marketing, 5. Auflage, (Schäffer-Poeschel) Stuttgart 2001, S. 238.

^[13] Weiss, Christina A.: Die Wahl internationaler Markteintrittsstrategien – Eine transaktionskostenorientierte Analyse, (Gabler) Wiesbaden 1996, S. 6.

^[14] Vgl. Weiss, Christina A.: Die Wahl internationaler Markteintrittsstrategien – Eine transaktionskostenorientierte Analyse, (Gabler) Wiesbaden 1996, S. 5.

^[15] Vgl. Freyges, Helmut: The Change of Sales Modes in International Markets – Empirical Results for German and British High-Tech Firms, Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung, Discussion Paper No. 05–82, S. 1.

^[16] Vgl. Cutura, Bruno; Kraus, Sascha: Internationalisierung von KMU, (Dr. Kovac) Hamburg 2005, S.9 und vgl. Bamberger, Ingolf; Evers, Michael: Internationalisierungsverhalten von Klein- und Mittelunternehmen – Empirische Ergebnisse, in: Engelhard, Johann; Rehkugler, Heinz (Hrsg.): Strategien für nationale und internationale Märkte: Konzepte und praktische Gestaltung, (Gabler) Wiesbaden 2004, S. 249-281, S. 251.

^[17] Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard: Grundbegriffe des Marketing, 5. Auflage, (Schäffer-Poeschel) Stuttgart 2001, S. 241.

^[18] Vgl. Geml, Richard; Geisbüsch, Hans-Georg; Lauer, Hermann: Das kleine Marketing-Lexikon, 2. Auflage, (Verlag Wirtschaft und Finanzen, Verlagsgruppe Handelsblatt GmbH) Düsseldorf 1999, S. 295.

^[19] Vgl. Jung, Hans: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 10. Auflage, (Oldenbourg) München, Wien 2006, S. 577.

^[20] o.V.: Gabler Wirtschaftslexikon, A-D, 16. Auflage, (Gabler) Wiesbaden 2004, S. 676.

^[21] Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard: Vertiefung und Reduktion der Engagements in Auslandsmärkten – Ausprägungen und Gründe der Penetration und De-Investition, in: Grabner-Kräuter, Sonja; Wührer, Gerhard A. (Hrsg.): Trends im internationalen Management: Strategien, Instrumente und Methoden, (Universitätsverlag Rudolf Trauner) Linz 2001, S. 233-258, S. 234.

^[22] Calof, Jonathan L.; Beamish, Paul W.: Adapting to Foreign Markets: Explaining Internationalization, in: Inter-national Business Review, Vol. 4, No. 2, 1995, S. 115-131, S. 116.

^[23] Welch, Lawrence S.; Luostarinen, Reijo: Internationalization: Evolution of a Concept, in: Journal of General Management, Nr. 14, Heft 2, 1988, S. 34-55, S. 36.

^[24] Vgl. Bruns, Jürgen: Internationales Marketing, 3. Auflage, (Friedrich Kiehl Verlag) Ludwigshafen 2003, S. 94.

^[25] Vgl. Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard: Grundbegriffe des Marketing, 5. Auflage, (Schäffer-Poeschel) Stuttgart 2001, S. 152.

^[26] Vgl. Groeger, Herbert: Vom Export zur eigenen Produktionsstätte im Ausland, in: König, W.; Kucera, G. (Hrsg.): Export und Direktinvestitionen – Möglichkeiten und Grenzen des Auslandsengagements von Handwerksbetrieben, (Otto Schwartz & Co) Göttingen 1987, S. 31-48, S. 32.

^[27] Vgl. o.V.: Gabler Wirtschaftslexikon, E-J, 16. Auflage, (Gabler) Wiesbaden 2004, S. 1616.

^[28] Vgl. Hermanns, Arnold; Wissmeier, Urban Kilian: Internationales Marketing-Management – Grundlagen, Strategien, Instrumente, Kontrolle und Organisation, (Vahlen) München 1995, S. 419-423.

^[29] Vgl. Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard; Schramm-Klein, Hanna: Internationales Marketing, (Vahlen) München 2006, S. 302.

^[30] Vgl. Ansoff, H. Igor: Corporate Strategy: Business Policy for Growth and Expansion, (McGraw-Hill) New York u.a. 1965, S. 108-112.

^[31] Vgl. Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard: Vertiefung und Reduktion der Engagements in Auslandsmärkten – Ausprägungen und Gründe der Penetration und De-Investition, in: Grabner-Kräuter, Sonja; Wührer, Gerhard A. (Hrsg.): Trends im internationalen Management: Strategien, Instrumente und Methoden, (Universitätsverlag Rudolf Trauner) Linz 2001, S. 233-258, S. 236.

^[32] Vgl. Kabst, Rüdiger: Internationalisierung mittelständischer Unternehmen, (Rainer Hampp) München u.a. 2004, S. 18.

^[33] Vgl. Niehoff, Walter; Reitz, Gerhard: Going Global – Strategien, Methoden und Techniken des Auslandsgeschäfts, (Springer) Berlin u.a. 2001, S. 69.

^[34] Vgl. Apfelthaler, Gerhard: Internationale Markteintrittsstrategien – Unternehmen auf Weltmärkten, (Manz Verlag) Wien 1999, S. 106.

^[35] Vgl. Pedersen, Torben; Petersen, Bent; Benito, Gabriel R.G.: Change of Foreign Operation Method: Impetus and Switching Costs, in: International Business Review, Vol. 11, No. 3, 1999, S. 325-345.

^[36] Vgl. Williamson, Oliver E.: The Economic Institutions of Capitalism – Firms, Markets, Relational Contracting, (Macmillan) New York 1985, S. 44-50.

^[37] Vgl. Cyert, Richard M.; March, James G.: A Behavioral Theory of the Firm, 2. Auflage, (Blackwell Publi-shers) Cambridge, Massachusetts, Oxford 1992, S. 214.

^[38] Vgl. Williamson, Oliver E.: The Economic Institutions of Capitalism – Firms, Markets, Relational Contracting, (Macmillan) New York 1985, S. 52-61.

^[39] Williamson, Oliver E.: The Economic Institutions of Capitalism – Firms, Markets, Relational Contracting, (Macmillan) New York 1985, S. 56.

^[40] Williamson, Oliver E.: The Economic Institutions of Capitalism – Firms, Markets, Relational Contracting, (Macmillan) New York 1985, S. 56.

^[41] Vgl. Hildebrandt, Lutz; Weiss, Christina A.: Internationale Markteintrittsstrategien und der Transfer von Marketing-Know-how, in: Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Band 49, Heft 1, 1997, S. 3-26, S. 3.

^[42] Vgl. Kabst, Rüdiger: Internationalisierung mittelständischer Unternehmen, (Rainer Hampp) München u.a. 2004, S. 21.

^[43] Vgl. Schäfers, Bernhard; Kopp, Johannes: Grundbegriffe der Soziologie, 9. Auflage, (VS Verlag) Wiesbaden 2006, S. 338.

^[44] Vgl. Berger, Ulrike; Bernhard-Mehlich, Isolde: Die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie, in: Kie-ser, Alfred; Ebers, Mark (Hrsg.): Organisationstheorien, 6. Auflage, (Kohlhammer) Stuttgart 2006, S. 169-214, S. 169.

^[45] Vgl. Berger, Ulrike; Bernhard-Mehlich, Isolde: Die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie, in: Kie-ser, Alfred; Ebers, Mark (Hrsg.): Organisationstheorien, 6. Auflage, (Kohlhammer) Stuttgart 2006, S. 169-214, S. 169.

^[46] Vgl. Schoppe, Siegfried G. u.a.: Moderne Theorie der Unternehmung, (Oldenbourg) München, Wien 1995, S. 103.

^[47] Vgl. Schoppe, Siegfried G. u.a.: Moderne Theorie der Unternehmung, (Oldenbourg) München, Wien 1995, S. 103.

^[48] Vgl. Berger, Ulrike; Bernhard-Mehlich, Isolde: Die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie, in: Kie-ser, Alfred; Ebers, Mark (Hrsg.): Organisationstheorien, 6. Auflage, (Kohlhammer) Stuttgart 2006, S. 169-214, S. 169.

^[49] Vgl. Aharoni, Yair: The Foreign Investment Decision Process, (Graduate School of Business, Harvard University) Boston 1966.

^[50] Vgl. Cyert, Richard M.; March, James G.: A Behavioral Theory of the Firm, 2. Auflage, (Blackwell Publi-shers) Cambridge, Massachusetts, Oxford 1992.

^[51] Vgl. Wahrig, Gerhard; Krämer, Hildegard; Zimmermann, Harald (Hrsg.): Brockhaus Wahrig – Deutsches Wörterbuch, Dritter Band G-JZ, (Deutsche Verlags-Anstalt) Stuttgart 1981, S. 747.

^[52] Vgl. Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard; Morschett, Dirk: Internationales Wertschöpfungsmanagement, (Vahlen) München 2004, S. 1002.

^[53] Vgl. Kutschker, Michael; Schmid, Stefan: Internationales Management, 3. Auflage, (Oldenbourg) München 2004, S. 423.

^[54] Vgl. Kreikebaum, Hartmut: Organisationsmanagement internationaler Unternehmen, (Gabler) Wiesbaden 1998, S. 50.

^[55] Vgl. Vernon, Raymond; Wells, Louis T.: Economic Environment of International Business, 3. Auflage, (Prentice-Hall) London u.a. 1972, S. 91-96.

^[56] Vgl. Vernon, Raymond; Wells, Louis T.: Economic Environment of International Business, 3. Auflage, (Prentice-Hall) London u.a. 1972, S. 94 und vgl. Bäurle, Iris: Internationalisierung als Prozessphänomen: Konzepte – Besonderheiten – Handhabung, (Gabler) Wiesbaden 1996, S. 42.

^[57] Vgl. Kutschker, Michael; Schmid, Stefan: Internationales Management, 3. Auflage, (Oldenbourg) München 2004, S. 432.

^[58] Vgl. Kutschker, Michael; Schmid, Stefan: Internationales Management, 3. Auflage, (Oldenbourg) München 2004, S. 432.

^[59] Vgl. Apfelthaler, Gerhard: Internationale Markteintrittsstrategien – Unternehmen auf Weltmärkten, (Manz Verlag) Wien 1999, S. 106.

^[60] Kabst, Rüdiger: Internationalisierung mittelständischer Unternehmen, (Rainer Hampp) München u.a. 2004, S. 20.

^[61] Vgl. Kabst, Rüdiger: Internationalisierung mittelständischer Unternehmen, (Rainer Hampp) München u.a. 2004, S. 20.

^[62] Vgl. Kutschker, Michael; Schmid, Stefan: Internationales Management, 3. Auflage, (Oldenbourg) München 2004, S. 455.

^[63] Vgl. Dunning, John H.: The Theory of Transnational Corporations, (Routledge) London, New York 1993.

^[64] Vgl. Kabst, Rüdiger: Internationalisierung mittelständischer Unternehmen, (Rainer Hampp) München u.a. 2004, S. 22.

^[65] Vgl. Hutzschenreuter, Thomas: Wachstumsstrategien – Einsatz von Managementkapazitäten zur Wertsteigerung, 2. Auflage, (Deutscher Universitäts-Verlag in Kooperation mit Gabler) Wiesbaden 2006, S. 34.

^[66] Vgl. Penrose, Edith T.: The Theory of the Growth of the Firm, (Basil Blackwell Publisher) Guildford, London, Worcester 1980.

^[67] Vgl. Penrose, Edith T.: The Theory of the Growth of the Firm, (Basil Blackwell Publisher) Guildford, London, Worcester 1980, S. 31 und vgl. Schoppe, Siegfried G. u.a.: Moderne Theorie der Unternehmung, (Oldenbourg) München, Wien 1995, S. 33.

^[68] Vgl. Penrose, Edith T.: The Theory of the Growth of the Firm, (Basil Blackwell Publisher) Guildford, London, Worcester 1980, S. 31.

^[69] Vgl. o.V.: Gabler Wirtschaftslexikon, A-D, 16. Auflage, (Gabler) Wiesbaden 2004, S. 676.

^[70] Vgl. Schmidt, Guido: Marktaustrittsstrategien, (Peter Lang) Frankfurt am Main 1994, S. 4.

^[71] Vgl. Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard; Schramm-Klein, Hanna: Internationales Marketing, (Vahlen) Mün-chen 2006, S. 73.

^[72] Vgl. Schmidt, Guido: Marktaustrittsstrategien, (Peter Lang) Frankfurt am Main 1994, S. 4.

^[73] Vgl. Brüggerhof, Jürgen: Management von Desinvestitionen, (Gabler) Wiesbaden 1992, S. 231.

^[74] Vgl. Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard; Schramm-Klein, Hanna: Internationales Marketing, (Vahlen) Mün-chen 2006, S. 190-191.

^[75] Vgl. Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard; Schramm-Klein, Hanna: Internationales Marketing, (Vahlen) Mün-chen 2006, S. 118.

^[76] Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard: Grundbegriffe des Marketing, 5. Auflage, (Schäffer-Poeschel) Stuttgart 2001, S. 242.