Der Einfluss der Management-Kommunikationsstrategie auf die neu entstehende Organisationskultur im Mergers&Acquisitions-Prozess

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Teil A: Einleitung
1. Einführung
1.1 Intention
1.2 Fragestellung und Aufbau der Arbeit

Teil B: Instrumentarium
2. Mergers&Acquisitions
2.1 Der Begriff Mergers&Acquisitions
2.2 Forschungsinteressen und -ergebnisse
2.2.1 Beweggründe und Zielsetzungen
2.2.1.1 Ökonomische Ziele
2.2.1.2 Persönliche Motive
2.2.2 Die einzelnen Phasen des M&A-Prozesses
2.2.2.1 Ein Überblick
2.2.2.2 Darstellung eines Phasenkonzepts
2.2.3 Erfolg von M&A
2.2.3.1 Erfolgsmessung
2.2.3.2 Einflussfaktoren
3. Unternehmenskultur
3.1 Kultur
3.2 Wissenschaftlicher Forschungskontext
3.2.1 Historische Entwicklung von Unternehmenskultur
3.2.2 Soziologische Einordnung
3.2.3 Organisationstheoretische Ansätze
3.2.3.1 Kulturvergleichende Managementforschung
3.2.3.2 Unternehmenskulturforschung
3.2.3.3 Kognitionstheoretische Ansätze
3.2.3.4 Symboltheoretische Ansätze
3.2.3.5 Strukturalistisch-psychodynamische Ansätze
3.3 Verständnis von Unternehmenskultur
3.3.1 Betrachtungsweisen
3.3.1.1 Funktionalistische Betrachtungsweise
3.3.1.2 Interpretative Betrachtungsweise
3.3.1.3 Integrative Betrachtungsweise
3.3.2 Definition von Unternehmenskultur
3.3.3 Elemente von Unternehmenskultur
3.3.3.1 Kultur als Ideensystem
3.3.3.2 Kultur als beobachtbares Phänomen
3.3.4 Funktionen
3.4. Terminologische Abgrenzung
4. Die Phänomenologie nach Schütz –
der sinnhafte Aufbau der Lebenswelt
4.1 Die Lebenswelt
4.1.1 Strukturelle Gliederung
4.1.2 Ordnung und Stabilität
4.1.3 Intersubjektivität
4.2 Sinnhaftes Leben in der Alltagswelt
4.2.1 Handeln und Verstehen
4.2.2 Relevanz und Problemlösung
4.3 Fremdverstehen
4.3.1 Grundzüge des Fremdverstehens
4.3.2 Zeichen und Kommunikation

Teil C: Hauptteil
5. Erarbeitung der forschungsleitenden Hauptannahme
5.1 Überleitende Worte: Anwendung des Instrumentariums (Teil B)
5.2 Hauptannahme
6. Die Rolle der Kommunikation
6.1 Relevante Aspekte betrieblicher Kommunikation
6.2 Zentrale Kommunikationsstrategien
7. Analyse des Einflusses der Management-Kommunikationsstrategie auf die neu entstehende Organisationskultur
7.1 Methodik
7.1.1 Sekundäranalyse
7.1.2 Vorstellung der zentralen Studien
7.2 Sekundäranalyse der einzelnen Kommunikationsstrategien
7.2.1 Frühzeitige und ausführliche Information
7.2.2 Frühzeitige und spärliche Information
7.2.3 Ausführliche Information nach Vertragsabschluss
7.2.4 Spärliche Information nach Vertragsabschluss

Teil D: Schluss
8. Zentrale Ergebnisse und weitere Überlegungen

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Unternehmenszusammenschlüsse

Abb. 2: Übersicht M&A-Phasen

Abb. 3: Unternehmenskultur-Ansätze

Abb. 4: Kulturelle Symbole

Abb. 5: Gegenüberstellung der soziologischen und der organisationstheoretischen Theorie

Teil A: Einleitung

1. Einführung

1.1 Intention

Im Zeitalter der zunehmenden Globalisierung und Internationalisierung spielen Unternehmensübernahmen und -fusionen eine immer größere Rolle und geraten somit seit einiger Zeit verstärkt ins Blickfeld wissenschaftlicher Forschung. Wenngleich das Thema Mergers&Acquisitions prinzipiell im Bereich der Betriebswirtschaftslehre verortet ist, so bietet es auch anderen Forschungsdisziplinen Raum für wissenschaftliche Untersuchungen. Dennoch ist festzustellen, dass Literatur sich in erster Linie mit betriebswirtschaftlichen Aspekten von Mergers&Acquisitions auseinandersetzt und oftmals auf die Frage hinausläuft, wie sich Fusionsprozesse erfolgreich gestalten lassen. Eine wachsende Anzahl von Autoren misst hierbei der Integration der Unternehmenskulturen große Bedeutung zu, was bedeutet, dass auch die kulturelle Thematik oftmals unter dem Deckmantel erfolgreicher Unternehmens-zusammenschlüsse erforscht wird^[1]. Aus soziologischer Sicht kann dies nicht zufrieden stellend sein, stehen doch im Zusammenhang mit Mergers&Acquisitions Einfluss-möglichkeiten des Managements auf die Organisationskultur oftmals im Vordergrund, während im Vergleich dazu einem tieferen Verständnis der kulturellen Prozesse wenig Beachtung geschenkt wird. Diese Arbeit soll einen Teil dazu beitragen, diese Lücke zu schließen.

1.2 Fragestellung und Aufbau der Arbeit

Die Intention dieser Arbeit besteht ausdrücklich nicht in der Erforschung des Einflusses der Unternehmenskultur auf den Erfolg von Mergers&Acquisitions. Aus soziologischer Sicht interessiert die Verfasserin der Arbeit, ob und wie Organisationskulturen im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen beeinflusst werden können. Besonders interessant ist in dieser Hinsicht das Kommunikationsverhalten des Managements: Kann im M&A-Prozess die Kommunikation der Führungskräfte Auswirkungen auf die neu entstehende Unternehmenskultur haben, mehr noch, sie in eine gewünschte Richtung lenken? Oder entsteht eine neue Kultur im Unternehmen unabhängig hiervon?

Eine Beantwortung dieser Fragen setzt ein tiefgreifendes Verständnis von Mergers&Acquisitions und vor allem jedoch von Organisationskultur voraus. Hierbei spielt der Betrachtungswinkel von kulturellen Aspekten eine ausschlaggebende Rolle. Dies ist umso wichtiger, da vom Begriff der Unternehmenskultur keine einheitliche Definition existiert, was auf das generelle Interesse verschiedener Forschungs-disziplinen wie bspw. der Psychologie, Soziologie, Anthropologie und Betriebswirtschaftslehre zurückzuführen ist. Da die Beantwortung einer Forschungsfrage jedoch eine exakte Definition der ihr zugrunde liegenden Begrifflichkeiten erfordert, gilt es zunächst, eine solche zu erarbeiten. Dies soll in dieser Arbeit aus einer integrativen Sichtweise heraus geschehen. Den soziologischen Rahmen bildet die phänomenologisch begründete Soziologie nach Alfred Schütz.

Der Aufbau dieser Arbeit lässt sich wie folgt beschreiben: Kapitel zwei setzt sich zunächst mit dem Begriff Mergers&Acquisitions auseinander. Im Einzelnen bedeutet dies die Darstellung einer ausführlichen Definition sowie die Erörterung bisheriger Forschungsinteressen und -ergebnisse. Neben den Beweggründen und Zielen von Mergers&Acquisitions werden die einzelnen Phasen des M&A-Prozesses beschrieben und der aus betriebswirtschaftlicher Sicht interessante Aspekt des Erfolges von Unternehmenszusammenführungen näher dargestellt.

Im Mittelpunkt des dritten Kapitels steht das Thema der Organisationskulturen. Hier soll zunächst ein Überblick über die historische Entwicklung, die soziologische Einordnung sowie die diversen organisationstheoretischen Ansätze gegeben werden, um sodann ein tieferes Verständnis von Unternehmenskultur zu gewinnen. Dies beinhaltet die Vorstellung verschiedener Betrachtungsweisen, die Erarbeitung einer auf der integrativen Sichtweise basierenden Definition, sowie die Darstellung ihrer Elemente und Funktionen. Abschließend wird der Begriff der Organisationskultur terminologisch abgegrenzt.

Das vierte Kapitel widmet sich der von Alfred Schütz begründeten phänomenologischen Soziologie, genauer: dem sinnhaften Aufbau der sozialen Welt. Die Darstellung dieser äußerst komplexen Theorie muss sich auf wenige Teilbereiche beschränken und gliedert sich auf in der Veranschaulichung der alltäglichen Lebenswelt und dem sinnhaften Leben in ihr sowie der Erläuterung des zentralen Begriffs des Fremdverstehens.

Mit Kapitel fünf beginnt der Hauptteil dieser Arbeit. Zunächst wird der organisationstheoretische Rahmen der integrativen Betrachtungsweise mit dem soziologischen Rahmen der phänomenologischen Soziologie nach Schütz verbunden, um daran anknüpfend die forschungsleitende Hauptannahme zu erarbeiten. Mit der Rolle Kommunikation in Unternehmen setzt sich das anschließende sechste Kapitel auseinander, was die Darstellung der zentralen Kommunikationsstrategien beinhaltet.

Schließlich folgt im siebten Kapitel die Sekundäranalyse des Einflusses der Management-Kommunikationsstrategie auf die neu entstehende Organisationskultur. Hierzu werden neun Fallstudien mit insgesamt elf Kommunikationsstrategien untersucht. Im Schlusskapitel schließlich werden die zentralen Ergebnisse dieser Analyse zusammengefasst und weiterführende Überlegungen geschildert.

Teil B: Instrumentarium

2. Mergers&Acquisitions

Mergers&Acquisitions^[2] sind im Zeitalter der zunehmenden Globalisierung und Internationalisierung verstärkt in das öffentliche Interesse getreten. Nichtsdestotrotz befindet sich der weltweite M&A-Markt derzeit bereits am Anfang seiner sog. sechsten Welle, was zeigt, dass dieses Thema schon seit geraumer Zeit existiert. Firmenübernahmen und -fusionen, welche es schon im 19. Jahrhundert gab, fanden – gemessen an ihren absoluten Zahlen – ihren ersten Höhepunkt in den Jahren 1897 bis 1904, was große monopolähnliche Betriebe hervorbrachte. Die zweite M&A-Welle von 1916 bis 1929 war gekennzeichnet durch Zusammenschlüsse von Unternehmen mit verschiedenen Produktions- oder Handelsstufen (sog. konglomerate Zusammenschlüsse) und wurde durch die Weltwirtschaftskrise 1929 beendet. Mischkonzerne waren das Ergebnis der dritten Übernahmewelle, die von 1962 bis 1969 dauerte. Die vierte Welle, als „Merger-Mania“ bekannt, begann 1984 und ist auf die amerikanische Deregulierungspolitik zurückzuführen. Fünf Jahre nach ihrem Ende begann die fünfte M&A-Welle. Globalisierung und Liberalisierung der Märkte gelten als ihre Treiber, das Rekordjahr 2000 ließ diesen Höhepunkt abrupt enden (vgl. Picot 2005: 7f.).

Die seit langer Zeit andauernde Präsenz dieses Themas bringt eine Fülle an in erster Linie betriebswirtschaftlicher Literatur mit sich, die sich mit verschiedensten Aspekten auseinandersetzt. Die wichtigsten sollen in diesem Abschnitt 2 der Arbeit vorgestellt werden. Im Einzelnen bedeutet dies zunächst eine Erläuterung des Begriffs Mergers&Acquisitions, um sodann auf bisherige zentrale Forschungsinteressen und –Ergebnisse einzugehen. Nach der Darstellung von Beweggründen und Zielen von M&As, sollen ihre einzelnen Phasen vorgestellt werden. Abschließend wird auf den M&A-Erfolg eingegangen, was zum einen seine Messung und zum anderen ihn beeinflussende Faktoren beinhaltet.

2.1 Der Begriff Mergers&Acquisitions

Für den Begriff Mergers&Acquisitions existiert keine einheitliche Definition, er wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur je nach Autor enger oder weiter abgegrenzt. Das im Rahmen dieser Arbeit geltende Begriffsverständnis soll wie folgt erarbeitet werden.

Grundsätzlich ist Mergers&Acquisitions ein aus den angelsächsischen Ländern übernommener Ausdruck. Im Einzelnen übersetzt Langenscheidt „Merger“ mit „Verschmelzung“ oder „Fusion“, „Acquisitions“ steht für „Erwerb“, „Erwerbung“ oder „Errungenschaft“. Dem Wortlaut nach kann das Begriffspaar demnach als Fusionen und Übernahmen verstanden werden. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht bedarf es jedoch weiterer Erläuterungen und Abgrenzungen. HAGEMANN (1996) versteht unter M&A einen Gattungsbegriff, der sämtliche Tranksaktionen mit einschließt: Übernahmen, Fusionen (freundliche oder feindliche), Leveraged Buy-Outs (=fremdfinanzierte Übernahmen), Management Buy-Outs (=mehrheitliche Unternehmenserwerbe durch das bisherige Management), Spin-Offs (=Abteilungsausgliederungen) und Liquidationen (=Unternehmensauflösungen). Der Begriff Mergers&Acquisitions wird hier also sehr weit gefasst, wie dies auch bei PICOT (2005) der Fall ist, dessen Verständnis von M&A Unternehmenseinkäufe, -verkäufe und –zusammenschlüsse, Kooperationen, Allianzen und Joint Ventures (=Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens), Unternehmenssicherungen und –nachfolgen, Management Buy-Outs und Buy-Ins (=Übernahme durch externes Management) und Börsengänge beinhaltet (vgl. Picot 2005: V). VOGEL (2002) gliedert die wichtigsten Arten von M&A-Transaktionen in Fusionen (Aufnahme, Neugründung), Akquisitionen (Beteiligungserwerb, Vermögenserwerb, feindliche Übernahme) und Kooperationen (strategische Allianzen, Joint Ventures) und definiert sie als „Transaktionen einschließlich der zugehörigen Dienstleistungen (…), welche die Übertragung strategisch induzierter und aktiv wahrzunehmender Kontroll- und Leistungsbefugnisse an Unternehmen bzw. entsprechender Rechte und Pflichten bei vertraglichen Kooperationen zum Inhalt haben“ (Vogel 2002: 5). Die Bandbreite des Begriffsverständnisses von Mergers&Acquisitions sollte anhand dieser kurzen Aufzählung bereits klar geworden sein.

In dieser Arbeit soll unter M&A die Verbindung zweier Unternehmen mit einheitlicher Führungsleitung verstanden werden. Jegliche Arten von Kooperationen, bei denen die zusammenarbeitenden Unternehmen sowohl ihre wirtschaftliche als auch ihre rechtliche Selbstständigkeit behalten, werden also ausgeschlossen (vgl. Vogel 2002: 12). Fusionen und Akquisitionen werden dadurch voneinander abgegrenzt, ob eines der beteiligten Unternehmen neben seiner wirtschaftlichen auch seine rechtliche Selbstständigkeit verliert (vgl. Baur 2004: 12). Ist Letzteres der Fall, liegt laut dem deutschen Umwandlungsgesetz eine Verschmelzung vor. Hierbei wird unterschieden zwischen Verschmelzung durch Aufnahme (das Vermögen der Fusionspartner wird in einem der beteiligten Unternehmen konzentriert) oder durch Neugründung (das Vermögen beider Partner wird in einen neu gegründeten Rechtsträger übertragen) (vgl. Vogel 2002: 6f.). Beide Formen werden sowohl in einem Großteil der Literatur als auch in dieser Arbeit als Fusion bzw. Merger^[3] bezeichnet. Eine Akquisition hingegen wird als mehrheitlicher Erwerb eines Unternehmens durch ein anderes^[4] verstanden, wobei beide ihre rechtliche Selbstständigkeit behalten. Der Erwerb kann entweder über den Kauf der Gesellschaftsanteile (Share Deal) oder über den Kauf der Wirtschaftsgüter des akquirierten Unternehmens (Asset Deal) erfolgen (vgl. ebd. 10f.).

BAUR (2004) geht darüber hinaus davon aus, dass Merger von den beteiligten Organisationsmitgliedern als eher symmetrisch wahrgenommen, während Akquisitionen als tendenziell asymmetrisch empfunden werden (vgl. Baur 2004: 15). Diese Überlegungen sollen auch in dieser Arbeit Berücksichtigung finden.

Zusammenfassend bezeichnet der Begriff Mergers&Acquisitions in dieser Arbeit Unternehmenszusammenschlüsse in Form von Fusionen oder Übernahmen, in Folge derer zumindest die wirtschaftliche Selbstständigkeit aufgehoben und eine einheitliche Leitungsinstanz berufen wird. Die Zusammenschlüsse erfolgen dauerhaft bzw. entspricht dies in Anbetracht der hohen Misserfolgsquoten^[5] der Intention der beteiligten Unternehmen. Abbildung 1 verdeutlicht dies:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Unternehmenszusammenschlüsse (eigene Darstellung)

2.2 Forschungsinteressen und -ergebnisse

Wie eingangs dieses Abschnitts bereits erwähnt, existieren Mergers&Acquisitions bereits seit dem 19. Jahrhundert und wurden daher in einer Vielzahl von v.a. betriebswirtschaftlichen Publikationen thematisiert. Von der Erarbeitung von Hypothesen und Modellen über bspw. Planungs- und Kontrollsysteme, strategische Unternehmensentwicklung oder Due-Dilligence-Prüfungen^[6] über deren empirische Überprüfung bis hin zu diversen Modifikationen wurden unzählige Aspekte von M&A behandelt, die im Rahmen dieser Arbeit keine nähere Berücksichtigung finden können. Stattdessen sollen immer wiederkehrende und daher von der Autorin als besonders wichtig erachtete Punkte vorgestellt werden. Im Einzelnen werden Motive und Zielsetzungen von Mergers&Acquisitions vorgestellt, ein Überblick über die verschiedenen Transaktionsphasen gegeben und schließlich Erfolgsmessungen und Faktoren, die Einfluss auf den Erfolg haben können, dargestellt.

Wenngleich hier auch Finanzierungsinstrumente Eingang finden müssten, so soll dieser oftmals bearbeitete Bereich ausgeklammert werden. Zum Verständnis wären tiefergehende betriebswirtschaftliche Ausführungen nötig, die dem Rahmen dieser Arbeit nicht gerecht würden. Darüber hinaus spricht die große inhaltliche Entfernung zum Kernthema dieser Arbeit für eine Ausklammerung des Finanzierungsaspekts^[7].

2.2.1 Beweggründe und Zielsetzungen

Die Auseinandersetzung mit den Motiven und den hieraus abgeleiteten Zielen von Mergers&Acquisitions ist in mehrerlei Hinsicht von Bedeutung und daher oftmals literarisches Thema. Während sie einerseits das Integrationsmaß der beteiligten Unternehmen bestimmen, kann man andererseits nur durch die Kenntnis der genauen Ziele messen, ob die M&A-Transaktion erfolgreich war. Darüber hinaus sind sie Voraussetzung für eine konkrete Planung und Umsetzung der Unternehmenszusammenführung. Generell kann man zwei Klassen unterschieden: Ökonomische Ziele und persönliche Motive. Während erstere v.a. vom Management bzw. den Eigentümern verfolgt werden, umfasst die zweite Kategorie auch die Motivation anderer Stakeholder (=Anspruchsberechtigter) wie z.B. Arbeitnehmer, Kunden, Kreditgeber, Gewerkschaften oder Lieferanten (vgl. Gut-Villa 1997: 32).

2.2.1.1 Ökonomische Ziele

Aus ökonomischer Sicht können sich M&As in mehreren Richtungen positiv auswirken. Prinzipiell zielen Mergers&Acquisitions auf eine Gesamtwertsteigerung beider Unternehmen ab. Ökonomische Ziele werden daher von einigen Autoren auch als marktwertsteigernde Motive bezeichnet (vgl. Übersicht bei Gut-Villa 1997: 32f.). Dieses übergeordnete Ziel der Gewinnmaximierung kann durch verschiedene finanztheoretische Vorteile, die im Zusammenhang mit der M&A-Transaktion stehen, realisiert werden, von denen die wichtigsten im Folgenden vorgestellt werden: Synergien, Marktmacht, Kernkompetenzen und -geschäfte sowie Transaktionskosten.

Oftmals erwarten Unternehmen von einer Zusammenführung positive Synergieeffekte. ANSOFF (1981) bringt dies auf die prägnante Formel „2+2=5“ und meint damit, dass die Gesamtleistung der Unternehmen durch ihr Zusammenwirken größer ist als die Summe ihrer Einzelleistungen (vgl. Ansoff 1981: 75). In der Literatur existieren verschiedene Synergietypisierungen, wovon eine beispielhaft vorgestellt wird^[8]:

VOGEL (2002) differenziert Synergien nach Größeneffekten, Verbundvorteilen, Rationalisierungen im Ablauf, Know-how-Transfer und Wachstumspotenzialen. Demnach bezeichnen Größeneffekte Vorteile durch die Erhöhung der Produktionsmenge, was eine Verminderung der Stückkosten zur Folge hat, während sich Verbundeffekte durch gemeinsame Nutzung entwickeln. Das heißt, Produkte werden nur mehr in einem Unternehmen hergestellt und vertrieben, was mit Kosteneinsparungen verbunden ist (vgl. Lindstädt 2006: 64f.). Rationalisierungen entstehen im Rahmen von Mergers&Acquisitions dann, wenn die günstigeren Ablaufprozesse des einen Unternehmens übernommen werden. Synergieeffekte im Know-how-Bereich treten ein, wenn das höhere Know-how-Niveau der integrierten Unternehmen in die zusammengeführte Organisation transferiert wird. Schließlich können sich durch M&A Wachstumspotenziale bspw. durch eine Vergrößerung der Produktbandbreite bilden, was zu Umsatzsteigerungen führen kann (vgl. Vogel 2002: 34f.).

Ein weiteres ökonomisches Motiv stellt das Streben nach Marktmacht dar. Wie dies der Name schon impliziert, bedeutet dies, dass ein Unternehmen in der Lage ist, Preis, Qualität und Quantität auf den Märkten (Absatz- und/oder Beschaffungsmärkte) zu bestimmen, um so größere Gewinne zu erzielen (vgl. Gut-Villa 1997: 35). In eine ähnliche Richtung zielen die Motive der verstärkten Kernkompetenzen und –geschäfte.^[9] „Kernkompetenzen werden in der Literatur als dauerhafte und transferierbare Ursachen für Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens definiert, die aus der Nutzung von Ressourcen und Fähigkeiten resultieren“ (Vogel 2002: 38). Es kann also als kollektives Wissen eines Unternehmens verstanden werden, was Erfahrungen und Fähigkeiten beinhaltet, und u.a. durch Kauf soweit vergrößert werden, dass es nachhaltige Wettbewerbsvorsprünge sichert. Als Kerngeschäft bezeichnet man das wesentliche Geschäftsfeld eines Unternehmens, wo es in der Regel bedeutsame Kompetenzen besitzt. Durch M&A kann es entsprechend ergänzt werden und somit das Unternehmen im Wettbewerb stärken (vgl. ebd.: 39).

Auch die Verringerung der Transaktionskosten kann als M&A-Ziel angesehen werden. Mit Transaktionskosten sind jene Kosten gemeint, die durch den Austausch von Gütern und Leistungen zwischen Unternehmen auf dem Markt oder auch unternehmensintern entstehen. Werden also Einsparungen hinsichtlich dieser Kosten durch die M&A-Aktivität erwartet, spricht das für ihre Realisierung (vgl. Lindstädt 200&: 72f.).

Weitere ökonomische Motive, die im Folgenden nicht näher ausgeführt werden, sieht GUT-VILLA (1997) in finanzwirtschaftlicher Hinsicht (z.B. leichtere Fremdkapital-beschaffung) und in Risikovorteilen (Ausgleich von Schwankungen) (vgl. Gut-Villa 1997: 33). SÜVERKRÜP (1992) nennt neben den allgemeinen Akquisitionszielen Gewinn, Unternehmenswachstum und Stabilität der Gewinnerzielung weitere spezielle Zielsetzungen in den Bereichen Beschaffung, Produktion, F&E, Absatz sowie Finanzen (vgl. Süverkrüp 1992: 33ff.).^[10]

2.2.1.2 Persönliche Motive

Neben den ökonomischen Zielen gibt es weitere Motive, die nicht darauf abzielen, den Marktwert des Unternehmens zu steigern. Sie werden als persönliche bzw. emotionale Motive bezeichnet. Die bedeutendsten lauten machtpolitisches Streben, „Point-of-no-return“-Effekt, Management-Selbstüberschätzung und Überlebenssicherung.

An erster Stelle ist das Streben nach Macht zu nennen. Durch M&A vergrößern sich Unternehmen, was seitens der Eigentümer und Manager mit einem Zuwachs an Macht und Prestige verbunden ist. Auch das persönliche Selbstwertgefühl kann durch diesen berufliche Erfolg gesteigert werden (vgl. Gut-Villa 1997: 36). Der „Point-of-no-return“-Effekt bezeichnet folgenden Sachverhalt: Die Suche nach geeigneten M&A-Partnern lässt diese zunächst in einem besseren Licht dastehen, als dies nach näherem Kennenlernen tatsächlich der Fall ist. Ergibt die Due-Dilligence („gebotene Sorgfalt“=Risikobewertungsprozess des potenziellen M&A-Partners), dass entgegen der ersten Annahmen keine Wertsteigerungen bzw. sogar –verluste zu erwarten sind, sollte eigentlich Abstand von dieser Transaktion genommen werden. Um das Gesicht der Beteiligten zu wahren, findet der Zusammenschluss dennoch statt (vgl. Vogel 2002: 4).

Manche Manager glauben potenzielle Mergers&Acquisitions besser beurteilen zu können als Marktexperten. Diese Selbstüberschätzung, auch Hybris genannt, hat durch eine Realisierung der Transaktion Fehleinschätzungen und dementsprechende Kapitalverluste zur Folge^[11] (vgl. Gut-Villa 1997: 36). Schließlich können M&As eine Überlebensmaßnahme der Unternehmens darstellen. Zur Sicherung des Fortbestandes werden neue Schulden aufgenommen um sich damit der Stillen Reserve der anderen Firma zu bemächtigen (vgl. Vogel 2002: 42).

Weitere Motive auf der persönlichen/emotionalen Ebene finden sich z.B. in einer Verbesserung des ausgewiesenen Jahresüberschusses, in der Fehlallokation von Kapital und in einem unvollständigen Markt für Informationen (vgl. Gut-Villa 1997: 36; Vogel 2002: 42).

2.2.2 Die einzelnen Phasen des M&A-Prozesses

2.2.2.1 Ein Überblick

Was diesen Aspekt betrifft, herrscht in der Literatur nur Einigkeit darüber, dass sich der M&A-Prozess in verschiedene Phasen unterteilen lässt. Wie dies möglich ist, unterscheidet sich von Autor zu Autor. Es existieren differenzierende Stufenanzahlen, die unterschiedlich benannt werden. Folgende Tabelle präsentiert eine Auswahl:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Übersicht M&A-Phasen (eigene Darstellung)

Diese Übersicht lässt erkennen, dass die Einteilung in drei Phasen v.a. in aktuellerer Literatur etwas häufiger vorzufinden ist, wenngleich diese ebenfalls die Schritte der vier- bis sechsstufigen Phasenkonzepte beinhalten. Darüber hinaus können die einzelnen Phasen nicht zu 100 Prozent voneinander abgegrenzt werden, da sich die Aktivitäten innerhalb dieser Stufen z.T. überschneiden oder gleichzeitig ablaufen. Auch Rücksprünge in vorangegangene Phasen sind möglich und durch neu gewonnene Informationen teilweise auch nötig. Insgesamt handelt es sich „beim Akquisitionsprozeß um ein System komplexer Entscheidungsprozesse“ (Rohloff 1994: 32).

Auch in dieser Arbeit wird einem dreistufigen Ansatz gefolgt und in den folgenden Kapiteln näher vorgestellt. VOGEL (2002) differenziert den M&A-Prozess nach Konzeption, Transaktion und Integration.^[12]

2.2.2.2 Darstellung eines Phasenkonzepts

Die erste Phase des M&A-Prozesses bezeichnet diejenige vor dem eigentlichen Unternehmenszusammenschluss und wird Konzeption genannt (vgl. Vogel 2002: 114). Sie dauert in der Regel drei bis sechs Monate und beinhaltet verschiedene Aufgaben.^[13] Zunächst müssen strategische Überlegungen im Hinblick auf geeignete M&A-Partner getroffen werde, d.h. es werden M&A-Ziele festgelegt, Unternehmensprofile analysiert, organisatorische Voraussetzungen überprüft sowie Wachstums- und Markteintrittsstrategien entwickelt (vgl. Hagemann 1996: 84). Es folgt die konkrete Suche nach passenden Akquisitionspartnern und schließlich die Auswahl eines geeigneten Kandidaten, der die zuvor erstellten strategischen Anforderungen soweit wie möglich erfüllen kann (vgl. Weiss 2005: 13).

Die anschließende zweite Phase ist durch die eigentliche Transaktion gekennzeichnet und nimmt zeitlich etwa drei bis vier Monate in Anspruch. Neben der Überprüfung, ob und inwieweit der potenzielle Kandidat strategisch und organisatorisch in das Unternehmen passt, nehmen dabei die Vertragsverhandlungen einen wesentlichen Platz ein. Es soll hier – wenn noch nicht vorhanden – das Interesse des Kandidaten geweckt, das Finanzielle geregelt und der Vertrag ausgestaltet werden (vgl. Gut-Villa 1997: 53f.). Neben dem Abschluss des Vertrages findet in dieser Phase zudem die Integrationsvorbereitung statt, d.h. das Personal des zu integrierenden Unternehmens wird erfasst und deren Wissen und Qualifikationen analysiert (vgl. Weiss 2005: 13). Auch konkrete Integrationsmaßnahmen werden hier geplant.

Schließlich beinhaltet die letzte Phase die Integration selbst. Sie stellt im Hinblick auf Erfolg oder Misserfolg der M&A-Transaktion den wichtigsten Schritt dar und wird daher in der Literatur oftmals als eigenständiges Thema ausführlich beschrieben.^[14] Neben der Integration der Unternehmenskulturen gilt es darüber hinaus, die Bereiche Strategie und Politik sowie Struktur und Technologie zu integrieren. Dies geschieht über das primäre Integrationsmittel der Interaktion der Mitarbeiter und führt zu einer Übertragung der immateriellen Fähigkeiten und des Know-hows, was wiederum Einfluss auf die Nutzung materieller Ressourcen hat und schließlich in eine Gesamtwertsteigerung beider Unternehmen mündet (vgl. Vogel 2002: 236). Da der „Integrationsprozeß (…) ein vielschichtiger, interdependenter, komplexer und unternehmensspezifischer Prozeß (ist), in dessen Verlauf zahlreiche Einflußfaktoren situativ und unternehmensindividuell zu berücksichtigen sind“ (Rohloff 1994: 42), ist dieses Ergebnis in der Praxis jedoch oftmals nur eine Wunschvorstellung, wie die hohen Misserfolgsquoten belegen^[15].

2.2.3 Erfolg von M&A

Wie bereits erwähnt verlaufen trotz der großen Präsenz dieses Themas viele M&A-Transaktionen ohne Erfolg. Je nach Autor beträgt die Misserfolgsquote 40 bis 60 Prozent^[16], was in den meisten Fällen auf Fehler in der Integrationsphase zurückzuführen ist (vgl. Baur 2004: 4). Die Frage nach den Gründen dieses Massenscheiterns beschäftigt viele Autoren. Die Darstellung störender Einflussfaktoren ist daher Inhalt dieses Kapitel. Zuvor wird erläutert, wie Erfolg bzw. Misserfolg eigentlich gemessen wird.

2.2.3.1 Erfolgsmessung

Wie in Kapitel 2.2.1.1 ausgeführt, existieren neben dem generellen M&A-Ziel der Gesamtwertsteigerung der beteiligten Unternehmen weitere Zielsetzungen. Zur Erfolgskontrolle stehen dementsprechend verschiedene Untersuchungsformen zur Verfügung, denen unterschiedliche Erfolgskriterien zugrunde liegen.^[17]

Der ökonomische Erfolg kann über objektive Erfolgskriterien überprüft werden. Hierzu eignen sich einerseits jahresabschluss - und andererseits kapitalmarktorientierte Messverfahren. Die erste Methode analysiert vorrangig die Ertragsentwicklung. Dies geschieht mittels eines Soll-Ist-Vergleichs, „der die im Zeitpunkt der Transaktion vorliegenden Planzahlen mit den später tatsächlich erreichten Ist-Zahlen ins Verhältnis setzt“ (Vogel 2002: 277) oder aber auch über die Berechnung fiktiver Kennzahlen, um eine Aussage darüber zu treffen, wie sich die Unternehmen ohne Transaktion entwickelt hätten. Kapitalmarktorientierte Verfahren hingegen basieren auf einer Betrachtung des Verlaufs des Börsenkurses. Gängige Methoden sind z.B. die Entwicklung der sog. abnormalen Rendite oder der Vergleich von Indizies (vgl. ebd. 282ff.). Die Vorteile dieser Verfahren mittels objektiver Erfolgskriterien werden darin gesehen, dass sie leicht verfügbar sind und Vergleiche zwischen mehreren Unternehmen möglich machen. Dabei ist jedoch zu beachten, dass Vergleiche nur unter gleichen Rahmenbedingungen, wie bspw. Größe und Branche der untersuchten Unternehmen, sinnvoll sind (vgl. Weiss 2005: 24).

Eine weitere Möglichkeit der Erfolgsmessung besteht in der Analyse ereignisorientierter Indikatoren. Hierbei werden Verbleibsquoten entweder auf der Makro- oder auf der Mikroebene berechnet, d.h. es wird ermittelt wie viele Zusammenschlüsse wieder aufgelöst wurden bzw. wie stark die Fluktuation von Führungskräften war. Es wird davon ausgegangen, dass hohe Verbleibsquoten für erfolgreiche Transaktionen sprechen. SCHÄFER (2001) zufolge ist dies kritisch zu sehen, schließlich blieben z.B. manche Firmen trotz gescheiterter Akquisition aufgrund hoher Wiederverkaufsverluste zusammen oder aber es würden bewusst Kündigungen ausgesprochen, um den Erfolg zu stützen (vgl. Schäfer 2001: 95ff.).

Eine letzte Methode, die sich zur Erfolgsbestimmung – wenn auch im Vergleich zu den bislang genannten Verfahren in geringerem Maße – durchgesetzt hat, ist die Befragung von Managern, Mitarbeitern oder auch unternehmensexternen Beobachtern wie Forschern oder Beratern. Die Ergebnisse basieren rein auf der subjektiven Einschätzung der Befragten und werden daher mangels Objektivität in der Literatur oft kritisiert. So wird z.B. festgestellt, dass Manager die Fragen ehrlicher beantworten, je erfolgreicher die M&A-Transaktion verlaufen ist (vgl. Vogel 2002: 288f.).

2.2.3.2 Einflussfaktoren

Es existiert eine große Anzahl an Faktoren, die den Erfolg des M&A-Prozesses beeinflussen können. Eine Auswahl wird wie folgt vorgestellt.

Prinzipiell kann der Transaktionserfolg in allen Phasen beeinträchtigt werden. Zu den Einflussgrößen, die in der Konzeptions- und in der Transaktionsphase wirken, zählen bspw. unzureichende oder fehlende Due Dilligence, falsch entwickelte Akquisitionsstrategien, überhöhte Kaufpreise und überschätzte Synergiewirkungen (vgl. Unterreitmeier 2004: 12f.). Die meisten Autoren sehen den Erfolg jedoch durch Beeinflussungen in der Integrationsphase gefährdet. So stellen für JANSEN/KÖRNER (2000) die Hauptprobleme eine mangelhafte Einbindung der Mitarbeiter sowie unzureichende Kommunikationsstrategien dar (vgl. Jansen/Körner 2000: 12). DATTA (1991) nennt divergierende Management-Stile zwischen den Unternehmen als Risikofaktor (vgl. Datta 1991: 291), während SHRIVASTAVA (1986) die Unternehmensgröße als Schlüssel zum Integrationserfolg erklärt – je kleiner die Unternehmen, desto geringer die Integrationsprobleme (vgl. Shrivastava 1986: 73f.). KRATHZ (1989) zufolge sind Misserfolge in erster Linie auf unzureichende rechtliche und betriebswirtschaftliche Abwicklung sowie Fehleinschätzungen des Managements zurückzuführen (vgl. Krathz 1989: 27ff.). SCHREYÖGG/SYDROW (1997) halten eine klare Managementführung entscheidend für den Integrationserfolg (Schreyögg/Sydrow 1997: VII). Auch die Integrationsgeschwindigkeit hat manchen Autoren zufolge Einfluss auf das Gelingen der Transaktion, wenngleich hier widersprüchliche Annahmen existieren. So plädieren MECKL/LUCKS (2002) für eine schnelle Integration (vgl. Meckl/Lucks 2002: 12), während KIRSCH ein derartiges Vorgehen als „Bombenwurf“ bezeichnet und sich für eine geringere Integrationsgeschwindigkeit ausspricht (vgl. Kirsch 1990: 151f.). Darüber hinaus spricht eine wachsende Anzahl von Autoren unternehmenskulturellen Einflüssen eine große Bedeutung zu, die – wie in den folgenden Kapiteln zu sehen sein wird – unterschiedliche Ausprägungen und Auswirkungen haben (vgl. z.B. Süverkrüp 1992: 221, Rohloff 1994: 157f., Strähle 2003: 54).

Auf eine nähere Ausführung der genannten Einflussfaktoren wird aufgrund des Rahmens dieser Arbeit verzichtet. Es sollte jedoch deutlich geworden sein, dass Mergers&Acquisitions keinem linearen Ablauf folgen, sondern einen komplexen Prozess durchlaufen, der von verschiedenen Faktoren beeinflusst wird.

3. Unternehmenskultur

Unternehmenskultur ist als Teilbereich von Kultur ebenso komplex und vielschichtig wie diese selbst. Eine einheitliche Definition existiert demnach von beiden Konstrukten nicht. Bevor sich in diesem Teil der Arbeit dem Begriff der Unternehmenskultur angenähert wird, soll zunächst kurz auf den allgemeinen Kulturterminus eingegangen werden. Es folgen ein historischer Überblick über Unternehmenskultur, ihre soziologische und organisationstheoretische Einordnung sowie die Vorstellung verschiedener Denkrichtungen und Definitionen. Nach der Erläuterung ihrer Funktionen wird abschließend auf verwandte Begriffe eingegangen.

3.1 Kultur

Wenngleich der Begriff Kultur in aller Munde ist, so können die meisten Menschen im Alltag kaum erklären, was sie damit meinen. Jedoch fällt es auch Wissenschaftlern schwer, sich auf eine weitestgehend einheitliche Definition von Kultur zu verständigen. So trugen KROEBER und KLUCKHOHN bereits 1952 über 270 verschiedene Definitionen und Auffassungen von Kultur zusammen, bis heute dürften unzählige mehr existieren (vgl. Unterreitmeier 2004: 19). Eine Auswahl soll die kaum eingrenzbare Vielschichtigkeit dessen, was mit dem Begriff Kultur gemeint ist, verdeutlichen:

„…ein vom Standpunkt des Menschen aus mit Sinn und Bedeutung bedachter endlicher Ausschnitt aus der sinnlosen Unendlichkeit des Weltgeschehens.“ (Weber 1973: 180)

„Kultur ist, so können wir festhalten, das Gedächtnis sozialer Systeme, vor allem des Gesellschaftssystems. Kultur ist, anders gesagt, die Sinnform der Rekursivität sozialer Kommunikation.“ (Luhmann 1995: 47)

„Die Kultur einer Gesellschaft besteht aus all dem, was man wissen oder glauben muß, damit man so handeln kann, daß es für ihre Mitglieder akzeptabel ist. Kultur ist kein materielles Phänomen; sie besteht nicht aus Dingen, Menschen, Verhalten oder Emotionen. Sie ist vielmehr eine Organisation dieser Dinge. Es ist die Form der Dinge, die die Menschen im Kopf haben, ihre Modelle, mit denen sie sie wahrnehmen, in Beziehung setzen oder anderweitig interpretieren.“ (Keesing nach Neuberger/Kompa 1987: 18).

„…the process of developing and ennobling the human faculties, a process facilitated b the assimilation of works of scholarships and linked to the progressive character of the modern era.” (Thompson 1991: 129)

Da eine hinreichende Definitionserarbeitung den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, soll es bei dieser Aufzählung, die zumindest ein grobes Bild dessen schafft, was Kultur ist bzw. sein soll, bleiben. Weiterführende Informationen zum Kulturbegriff finden sich in den soeben zitierten Werken.

3.2 Wissenschaftlicher Forschungskontext

Auch der Begriff der Unternehmenskultur unterliegt einer starken Uneindeutigkeit, was nicht zuletzt daran liegt, dass sie nicht nur einer Forschungsdisziplin zugeordnet werden kann und diese (u.a. Soziologie, Anthropologie und Betriebswirtschaft) je eigene Forschungsinteressen verfolgen. Bevor nun in diesem Kapitel die für diese Arbeit interessierende soziologische und darauf folgend organisationstheoretische Einordnung stattfindet, soll zunächst ein Überblick über die historische Entwicklung dieses Kulturbegriffs gegeben werden.

3.2.1 Historische Entwicklung von Unternehmenskultur

Anfang der 80er Jahre gewann das Phänomen der Unternehmenskultur stark an Popularität und weckt seitdem sowohl bei Wissenschaftlern als auch Managern und Unternehmensberatern großes Interesse. Ausschlaggebend war eine Veränderung der industriellen Wettbewerbsposition zugunsten japanischer Unternehmungen (vgl. Duelfer 1991: 7). Doch schon davor setzten sich Forscher verschiedener Bewegungen und Schulen mit Konzepten auseinander, die inhaltlich eng mit jenem der Unternehmenskultur verknüpft waren, ohne dies explizit so zu nennen. UNTERREITMEIER sieht ihre Wurzeln in der historischen Schule und den Wirtschaftsstilen, der Firmen- und Unternehmergeschichte, der Betriebsgemeinschaft sowie der Human-Relations-Bewegung (vgl. Unterreitmeier 2004: 22ff.). Entstanden Ende des 18. bzw. Anfang des 19. Jahrhunderts beschäftigten sich diese Schulen u.a. mit Themen der sozioökonomischen Gemeinschaften, der Erforschung von Persönlichkeitselementen in Unternehmen oder der Personaleingliederung in Betriebsgemeinschaften. Durch die Human-Relation-Bewegung wandelte sich das Bild vom „maschinellen“ Mitarbeiter endgültig in jenes des sozialen, so dass die informale Struktur von Unternehmen an Bedeutung gewann. BARNARDs Vorstellung einer Organisation als Koalition aller teilnehmenden Gruppen verdeutlicht dies und zeigt, warum die Human-Relations-Bewegung als der zentrale Vorläufer der Organisationskulturforschung^[18] angesehen werden kann (vgl. Barnard 1971: 68). Es war schließlich JAQUES, der 1951 die Worte „Unternehmen“ und „Kultur“ zusammenführte und diese sogleich detailliert definierte:

„The culture of the factory is its customary and traditional way of thinking and of doing things, which is shared to a greater or lesser degree by all its members, and which new members must learn, and at least partially accept, in order to be accepted into service in the firm. Culture in this sense covers a wide range of behaviour: the methods of production; job skills and technical knowledge; attitudes towards discipline and punishment; the customs and habits of managerial behaviour; the objectives of the concern; its way of doing business; the methods of payment; the values placed on different types of work; beliefs in democratic living and joint consultation; and the less conscious conventions and taboos” (Jaques 1951: 251).

Wie später zu sehen sein wird, gehen moderne Definitionen in eine ähnliche Richtung, weshalb JAQUES’ Überlegungen durchaus als bahnbrechend bezeichnet werden können. Nichtsdestotrotz vergingen weitere 30 Jahre, in denen das Thema Unternehmenskultur in der Organisationsforschung kein weiterreichendes Interesse fand. Zwar beschäftigten sich laut EBERS Wissenschaftler immer wieder mit dieser Thematik^[19], weshalb er das stark aufkeimende Interesse in den 80er Jahren auch nicht auf eine revolutionäre Forschungsinnovation zurückführt, doch populär wurde sie in der Tat erst zu diesem Zeitpunkt (vgl. Ebers 1991: 4). Wie bereits erwähnt verlor die amerikanische Industrie ihre Spitzenposition an Japan, was in den USA einen regelrechten Schock auslöste. Aufgrund ähnlicher Technologien in beiden Ländern gingen Wissenschaftler schließlich davon aus, dass kulturelle Einflüsse hierfür verantwortlich sein mussten, wobei sich diese zunächst auf nationale Kulturunterschiede bezogen, wie interkulturelle Arbeiten von OUCHI (1981) und PASCALE/ATHOS (1982) zeigen^[20]. Während OUCHI verschiedene Typen japanischer und amerikanischer Unternehmen ausmacht, die Unterschiede auf kulturelle Umgebung zurückführt und somit v.a. auf der Makroebene agiert (vgl. Ouchi 1981: 58ff.) gehen PASCALE/ATHOS einen Schritt weiter und übertragen Unternehmenskultur auch auf die Mikroebene. Sie klassifizieren Unternehmen nach sog. weichen und harten S-Instrumenten und schreiben japanischen Firmen aufgrund der stärkeren Beachtung der weichen Management-Instrumente (Skills, Staff, Style und Superordinate Goals)^[21] größeren Erfolg zu (vgl. Pascale/Athos 1982: 93ff.). Die Transformation der Unternehmenskultur auf die Mikroebene fand ihren Abschluss durch DEAL/KENNEDY (1982) und PETERS/WATERMAN (1982). DEAL/KENNEDY differenzieren Unternehmenskultur systematisch aus und bestimmen die geschäftliche Umwelt, Werte, Helden, Rituale und das kulturelle Netzwerk als ihre ausschlaggebenden Elemente (vgl. Deal/Kennedy 1982: 13ff.). Dabei suggerieren die Autoren, dass Unternehmenskultur frei gestaltbar ist und den hauptsächlichen Anteil am Erfolg der Organisation trägt (vgl. Deal/Kennedy 1982: 15ff.). PETERS/WATERMAN schließlich lösen sich endgültig von dem Japan-Schock und verfassen in stark popularistischer Manier ein Erfolgsrezept exzellenter Unternehmen. Grundlage hierfür bildeten diverse Unternehmensanalysen, durch die acht Erfolgsmerkmale herausgearbeitet wurden, u.a. Produktivität durch Menschen, sichtbar gelebtes Wertesystem sowie straff-lockere Führung (vgl. Peters/Waterman 1982: 35ff.).

Insgesamt ist der wissenschaftliche Gehalt der vier zuletzt vorgestellten Arbeiten als gering einzustufen. Für ihre Methodik kritisiert sollten sie eher kommerzielle Zwecke erfüllen und Managern Problemlösungen anbieten, was gemessen an den hohen Verkaufszahlen erfolgreich geschah (vgl. Ebers 1991: 9f.). Dies wiederum führte zu einem starken Interesse am Konzept der Unternehmenskultur seitens der Wissenschafter, das bis heute anhält^[22]. Begünstigt wurde dieses Interesse der Organisationsforscher laut EBERS zudem durch mehrere Faktoren. Neben der generellen Öffnung der Sozialwissenschaften für qualitative Methoden und phänomenologische Ansichten seit Mitte der 70er Jahre, spielten Zweifel an den Methoden und Ergebnissen der Marko-Forschung, welche die menschlichen Aspekte von Organisationen nur unzureichend berücksichtigte, eine große Rolle. Darüber hinaus wandten sich auch eher mikroperspektivisch orientierte Organisationsforscher, die Verhalten von Individuen und Gruppen bereits in ihre Arbeiten miteinbezogen, aufgrund ihres Fokus’ auf „kognitive und evaluative Prozesse, deren Erforschung durch die Kritik der Rationalitätsannahmen und einfacher Stimulus-Response-Modelle zunehmend als wichtig erkannt wurden“ (Ebers 1991: 9), der Organisationskultur-forschung zu (vgl. Ebers 1991: 8f.).

3.2.2 Soziologische Einordnung

Nach dieser interdisziplinären historischen Entwicklung des Begriffs der Unternehmenskultur folgt die für diese Arbeit interessante und relevante soziologische Einordnung. Auf der Suche nach wissenschaftlichen Arbeiten, die sich explizit soziologisch mit dem Thema Unternehmenskultur auseinandersetzen, muss ein gewisser Mangel festgestellt werden. Werke, die sich ausdrücklich mit Organisationssoziologie beschäftigen, bringen meist wenig Eigenständiges zum Thema Unternehmenskultur hervor, das hier oftmals nur am Rand erwähnt wird.^[23] Ein ähnliches Fazit zieht FRANZPÖTTER (1997), der in einer dieser eher raren soziologischen Arbeiten bemerkt, dass von „einer breiter angelegten, soziologisch orientierten Organisationskultur-forschung (…) trotz zahlreicher Bezugnahmen, konzeptioneller Überlegungen und empirischer Hypothesen, keine Rede sein (kann)“ (Franzpötter 1997: 20). Eine ernüchternde Bilanz, bedenkt man, dass das Konzept der Kultur und damit auch des Teilbereichs Organisationskultur durchaus soziologisch relevant ist, denn - um allein einen Aspekt herauszugreifen - welche Rolle Symbole und Rituale in der Gesellschaft bzw. speziell in der Organisation spielen, ist der Meinung der Verfasserin nach eine in erster Linie soziologische Frage.

Obgleich des Eindruckes, dass Organisationskultur in der Soziologie als Randthema behandelt wird, finden sich bei näherer Betrachtung doch Bezüge, die diesen ersten Eindruck zumindest etwas relativieren. So weist bspw. TÜRK (1989) darauf hin, dass Organisationen schon in den 30er Jahren nicht mehr nur als rein formale Systeme betrachtet wurden, sondern als „Lebenswelten“, in denen der Mensch bzw. die Gruppe im Vordergrund steht (vgl. Türk 1989: 109). Ähnliches Gedankengut findet sich bei ROETHLISBERGER/DICKSON (1939) und SELZNICK (1957), die ebenfalls die informellen Strukturen und sozialen Werte innerhalb der Mitarbeiterschaft betonen. Freilich wurden diese Aspekte nicht unter dem Deckmantel der Unternehmenskultur diskutiert, doch es zeigt sich, dass einzelne Elemente schon länger im soziologischen Blickfeld liegen. Ein weiteres Thema aus der Industriesoziologie stellt die Untersuchung von industriellen Beziehungen dar, deren Gegenstand in erster Linie Interaktionen zwischen Organisationsmitgliedern „sowie die aus solchen Interaktionen resultierenden Normen, Verträge und Institutionen“ (Müller-Jentsch 1986: 17) sind. Diese kommunikativen, handlungsleitenden Beziehungen unter den Betriebsmitgliedern sind ebenso organisationskulturelle Bestandteile wie Verständigungsprozesse in Arbeitsorganisationen (vgl. Zündorf 1986: 43ff.) oder die Gemeinschaft in Unternehmen (vgl. Spurk 1990: 110ff.). Trotz dieser genannten und weiterer Anknüpfungspunkte^[24] bleibt jedoch das eingangs dieses Kapitels gezogene Fazit bestehen, dass von einer systematisch angelegten soziologischen Organisationskulturforschung nichts zu sehen ist.

3.2.3 Organisationstheoretische Ansätze

Dass wie bereits erwähnt keine einheitliche Definition des Begriffs Unternehmenskultur existiert, liegt nicht zuletzt daran, dass sich innerhalb der Forschung verschiedene Konzepte von Organisationskultur entwickelt haben, innerhalb derer verschiedene Begriffsverständnisse und Forschungsinteressen im Vordergrund stehen. KASPER (1997) schlägt sechs verschiedene Theorie-Ansätze vor (vgl. Kasper 1987: 74)^[25], während SMIRCICH (1983) fünf z.T. ähnliche Konzeptionen unterscheidet^[26]: Kulturvergleichende Managementforschung, Unternehmenskulturforschung^[27], kognitionstheoretische Organisationsanalyse, symboltheoretische Organisationsanalyse sowie strukturalistisch-psychodynamische Organisationsanalyse. Die ersten beiden Ansätze betrachten Unternehmenskultur als Variable, also als etwas, was das Unternehmen hat, die anderen Ansätze gehen von einer Unternehmenskultur als Basis-Metapher aus: Aus dieser Perspektive ist die Organisation Kultur (vgl. Smircich 1983: 342). Auf diese Hauptunterscheidung wird in Kapitel 3.3.1 näher eingegangen. Zunächst jedoch sollen die eben genannten fünf Konzepte vorgestellt werden.

3.2.3.1 Kulturvergleichende Managementforschung

Innerhalb dieses Forschungsparadigmas wird Unternehmenskultur als unabhängige Variable betrachtet, die durch die Mitglieder in das Unternehmen eingeführt wird und sich über deren Einstellungen und Verhalten äußert. Organisation an sich ist demnach frei von Kultur. Differierende Normen, Werte und Verhaltensweisen werden auf landes- und regionalspezifische Unterschiede zurückgeführt, der Vergleich von organisatorischem Verhalten in verschiedenen Ländern und Regionen steht demnach im Vordergrund des Interesses (vgl. Smircich 1983: 343). Die kulturvergleichende Managementforschung war besonders Anfang der 80er Jahre aktiv, als das Thema der Unternehmenskultur stark an Popularität gewann^[28]. Neben den dort genannten Arbeiten von OUCHI (1981) und PASCALE/ATHOS (1982) können Untersuchungen z.B. von HOFSTEDE (1980) und SEKARAN (1981) diesem Ansatz zugeordnet werden.

3.2.3.2 Unternehmenskulturforschung

Die Unternehmenskulturforschung geht von einer Kultur als interne Variable aus, die von der Organisation selbst produziert wird. Sie drückt sich über von den Mitgliedern geteilte Werte und Ideale aus, die sich durch Mythen, Sagen, Rituale, Legenden, Sprachsysteme und anderen Symbolen manifestiert haben. Ihre Funktion ist demnach eine identitätsstiftende, darüber hinaus stabilisiert sie das System und leitet das Verhalten der Organisationsmitglieder. Unternehmenskultur ist diesem Konzept nach von Seiten des Managements weitestgehend frei gestaltbar, das Forschungsinteresse liegt schwerpunktmäßig in der Frage, wie sich bestehende Ist-Kulturen in Abhängigkeit der Unternehmensstrategie in gewünschte Soll-Kulturen transformieren lassen (vgl. Smircich 1983: 344ff.). Dementsprechend attraktiv ist dieser Ansatz für Praktiker wie Manager oder Unternehmensberater, wie die ebenfalls in Kapitel 3.2.1 bereits erwähnten „Verkaufsschlager“ von DEAL/KENNEDY (1982) und PETERS/WATERMAN (1982) zeigen. Weiter diesem Paradigma folgende Arbeiten sind bspw. von
TICHY (1982) und SCHOLZ/HOFBAUER (1990).

3.2.3.3 Kognitionstheoretische Ansätze

Aus kognitiver Sicht ist Kultur ein System von gemeinsamen Überzeugungen und geteiltem Wissen, das in den Köpfen der Mitglieder entsteht und mittels Interaktion und gemeinsamen Erfahrungen einen Rahmen bildet, der einer Gruppe Orientierung verschafft (vgl. Smircich 1983: 348f.). Dieses Verständnis von Kultur zeigt die enge Verknüpfung von Denken und Handeln, „menschliches Handeln (wird) kognitiv vorbereitet (…) und durch gewisse Wahrnehmungsraster, Programme etc. gesteuert“ (Kasper 1987: 83f.). Durch soziale Interaktionen zwischen Organisationsmitgliedern entstehen aus diesen individuellen Überzeugungen, Meinungen, Erfahrungen usw. übereinstimmende Wirklichkeitsbereiche, die der kognitivtheoretischen Ansicht nach als Repräsentationen von Organisationen gelten. Organisationen sind demnach keine objektiv bestehenden Gebilde, sondern „existieren gleichsam nur ‚im Kopf’ der Akteure (als kognitive ‚Regeln’, ‚Drehbücher’ und ‚Landkarten’)“ (Franzpötter 1997: 26). Sie können als von den Mitarbeitern geschaffene, sich reproduzierende soziale Konstrukte verstanden werden. Kognitivtheoretische Forscher interessieren sich demzufolge in erster Linie für die Wissensstrukturen, Regeln und Skripten, die Organisation(skultur)^[29] hervorbringen. Als Vertreter dieses organisationstheoretischen Ansatzes gelten z.B. SACKMANN (1983) und GIOLA (1986). Wie eng diese Sichtweise mit phänomenologischen Überlegungen verknüpft ist, wird in Kapitel 7 deutlich werden.

3.2.3.4 Symboltheoretische Ansätze

Diese Perspektive betrachtet (Unternehmens-)kultur als ein System geteilter Symbole und Bedeutungen, das von symboltheoretischen Forschern interpretiert bzw. entschlüsselt werden muss, um es zu verstehen. Hierzu beobachten sie die Mitglieder im Forschungsfeld und beschreiben Themen (Postulate, Verständigungen, Deutung etc.), die das symbolische System repräsentieren und den Zusammenhang zwischen Werten, Deutungen, Überzeugungen usw. und Handeln bzw. Interaktion deutlich machen. Es interessiert sie also zum einen, wie Individuen ihre Erfahrungen selbst interpretieren und verstehen und wie sich dies zum anderen auf ihr organisatorisches Handeln auswirkt. Ihr Ziel ist es, die Schaffung und Erhaltung von Organisationen durch symbolisches Handeln zu dokumentieren und verstehbar zu machen (vgl. Smircich 1983: 350f.). Beispielhaft seien hier die symboltheoretischen Forscher VAN MAANEN (1977) und CALÁS/MC GUIRE (1990) erwähnt.

3.2.3.5 Strukturalistisch-psychodynamische Ansätze

Aus dieser organisationstheoretischen Sicht werden Organisationen als Projektionen unbewusster Prozesse verstanden. Ziel der strukturalistisch-psychodynamischen Analyse ist es, unbewusste Sinnzusammenhänge und Motivationen sowie ihre Auswirkungen auf organisatorisches Handeln aufzudecken (vgl. Smircich 1983: 351f.). Diese Entschlüsselung geschieht über die Auswertung von sprachlichen Äußerungen (Geschichten, Mythen, Witzen etc.), Handlungen (Rituale, Traditionen etc.) und kulturellen Artefakten (Statussymbole, Firmenlogos, Unternehmensgrundsätzen etc.) (vgl. Neuberger/Kompa 1987: 57). So sollen unbewusste Tiefenstrukturen und latenter Sinn erfasst und Rückschlüsse auf kulturelle Werte, Normen und Tugenden gezogen werden. Das v.a. in betriebswirtschaftlichen Arbeiten oftmals zitierte Organisationskultur-Modell von SCHEIN (1985) folgt dieser strukturalistisch-psychodynamischen Sichtweise und soll aufgrund seiner häufigen Rezeption kurz vorgestellt werden.

SCHEIN unterscheidet drei Ebenen von Unternehmenskultur. Die erste Ebene der Artefakte kann als Oberfläche von Kultur betrachtet werden, diese stellen die konstruierte physische und soziale Umwelt dar. Damit meint er bpsw. Technologien, Architektur, Sprache und offenkundiges Verhalten. Wenngleich Artefakte leicht zu beobachten sind, so führen sie jedoch kaum zu einem tieferen Verständnis von Organisationskultur (vgl. Schein 1985: 14f.). Auf der zweiten Ebene der Werte ist dies eher möglich. Werte beeinflussen das individuelle Verhalten in unbekannten Situationen und entscheiden darüber, welche Problemlösungen als richtig angesehen werden. Zu Gruppen-Werten werden sie über einen Prozess kognitiver Transformation: Sind die von einem Organisationsmitglied ausgewählten Problemlösungen erfolgreich, so wandeln sich ihre zugrunde liegenden Werte zu gemeinsamen Gruppen-Werten und bei anhaltendem Erfolg zu gemeinsamen Grundannahmen, die den Mitgliedern im Gegensatz zu Werten jedoch nicht mehr bewusst sind und folglich nicht mehr reflektiert werden (vgl. Schein 1985: 15f.). Unternehmenswerte finden ihren Ausdruck auch in Form von Leitbildern, Unternehmensphilosophien und Führungsgrundsätzen (vgl. Franzpötter 1997: 31). Die eben schon erwähnten Grundannahmen bilden die dritte Ebene des Modells und den Kern der Unternehmenskultur. Aus Werten entstanden werden sie von den Organisationsmitgliedern als selbstverständlich gegeben angesehen und leiten so unbewusst organisatorische Wahrnehmung, Denken und Verhalten (vgl. Schein 1985: 18). Dementsprechend schwer ist ihre Analyse. SCHEIN zufolge können diese im Unterbewusstsein der Mitglieder verankerten Grundannahmen nur dann entschlüsselt werden, wenn im Zuge mehrfacher Interviews auch die Datenauswertung und -interpretation mit dem Befragten gemeinsam erfolgt (vgl. Schein 1985: 112f.).

[...]

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^[1] Vgl. bspw. Poech (2003) oder Strähle (2003).

^[2] Der Begriff Mergers&Acquisitions wird mit M&A abgekürzt.

^[3] „Merger“ und „Fusion“ werden ebenso wie „Acquisition“ bzw. „Akquisition“ und „Übernahme“ in dieser Arbeit synonym verwendet.

^[4] Auch der Erwerb durch mehrere Unternehmen ist möglich, soll aber in dieser Arbeit zur Komplexitäts-reduktion ausgeklammert werden.

^[5] Vgl. Kapitel 5.2.3

^[6] Weiterführende Informationen zu diesen Themen vgl. z.B. Hagemann (1996), Hues (1998), Berens et al. (2005), Picot (2005).

^[7] Zum Thema Finanzierung von M&A siehe z.B. Triebel (2004) und Vogel (2002).

^[8] Vgl. weiterführend z.B. Ansoff (1965), Porter (1985), Pursche (1989).

^[9] Gut-Villa (1997) betrachtet Kernkompetenzen nicht als eigenständiges M&A-Motiv, sondern als strategische Grundlage für solche. Da eine Vergrößerung der Kernkompetenz und –geschäfte jedoch zu Wettbewerbsvorteilen und damit in der Regel zu Gewinn führt, sollen sie an dieser Stelle den ökonomischen Zielen zugeordnet werden.

^[10] Für einen differenzierten Überblick über die Motive von Mergers&Acquisitions siehe Rohloff 2004: 63.

^[11] Dies zeigt, dass ökonomische und persönliche Motive nicht unabhängig voneinander existieren.

^[12] Die inhaltliche Nähe zu anderen Konzepten ist offensichtlich, weshalb in die Vorstellung dieses Ansatzes auch Überlegungen anderer Autoren einfließen. Diese beziehen sich zwar teilweise nur auf Akquisitionsprozesse und differenzieren nicht zwischen Akquisitionen und Fusionen, wie dies bei dem hier vorgestellten Ansatz von Vogel (2002) der Fall ist. Die Verfasserin geht jedoch davon aus, dass hier im Hinblick auf den immer stattfindenden Verlust der wirtschaftlichen Selbstständigkeit lediglich geringgradige Unterschiede existieren und schließt daher Überlegungen jener Autoren in diese Arbeit mit ein.

^[13] Zum zeitlichen Rahmen siehe Weiss 2005: 13.

^[14] Siehe u.a. Shrivastava 1986, Grüter 1991, Gerpott 1993.

^[15] Vgl. das folgende Kapitel.

^[16] Vgl. u.a. Shrivastava 1986: 8, Porter 1987: 43ff., Cartwright/Cooper 1996: 24ff., A.T. Kearney 1991: 1, Jansen/Körner 2000: 8.

^[17] Vgl. die Übersicht bei Schäfer 2001: 82.

^[18] Die Begriffe Organisationskultur und Unternehmenskultur werden in dieser Arbeit synonym verwendet. Vgl. hierzu Kap. 5.5.1

^[19] Er verweist hier auf diverse Zitate über Kultur in Unternehmungen, z.B. von BROWN (1956), DAVIS (1962) oder KATZ/KAHN (1966).

^[20] Bei den folgenden vier Titel handelt es sich um eher populärwissenschaftliche Veröffentlichungen denn um rein wissenschaftliche Abhandlungen. Nichtsdestotrotz werden diese Arbeiten aufgrund ihrer Auswirkungen auf die Wissenschaften kurz vorgestellt.

^[21] Die demnach von US-Managern stärker gewichtete harten S-Instrumente lauten Systems, Strategy und Structure.

^[22] Ein kleiner Auszug aus verschiedenen Forschungsdisziplinen: DILL (1987), HOLLEIS (1987), HOFSTEDE (1998), POECH (2003) etc.

^[23] Vgl. bspw. Allmendinger/Hinz (2002) und Preisendörfer (2005).

^[24] siehe weiterführend Franzpötter 1997: 17ff.

^[25] Diese lauten im Einzelnen: Entscheidungsorientierte, situative (kognitionstheoretische), systemtheoretische, interpretative, kognitive und psychodynamische Ansätze.

^[26] Vgl. darüber hinaus das umfassende Klassifikationsschema von NEUBERGER/KOMPA (1987).

^[27] In allen anderen Kapiteln sollen die Ausdrücke Unternehmens- bzw. Organisationskulturforschung allgemein ihrem Wortlaut entsprechend als Forschungen hinsichtlich der Unternehmenskultur verstanden werden.

^[28] Vgl. Kap. 6.1.2

^[29] Vgl. Kapitel 6.2.3: Organisation hat Kultur vs. Organisation ist Kultur.