Strategisches Outsourcing von Logistikdienstleistungen. Erfolgswirkung, Erfolgsfaktoren


Diplomarbeit, 2007

126 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen
2.1 Dienstleistung
2.1.1 Dienstleistungsdefinition
2.1.2 Entwicklung des Dienstleistungsbereichs
2.1.3 Ökonomische Besonderheiten von Dienstleistungen
2.1.4 Preisbildung und Preisbeurteilung bei Dienstleistungen
2.1.5 Dienstleistungen in der Kostenrechnung
2.2 Logistikverständnis
2.2.1 Logistikbedeutung
2.2.2 Organisatorische Verankerung der Unternehmenslogistik
2.2.3 Strukturierung der Unternehmenslogistik aus Nachfragersicht
2.2.4 Strukturierung der Unternehmenslogistik aus Anbietersicht
2.2.5 Kontraktlogistik und 3PLer
2.2.6 Qualität in der Logistik
2.2.6.1 Total Quality Management in der Logistik
2.2.6.2 Qualitätsbeurteilung in der Logistik
2.3 Begriffsverständnis von Outsourcing
2.3.1 Definition von Outsourcing
2.3.2 Formen des Outsourcings
2.3.2.1. Einordnung des Outsourcings von Dienstleistungen
2.3.3 Gründe für Outsourcing
2.4 Strategische Auswirkungen von Outsourcing
2.4.1 Chancen des Outsourcings
2.4.2 Risiken des Outsourcings

3 Vorgehen - Erfolgsfaktoren im Outsourcing-Entscheidungsprozess
3.1 Outsourcing–Projekte bedürfen einer gründlichen Vorbereitung
3.1.1 Instrumente zur Unterstützung von Outsourcing-Entscheidungen
3.1.1.1 Quantitative Instrumente
3.1.1.2 Qualitative Instrumente
3.1.2 Konzeptbausteine für ein Outsourcing einer Logistikdienstleistung
3.1.3 Total Cost of Ownership – Entscheidungsregeln aus Kostensicht
3.1.3.1 Kostenstellenkosten als Entscheidungskriterium beim Outsourcing
3.1.3.2 Ermittlung von Prozesskosten am Beispiel des Logistik-Outsourcing
3.1.3.3 Vorgehensweise bei der Ermittlung von Prozesskosten
3.1.3.4 Konsequenzen der Ergebnisse der Prozesskostenrechnung
3.1.3.5 Transaktionskosten
3.2 Erstellung der Ausschreibung
3.2.1 Outsourcing – Partnerwahl
3.2.1.1 Vorselektion - Pflichtheft
3.2.1.2 Selektion möglichen Partner
3.2.2 Vorvertragliches Stadium als Testphase - SLA
3.3 Vertragswesen
3.3.1 Strukturen und Inhalten
3.3.2 Vertragsverhandlung
3.3.3 Konfliktmanagement
3.4 Durchführung
3.4.1 Umsetzung
3.4.2 Die zentrale Rolle der weichen Faktoren
3.5 Controlling-Zyklen, Entscheidungskontrolle
3.5.1 Strategische und operative Kontrolle der Outsourcing-Entscheidungen

4 Schlüsselbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beschäftigte nach Sektoren, EU 25 und Deutschland

Abbildung 2: Demingsche Reaktionskette

Abbildung 3: Systemorientierte Differenzierung der Unternehmen als Grundlage einer führungsbezogenen Logistiksichtweise.

Abbildung 4: Formen des Outsourcing

Abbildung 5: Wichtige Begriffe im Umfeld des Outsourcing

Abbildung 6: Kosteneinsparungspotential und Umwandlung fixe in variable Kosten

Abbildung 7: Zeitliche Entwicklung der unmittelbaren Kosten der Dienstleistungserstellung für verschiedene plausible Szenarien

Abbildung 8 : Outsourcingprozess in Phasen

Abbildung 9: Vorgehensweise der Nutzwertanalyse

Abbildung 10: Ausgangssituation und Zielsetzung am Beispiel der Distributionslogistik

Abbildung 11: Ein „einfacher“ Kostenvergleich

Abbildung 12: Von der funktionalen Betrachtung zur Prozesssicht

Abbildung 13: Phasenmodell zur Ermittlung von Prozesskosten

Abbildung 14: Auszulagernde Hauptprozesse und beteiligte Kostenstellen

Abbildung 15: Prozessstruktur der auszulagernden Hauptprozesse

Abbildung 16: Kostenarten und Einflussfaktoren der Transaktionskostenanalyse

Abbildung 17: Einflussfaktoren der Transaktionskosten und mögliche Kooperationsformen

Abbildung 18: Prinzipskizze Ablauf Partnerauswahl

Abbildung 19: Entscheidungsmatrix bei Outsourcing-Entscheidungen

Abbildung 20: Gliederung und Inhalte der SLAs

Abbildung 21: Elemente eines Dienstleistungscontrollings

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Beispiele für Indikatoren der Dienstleistungsqualität

Tabelle 2: Meisten Einflussfaktoren bei 3PL

Tabelle 3: Beispiel zur Bewertung verschiedener Qualitätskriterien

Tabelle 4: Motivationscheckliste

Tabelle 5: Aufbereitete Ergebnisse der Tätigkeitsanalyse

Tabelle 6: Übersicht Teilprozesse, Bezugsgrößen und Prozessmengen

Tabelle 7: Übersichtsblätter zur Prozesskostenstellenrechnung

Tabelle 8: Hauptprozesse, Kosteneinflussgröße und Hauptprozessmenge

Tabelle 9: Mögliche Distributionsanforderungen der Kunden.

Tabelle 10: Formelle und informelle Handlungsempfehlungen bei weichen Faktoren

1 Einleitung

Veränderte Rahmenbedingungen und deren wachsende Veränderungsintensität haben zu einem steigenden Handlungsdruck für ein Unternehmen geführt. Erhöhte Konkurrenzintensität, zunehmende Deregulierung und steigende Kundenansprüche bedeuten ständig höhere Anforderungen an Qualität, Innovationsgeschwindigkeit und Kostenreduktion. Flexibilität, Zeit, Kosten und Qualität rücken als zukünftige Erfolgsfaktoren in den Vordergrund. Um auf Veränderungen am Markt schnell reagieren zu können, sind kurze und flexible Entscheidungsprozesse, Nähe zum Markt und eine unbürokratische Problembearbeitung nötig.

Als Reaktion auf diese Entwicklung sind viele Unternehmen dazu übergangen, ihren Bestand an unternehmensinternen Dienstleistungen kritisch auf Kostensenkungs- und Differenzierungspotentiale sowie Inflexibilität und Zeitnachteile zu hinterfragen. Es wird geprüft, welchen Wert die Unternehmensleitung und die zentral verankerten Dienstleistungen für die Geschäftsbereiche darstellen und wie dieser Wert erhöht werden kann. So werden in den Geschäftsbereichen sämtliche Leistungen überprüft, inwieweit sie den veränderten Rahmenbedingungen noch gewachsen sind und welche Potentiale von Dritten genutzt werden sollten. Solche Vergleiche führen sehr oft zur Erkenntnis, dass das notwendige Spezialwissen in der Wertschöpfungskette nicht mehr ausreichend bereitgestellt werden kann oder erhebliche Kostensenkungspotentiale der Leistungen in sekundären Bereichen des Unternehmens aufdecken.[1]

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

In Kooperationen mit am Markt agierenden Dienstleister können diese externen Leistungen vom Unternehmen genutzt werden. So sind die Partnerschaften mit anderen Unternehmen möglich, in denen sich die Mitglieder jeweils auf ihr Kerngeschäft konzentrieren und ihre Nicht-Kernkompetenzen von dem Partner beziehen. In vielen Fällen wird zu einer stärkeren Entlastung des Unternehmens dem Partner auch eine funktionale Managementverantwortung übertragen. Dies setzt eine stärkere Vertrauensbasis voraus und führt zur Bildung einer strategischen Partnerschaft.

Neben der angesprochenen Konzentration auf die Kernkompetenzen des Unternehmens soll die Auslagerung von betrieblichen Teilfunktionen die Anpassungsfähigkeit erhöhen, einen Zugang zu externen Know-how ermöglichen und damit die Qualität verbessern. Weiterhin wird ein bestehendes Risiko reduziert, die Kundenorientierung verstärken, die Kosten variabilisieren und transparenter gestaltet sowie vorhandener Kostensenkungspotential beim externen Dienstleister nutzbar macht. Diese Funktionsauslagerung wird als Outsourcing bezeichnet.

Fremdvergabe von Dienstleistungen bei ständig wechselnden Marktpartnern ist aufgrund der notwendigen partnerspezifischen Investitionen nicht vorteilhaft.[2] Um die Amortisation zumindest teilweise zu sichern, entstehen langfristige Partnerschaften, die in der Regel mit einer Mindestvertragslaufzeit ausgestattet sind. Der strategische Charakter des Outsourcings zeichnet sich durch langfristige Verträge und die Übertragung der funktionalen Managementverantwortung an den Dienstleister aus. Zugleich neben den Vorteilen entstehen auch potentielle Nachteile. Eine Vernachlässigung dieser Risiken im Outsourcing-Entscheidungsprozess kann zum Scheitern einer Partnerschaft führen und den Verlust der bereits erfolgten Investitionen bedeuten. Werden wettbewerbsrelevante Kernkompetenzen an Externe ausgelagert, können zudem wichtige Wettbewerbsvorteile verloren gehen. Fehlende Anwendernähe kann zu Akzeptanz- und Abstimmungsproblemen zwischen Dienstleister und dem Unternehmen führen. Die Abstimmung und Koordination des Dienstleisters mit den Zielen des nachfragenden Unternehmens wird zum Problemfeld. Einmalkosten und Transaktionskosten werden oft vernachlässigt und nicht genügend in die Kalkulation miteinbezogen.[3]

Die Phase der Entscheidungsumsetzung und -kontrolle sind besonders wichtig für den Outsourcing-Erfolg. Erst die Entscheidungsumsetzung zeigt die Gestaltungspotentiale im Hinblick auf die strategischen Handlungsalternativen, das Informationsmanagement, die Begrenzung des opportunistischen Verhaltens und das Konfliktmanagement auf. Die Entscheidungskontrolle auf operativer und strategischer Ebene setzt an der Schnittstelle zwischen Dienstleister und Unternehmen an und wird damit zum kritischen Erfolgsfaktor der Partnerschaft.[4]

Im Rahmen dieser Arbeit werden die Logistikdienstleistungen genauer unter die Lupe genommen.

Die Brandbreite der Dienstleistungen, die sich hinter dem Begriff Outsourcing von Logistikdienstleistungen verbergen ist enorm und erschließt sich erst bei genauerer Betrachtung. Die offensichtlichste und beinahe von jedem Unternehmen eingesetzte Ausprägung ist der eigentliche Transport von Waren und Materialien. Viele Anbieter haben neben dem reinen Transport aber eine ganze Palette von Dienstleistungen rund um das Thema Warenlogistik zu bieten, die tiefer in die kundeneigene Logistikkette eingreifen.

Es stellt sich die Frage, warum viele Unternehmen zunehmend zum Instrument Outsourcing greifen beziehungsweise intensiv darüber nachdenken. Zunächst erwarten sie zum Teil erhebliche Kosteneinsparpotenziale und wollen auch einer zunehmenden Globalisierung ihrer Märkte Rechnung tragen. Auch der Einstieg in den Direktvertrieb, on-Demand – wenn den Kunde geliefert haben will - gehört zu den Beweggründen. Die Verbesserung des Kundenservices steht ebenfalls auf der Wunschliste. Hier erwarten viele eine Vermeidung von Fehllieferungen und eine Optimierung der Termintreue.[5] All dies lässt sich nur durch den einfachen Wechsel zu einem externen Dienstleister nicht erreichen, da dies sehr tief im Unternehmen verwurzelt ist. Diese Forderung lässt sich nur durch eine durchgängige Abbildung der Warenströme und ihrer Kenndaten in einem IT-System erreichen.

Die vorliegende Ausführung zur Problemstellung sollte die Bedeutung des gesamten Outsourcing-Entscheidungsprozesses für den Outsourcing-Erfolg aufzeigen. Im Folgenden soll auf die Zielsetzung und den Aufbau dieser Arbeit eingegangen werden. Die generelle Zielsetzung wird im folgenden Kapitel erläutert.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit ist durch das Aufzeigen der Erfolgsfaktoren beim Outsourcing die Erfolgswirkungen des gesamten Outsourcing-Entscheidungsprozesses im Fall einer logistischen Dienstleistung von der Entscheidungsvorbereitung über die Entscheidungsumsetzung bis hin zur Entscheidungskontrolle zu erarbeiten.

Im Kapitel 2 werden die notwendigen Grundlagen für das Verständnis der Arbeit gelegt. Hierzu wird zunächst der Begriff Dienstleistung allgemein, deren Entwicklung und ökonomische Besonderheiten beschrieben. Demgemäß kommt die Beschreibung von Logistik mit besonderem Eingang auf Kontrakt und Third Provider Logistics. Die Qualität in der Logistik als wichtiger Faktor beider Outsourcing-Entscheidungsprozess findet hier auch seinen Platz. Die Definition und Formen des Outsourcings werden hier auch beschrieben. Dabei wird besonders viel Aufmerksamkeit der Einordnung von Dienstleistungen und deren Voraussetzungen bei der Durchführung des Outsourcings geschenkt. Anschließend unter strategischen Auswirkungen werden Chancen und Risiken des Outsourcings von logistischen Dienstleistungen beschrieben.

Im Kapitel 3 wird ein Outsourcing-Zyklus beschrieben. Es beginnt mit der Vorbereitung des Projektes. Dort werden quantitative und qualitative Instrumente als Unterstützung des Vorbereitungsprozesses dargestellt. Eine ausführliche Beschreibung zum Thema Kosten stellt Punkt Total Cost of Ownership dar. Hier werden die Prozesskosten logistischer Dienstleistungen erläutert und als wichtiger Faktor mit Hilfe eines Beispieles errechnet. Die Transaktionskosten und deren Berücksichtigung vervollständigen das Bild der Vorbereitungsphase. Die Ausschreibung als zweite Phase des Zyklus beginnt mit der Erstellung eines Pflichtheftes, über Partnerauswahl bis hin zur Erstellung eines Service Level Agreement als vorvertragliches Stadium. Vertragsinhalte und -verhandlung finden sich unter dem Punkt Vertragswesen. Um zukünftige Konflikte zu vermeiden, bietet Konfliktmanagement und dessen schriftliche Fixierung im Vertrag eine Lösung zur Konfliktvermeidung. Die wichtigste und leider oft vernachlässigte Phase Durchführung beschäftigt sich in diesem Kapitel mit der Umsetzung des Entscheidungsprozesses. Hierzu wird ein Vorgehen beschrieben und zusätzlich auf qualitative Kriterien, oft als „weiche“ Kriterien genannt, eingegangen. Anschließend wird Controlling der Outsourcingsprozesses dargestellt, welches als kritischer Faktor dieser Arbeit gilt. Hierzu werden die operativen und strategischen Kontrollvorgehen und Methoden beschrieben.

2 Grundlagen

In diesem Kapitel werden die begrifflichen Grundlagen für die im Rahmen der vorliegenden Arbeit zentrale Begriffe wie Dienstleistung, Logistik und Outsourcing gelegt.

2.1 Dienstleistung

Lange Zeit galt Dienstleistung als unproduktiv, da sie nicht zur Erhöhung des Volkseinkommens beitrug.[6] Der Durchbruch kam erst mit der Arbeit von Jean Baptiste Say, der als erster den ökonomischen Wert der Dienstleistung erkannte. Er argumentierte, dass auch immaterielle Güter Nutzten schaffen.[7]

2.1.1 Dienstleistungsdefinition

Es existiert keine einheitliche Definition für Dienstleistung. Der Begriff Dienstleistung besteht aus zwei Teilen, „Dienst“ und „Leistung“. Den Begriff „Dienst“ kann im Verhältnis zu einer Idee oder einer Überzeugung nachgewiesen werden.[8]

Aus Sicht der Volkswirtschaft bezeichnet Dienstleistung eine Leistung, die nicht der Produktion eines materiellen Gutes dient und bei der auch nicht der materielle Wert eines Endproduktes im Vordergrund steht.[9] So untergliedert Corsten die wirtschaftliche Gesamtstruktur eines Landes in einen primären, sekundären und einen tertiären Sektor.[10]

Die Dienstleistung wird dem tertiären Sektor mit Arbeitsleistungen in Bereichen wie Handel, Verwaltung und Pflege zugewiesen.[11] Dienstleistung wird von einer natürlichen Person oder einer juristischen Person oder einer Behörde zu einem Zeitpunkt erbracht und oder in einem Zeitrahmen. Im weitesten Sinne zählen zu der Dienstleistung auch Leistungen, die z.B. unentgeltlich im Haushalt geleistet werden.[12]

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht wird eine Dienstleistung von der Sachleistung unterschieden. Die Dienstleistung ist nicht lagerfähig, selten übertragbar (Immaterialität der Dienstleistung) und benötigt Integration eines Faktors - Kunde. Die Erzeugung und der Verbrauch der Dienstleistung fallen meist zeitlich zusammen[13] (Uno-actu-Prinzip).[14]

Dienstleistung ist in ihrem Ergebnis zwar vorwiegend immateriell, kann jedoch materielle Bestandteile enthalten wie beispielsweise ein Trägermedium, auf dem das Ergebnis der Dienstleistung übergeben wird. Die Güte der Dienstleistung wird als Service-Qualität oder Dienstleistungsqualität bezeichnet. Durch den Immaterialitätsgrad kann es dabei zu Problemen bei der Messung der Dienstleistungsqualität kommen. Zusätzlich zum Leistungsergebnis einer Dienstleistung erlangt insbesondere der Leistungserstellungsprozess sowie das Leistungspotenzial (z.B. Erscheinungsbild und Kompetenz des Unternehmensberaters) an Bedeutung. Alle drei so genannten „Leistungsdimensionen“ werden in die Bewertung der Dienstleistungsqualität miteinbezogen.[15]

Die Vielzahl der in der Realität existierenden Dienstleistungen soll anhand von Systematisierungen beschrieben werden. Einen Überblick über mögliche Klassifikationen

nach Corsten liefert Tabelle 1 im Anhang. Mit ihrer Hilfe können für spezielle Gruppen von Dienstleistungen genauer Aussagen getroffen werden.

2.1.2 Entwicklung des Dienstleistungsbereichs

In der Mitte der 50er Jahren sagte Fourastie eine kontinuierliche Transformation der Beschäftigungs- und Produktionsstruktur von der Landwirtschaft über die Industrie zu den Dienstleistungen voraus. Er prognostizierte für das Ende des Jahrhunderts einen Beschäftigungsanteil von 80 Prozent für Dienstleistungssektor sowie einen Anteil von jeweils 10 Prozent für Landwirtschaft und Industrie.[16]

1950 fand im früheren Bundesgebiet (damals noch ohne Saarland und Berlin) knapp ein Drittel aller Erwerbstätigen seinen Verdienst in den Dienstleistungsbereichen. Heute sind es im vereinten Deutschland mehr als zwei Drittel. Der Erwerbstätigenanteil in der Land- und Forstwirtschaft, Fischerei sank von einem Viertel im Jahr 1950 auf ganze 2,5% im Jahr 2000. Der Erwerbstätigenanteil des Produzierenden Gewerbes nahm in den Jahren von 1950 bis etwa 1970 von 43% auf 46% zu und ist inzwischen auf 29% gesunken. Die hohe Bedeutung der Dienstleistungsbereiche als "Job-Motor" war in den vergangenen fünfzig Jahren gegeben und wird in der Zukunft noch weiter zunehmen. Der Dienstleistungsbereich umfasst sehr unterschiedliche Aktivitäten, die vom Handel über die Gastwirtschaft, den Verkehr und die Dienstleistungen für Unternehmen und für private Haushalte bis zum Staat reichen. Innerhalb dieses tertiären Sektors ist die Entwicklung in den letzten Jahrzehnten – hier gemessen an der Erwerbstätigkeit– sehr unterschiedlich verlaufen. Über lange Zeit war der Staat als Arbeitgeber erste Adresse. 1950 waren hier 10% der Erwerbstätigen beschäftigt, 1990 waren es 20%. Seit Mitte der neunziger Jahre nimmt die Beschäftigung beim Staat leicht ab. Der Erwerbstätigenanteil des Bereichs Handel und Verkehr lag im Zeitraum 1960 bis 2000 konstant bei knapp 20%.[17] Die Abbildung 1 zeigt sowohl für den EU-Raum der 25 Mitglieder als auch für Deutschland den eindeutigen Trend zur Dienstleistung. Im Allgemein sind heute mehr Menschen mit Erbringung von Dienstleistung beschäftigt als mit der Herstellung von Gütern, zumindest gilt dies für alle industrialisierten Gesellschaften.[18]

Betrachtet man die in der Statistik dargestellte Entwicklung des Dienstleistungsbereichs, deutet vieles darauf hin, dass unsere Gesellschaft durch eine Orientierung auf Dienstleistung geprägt ist. Als Erklärung dieser Tendenz wurde in der Literatur Zyklen-, Stufen- und Sektorentheorien[19] sowie die Theorie der industriellen Dienstleistungen vorgestellt[20], die leider ein deutlich geringeres Erklärungspotenzial aufwiesen.[21]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Beschäftigte nach Sektoren, EU 25 und Deutschland[22]

Nach der heute in der Literatur herrschenden Meinung zwingt der erhöhte Wettbewerbsdruck Unternehmen Differenzierungsstrategie zu verfolgen. So werden die Leistungen, bei denen keine Wettbewerbsvorteile mehr erzielt werden können, mit Dienstleistung auszuglichen.[23] Zugleich erfordert der massive Kostendruck eine Konzentration auf das Kerngeschäft und daraus folgend eine Auslagerung aller Funktionen, deren Bezug von Marktpartnern kostengünstiger ist als die Ausübung im eigenen Unternehmen. Betroffen sind keineswegs ausschließlich Sachleistungen, sondern im großen Maß auch Dienstleistungen, bei denen oft von Outsourcing der Dienstleistungen gesprochen wird.[24] Als Gründe für die zunehmende Bedeutung von Dienstleistungen nennen Meffert/Bruhn folgende Punkte[25]:

- Demographische Veränderungen in der Gesellschaft sind durch ständig steigende Lebenserwartungen und erhöhte Nachfrage nach Pflege- und Freizeitdienstleistungen geprägt worden,
- Der Trend zur Bequemlichkeit und Komfort sowie steigende Ansprüche an Dienstleistungsangebote rufen die Änderungen in dem Konsumverhalten hervor,
- Durch die Sachleistungen bewirkte Veränderungen spiegeln sich zunehmende durch erhöhte Dienstleistungen und Wettbewerbsvorteile,
- Der gestiegene Anteil erwerbstätiger Frauen, Globalisierung (Internationalisierung) und daraus folgende Dynamisierung der privaten und geschäftlichen Kontakte führen zur Veränderung in der Gesellschaft,
- Zunehmendes Outsourcing von Dienstleistungen.

Es bestehen auch Interdependenzen zwischen den oben genanten Gründen.

Diese Arbeit leistet einen Betrag dazu, indem sie sich mit dem Outsourcing von Logistikienstleistung als eine Art der Dienstleistungsgesellschaft beschäftigt. Um dies fundiert tun zu können, muss zunächst auf einige ökonomische Besonderheiten von Dienstleistungen allgemein hingewiesen werden.

2.1.3 Ökonomische Besonderheiten von Dienstleistungen.

Im Folgenden werden die für das Outsourcing relevanten Besonderheiten von Dienstleistungen dargestellt. Die weiteren Ausführungen dieser Arbeit bauen auf diesen Grundlagen auf und verweisen nun mehr auf die entsprechenden Abschnitte.

Aufgrund der Relevanz für die Entscheidung zum Outsourcing von Logistikdienstleistungen wird auf die Eigenheiten von Dienstleistungen hinsichtlich der Qualität, der Preisbildung und -beurteilung sowie der Berücksichtigung im betrieblichen Rechnungswesen eingegangen.

2.1.3.1 Die Qualität bei Dienstleistungen

Für jede Branche und jedes Unternehmen stellt Qualität ein wesentliches Instrument zur Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit dar. Langfristig gesehen hängt der Erfolg eines Unternehmens am Markt sogar maßgeblich von der überlegenden Qualität seiner Dienstleistungen oder Produkte gegenüber dem Wettbewerb ab. Heutzutage erweist sich Qualität nicht mehr nur als Imagefaktor, sondern wird schlicht zu einer Überlebensfrage, die bei allen Entscheidungen des Managements entsprechend zu

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Demingsche Reaktionskette[26]

berücksichtigen ist.[27] Die Abbildung 2 erklärt wie Qualität zur Ausschöpfung der betriebswirtschaftlichen Potenziale beiträgt.

Eine qualitative Definition von Dienstleistung, Qualität, Anforderung und Merkmal wird nach ISO 9000:2000[28] wie folgt formuliert:

Dienstleistung: An der Schnittstelle zwischen Lieferant und den Kunden sowie durch interne Tätigkeiten des Lieferanten erbrachtes Ergebnis zur Erfüllung der Erfordernisse des Kunden.

Eine Dienstleistung kann mit der Herstellung und Lieferung eines materiellen Produkts verbunden sein.

Qualität: Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale[29] Anforderungen erfüllt.

Anforderung: Erfordernis oder Erwartung, das oder die festgelegt, üblicherweise vorausgesetzt oder verpflichtend ist.

Die Wahrnehmung von Qualität lässt sich als Spezialfall der Informationsverarbeitung interpretieren. Aus diesem Grund sollte zu Beginn der Informationsbedarf und das Informationsangebot betrachtet werden.[30]

Wie schon oben geschrieben wurde, die Dienstleistung ist in den meisten Fällen immateriell, nur zum Teil oder gar nicht physisch wahrnehmbar. Nimmt ein Nachfrager eine Dienstleistung in Anspruch, dann sollte er, anders als bei Sachleistung, ein Risiko in Kauf nehmen. Dies führt zu einem erhöhten Informationsbedarf. Dieser trifft auf ein vergleichsweise geringeres Informationsangebot.[31] Vor allem die Simultanität von Produkten und Absatz sowie die Immaterialität erschwerten dem Nachfrager seine Suche nach Informationen über die Qualität der Dienstleistung.[32] In der Praxis steht ein Dienstleistungsnachfrager den erschwerten Informationsmöglichkeiten vor dem Kauf, den beschränkten Auswahlmöglichkeiten und der regional begrenzten Anbieterzahl gegenüber.

Die Qualitätsbeurteilung von Dienstleistung kann nur selten vor, sondern erst während und nach ihrem Erstellungsprozess stattfinden. Der Anteil der Suchmerkmale („search attributes“), die dem Nachfrager bereits vor der Realisation der Leistung einen Eindruck über die Qualität vermitteln sollen, ist im Vergleich zur Sachleistung kleiner. Der Anteil der Erfahrungs- und Glaubensmerkmale („experiebce attributes“ und „credence attributes“), die dem Nachfrager erst während oder nach der Leistungserstellung zur Verfügung stehen, vergleichsweise größer ist.[33] Die fehlende Möglichkeit sich über das Ergebnis der Leistung selbst auszuprägen, hat weitgehende Konsequenzen. So resultiert daraus die in vielen Fällen entscheidende Bedeutung des Vertrauens in den Anbieter.[34]

Dem Nachfrager dienen personenbezogene Indikatoren, wie Erscheinungsbild und Flexibilität, sachbezogene Indikatoren wie Ausstattung der Räumlichkeiten und Betriebsmittel und organisatorische Indikatoren bei Qualitätsfindung.[35] Meyer empfehlt auch die Indikatoren in der Prozess- und Ergebnisphase nicht zu unterschätzen. Ein Überblick über mögliche Indikatoren liefert Tabelle 1, in der zusätzlich nach dem Umfang

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Beispiele für Indikatoren der Dienstleistungsqualität[36]

des Leistungsprogramm (technische Dimension) und der Form der Leistungserbringung (funktionale Dimension) unterschieden wird.[37]

Welche Indikatoren nun im speziellen herangezogen werden hängt zu gleichen Teilen von der Art der Dienstleistung und dem Informationsverhalten der Nachfrager ab.[38]

2.1.3.2 Einfluss des Nachfragers auf die Qualität

In der Literatur wird oft eine Meinung vertreten, dem Anbieter einer Dienstleistung sei es nicht möglich autonom die Qualität einer Dienstleistung zu realisieren, da der Nachfrager mit seinen Fähigleiten und seiner Bereitschaft zur Kooperation Einfluss darauf nimmt.[39] Nach Nagelgast beeinflusst der Nachfrager Qualität während der schon laufenden Leistungserstellung und kann sogar den zu erbringenden Leistungsumfang des Anbieters verändern. Es können die Qualität beeinflussende Interaktionen zwischen den Nachfragern auftreten. Demnach kann wegen des Einflusses der Kundenbeteiligung die Konstanz der Leistungsqualität vom Anbieter nicht mehr garantiert werden, was wiederum schwerwiegende Probleme für die Qualitätskontrolle und -sicherung verursacht.[40]

2.1.4 Preisbildung und Preisbeurteilung bei Dienstleistungen

Dass die Preisbildung und Preisbeurteilung von Dienstleistungen kompliziert ist, bezweifelt keiner. Viele Dienstleistungen zeichnen sich durch geringere Preistransparenz aus.[41]

Im Gegensatz zur Sachleistung ist das Finden der geeigneten Bezugsgrößen bei Dienstleistung für die Entgeltbestimmung problematisch. Nagelgast verweist auf die Immaterialität des Dienstleistungsergebnisses, was durch die quantitativen Größen nicht bemessen werden kann.[42] Die Vertragsparteien müssen geeignete Bezugsgrößen finden und akzeptieren.

Ein vom Nachfrager angestrebter Preisvergleich ist bei der Dienstleistung wegen der Politik der Anbieter mit wesentlichen Problemen behaftet. Da lediglich Leistungsversprechen mit überaus differenzierten Preisen angeboten werden, kann der Nachfrager nur selten, wenn überhaupt zwei oder mehreren artgleiche Dienstleistungen beurteilen.

2.1.5 Dienstleistungen in der Kostenrechnung

Die Kostenrechnung wird in die Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung untergliedert. Hier soll nun die Berücksichtigung der Dienstleistungen in diesem Bereich untersucht werden. Die im weiteren Verlauf der Arbeit deutlich werdende und zentrale Bedeutung der Kosten von Dienstleistungen beim Outsourcing macht die isolierte Behandlung dieses Punktes erforderlich.

Die in der Kostenartenrechnung durchzuführende Gliederung der in der Betrachtungsperiode entstandenen und bereits erfassten Kosten nach Kostenarten kann nach unterschiedlichen Gliederungskriterien vorgenommen werden. Dabei wird üblicherweise nach der Art der eingesetzten Produktionsfaktoren gegliedert.[43] Eine für das Outsoursing gewünschte Erfassung und Aufteilung nach der sie hervorrufenden Leistungsart in Sach- und Dienstleistungskosten ist zwar eine verursachungsgerechte Kostenverrechnung, aber kaum praktizierbar. Denn es erfordert weitere Erläuterungen und macht die Systematik komplizierter und unübersichtlicher.

Die für die Erfassung und Verrechnung der Kostenträgergemeinkosten notwendige Kostenstellenbildun g erfolgt nach funktionellen und abrechnungstechnischen Kriterien, so dass die Material-, Fertigungs-, Verwaltungs-, Vertriebs- und allgemeine Kostenstelle vorliegen. Als Nachteil bei solcher Gliederung erweist sich fehlende Aussage, ob in einer Kostenstelle ausschließlich Dienstleistungs- oder Sachleistungskosten anfallen.[44]

Die Kalkulation, die der Ermittlung der Kosten für die Kostenträgereinheit dient und bei der je nach Zweck verschiedene Kosten verrechnet werden, zieht gewöhnlich die Produkteinheit, die Produktgruppeneinheit oder den Auftrag als Kostenträger heran.

Falls beim Outsourcing von Dienstleistungen Kostenvergleiche zwischen der Selbsterstellung und dem Fremdbezug von Dienstleistungen zur Entscheidungsunterstützung herangezogen werden, stellt dies an die Kostenrechnung die Aufgabe, einen dem Fremdbezugspreis entsprechenden Kostenvergleichsmaßstab der internen Erbringung zu liefern. In diesem Fall sollte man die Dienstleistungen als Kostenträger verwenden, was aufgrund größeren Gemeinkostenanteils[45] zu den Schwierigkeiten oder sogar Unmöglichkeiten führen können.[46] Einen guten Beitrag zu der Lösung dieses Problems liefert die Verwendung von Prozesskostenrechnung. Mehr zu dieser Rechnungsart wird später unten beschrieben.

Der allgemeine Begriff von Dienstleistung wurde im Abschnitt 2 beschrieben. Da im Rahmen dieser Arbeit die Logistikdienstleistung als Untersuchungsobjekt wird, ist es zwingend erforderlich diesen Begriff ebenso darzustellen.

2.2 Logistikverständnis

Im Laufe der Zeit wurden zahlreichen Definitionen von Logistik vorgeschlagen. Eine der sehr weit bekannte stamm von Weber/Kummer: „Die Aufgabe der Logistik ist es, das richtige Produkt in der richtigen Menge im richtigen Zustand am richtigen Ort zur richtigen Zeit für den richtigen Kunden zu den richtigen Kosten bereitzustellen“.[47] In dieser Arbeit wird die Definition der Bundesvereinigung Logistik gefolgt, da sie mit dem Ziel und Inhalt der Arbeit kompatibel ist.

“Unternehmenslogistik umfasst die ganzheitliche Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle aller unternehmensinternen und -übergreifenden Güter- und Informationsflüsse. Die Logistik stellt für die Gesamt- und Teilsysteme in den Unternehmen, Konzernen, Netzwerken und virtuellen Unternehmen kunden- und prozessorientierte Lösungen bereit“.[48]

2.2.1 Logistikbedeutung

„Die Ausrichtung der Logistik an den für die Wertschöpfung und den Kundenservice zentralen Kernprozessen unterstreicht ihre Bedeutung als strategisches Instrument der Unternehmensführung. Die Globalisierung, kundengetriebene Prozesskettegestaltung, Informations- und Kommunikationssysteme, Beschaffungs-, Produktions-, Distributionsnetzwerke sowie das Streben nach Wertschöpfungspartnerschaften bzw. Kooperationen führen maßgeblich zu wettbewerbsrelevanten Veränderungen in der Wirtschaft. Dies erfordert neben einer dynamischen Anpassung der bisherigen Logistik die aktive Erforschung und Entwicklung zukunftsweisende Logistikkonzepte und -strategien, um den Veränderungsprozess mit dem Ziel einen höheren Nutzen für alle Kunden und Wirtschaftspartner zu unterstützen und zu beschleunigen“.[49]

Mit einem Rückblick in der Vergangenheit kann man feststellen, wie sich Logistik in den letzten 30 Jahren kontinuierlich verbessert hat. Die Weiterentwicklung ist enorm. In der 70er – Jahren verfolgten Unternehmen überwiegend das Ziel, einzelne Funktionen zu optimieren. Die physischen Abläufe in der Logistik wurden beispielsweise viel automatisiert, was zu einer Verbesserung in dem Prozessablauf führte. In den 80er-Jahren hatte sich in vielen Unternehmen die Einsicht durchgesetzt, dass man mit einer Logistik als Querschnittfunktion unterschiedliche Bereiche verbinden und damit stärkere Flussorientierung durchsetzen kann. Es wurde erkannt, dass Logistik einen wichtigen Beitrag zur Koordination der Funktionsinterdependenzen leisten kann. Einige Unternehmen haben erkannt, dass Logistik nicht nur bei der Kostensenkung wirksam wirkt, sondern auch zur Ihren Differenzierung in dem Wettbewerb einen wichtigen Dienst erweist.[50] In den 90er-Jahren setzte sich mit dem Denken in Prozessen bzw. Prozessketten allmählich eine Flussorientierung durch. In einem durch wachsende Produkt- und Prozesskomplexität gekennzeichnetem Marktumfeld nahm die Logistik immer stärker eine Dienstleistungs- und Führungsfunktion ein.[51] Um die Jahrtausendwende sind vor dem Hintergrund von verstärkter Globalisierung und von Outsourcing unternehmensübergreifende Kostensenkungspotentiale in den Vordergrund gerückt. Logistik agiert seitdem immer stärker als vorher in den Netzwerken.[52] In den letzten Jahren entdecken viele Unternehmen Outsourcing nicht mehr als Möglichkeit ihre Kosten zu senken, sie sehen es weitgehend als strategisches Instrument, um ihre Position auf dem Markt stärker zu etablieren.[53]

Straube bezeichnet Logistik-Dienstleistungen als „Tätigkeiten der effizienten Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle von Material-, Waren- und Informationsflüssen entlang der logistischen Kette, die zur Erfüllung der Kundenanforderungen notwendig sind und durch Unternehmen mit dem primären Zweck der Dienstleistungserstellung erbracht werden“.[54] Die Logistik-Dienstleistungen decken folgende Leistungsbereiche ab:[55]

- Klassische Logistik-Dienste wie Transport, Umschlag und Lagerung
- Erweiterte Kernleistungen mit den Schwerpunkten wie Produktionssynchrone Materialzuführung, Qualitätskontrolle, Vormontage, Kundenservice und Transportbehältersteuerung
- Ganzheitliche Logistik-Leistung wie Auftragsabwicklung, Retourenmanagement, innerbetrieblicher Materialfluss, Implementierung und Betrieb von IT-Systemen
- Unternehmensübergreifende Logistik-Leistungen wie strategische Netzwerkplanung, Bestandsmanagement, Auftragsverfolgung sowie IT-Integration und Supply-Chain-Controlling.

2.2.2 Organisatorische Verankerung der Unternehmenslogistik

Die organisatorische Verankerung der Logistik in der Praxis trägt beträchtliche Abweichungen im Vergleich zu der in der Wissenschaft verbreiteten und idealisierten Vorstellung, siehe Abbildung 4. Weber/Kummer weist in diesem Zusammenhang auf große Unterschiede in der organisatorischen Verankerung je nach Branche und Unternehmensgröße hin.[56] Besonders kritisiert er die zumindest nur bereichsweise oder sogar nur funktionsweise ausgelegten Verantwortungsbereiche für die material- und warenflussbezogenen Dienstleistungen.

Für Logistikdiensleister, die die Unternehmenslogistik ihrer Kunden erfolgreich abwickeln wollen, ist die Frage der organisatorische Verankerung von erheblicher Bedeutung: Da ein unternehmensweit verantwortlicher Ansprechpartner für die Logistik nicht existiert, sondern Logistik- und Outsourcing-Entscheidungen dezentral innerhalb der Funktionsbereiche vorgenommen werden, müssen Logistikdienstleister eine entsprechend funktionsspezifische und dezentrale Kundenansprache vornehmen.[57]

2.2.3 Strukturierung der Unternehmenslogistik aus Nachfragersicht

Basierend auf den theoretischen Grundlagen der Controlling-Forschung können Unternehmen gemäß Weber in ein Führungs- uns Ausführungssystem unterteilt werden.[58] Die Abbildung 3 zeigt die Strukturierung der Unternehmenslogistik als Führungsperspektive.

Die eigentliche flussorientierte Bereitstellung der logistischen Tätigkeiten erfolgt in Ausführungssystem. Hier werden sämtliche operative Logistiktätigkeiten abgewickelt. Das heißt neben klassischer Transport-Umschlag-Lagerung Leistungen gehören hierzu auch

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Systemorientierte Differenzierung der Unternehmen als Grundlage einer führungsbezogenen Logistiksichtweise.[59]

die unterstützenden Tätigkeiten wie Auftragsabwicklung oder Instandhaltung. Die Aufgabe des Führungssystems ist möglichst effizient und effektiv das Ausführungssystem zu gestalten und zu führen. Dazu gehören die Analyse und Optimierung der Schnittstellen und Abhängigkeiten. Grundsätzlich handelt es sich hier um einer strukturelle Ausrichtung aller Leistungserstellungsprozesse unter Berücksichtigung der logistischen Bedürfnisse. Zu diesem Zweck besteht das Führungssystem aus sechs spezialisierten Führungssystemen, die jedoch wiederum untereinander koordiniert werden müssen.[60] Die Gestaltung des Führungssystems selbst ist eine übergeordnete Tätigkeit.

2.2.4 Strukturierung der Unternehmenslogistik aus Anbietersicht

In dem komplexen und vollen Wettbewerb Logistikmarkt ist eine Spezialisierung der Anbieter unumgänglich. Die Anbieter grenzen sich voneinander anhand ihrer eigenen Produktangeboten.

Die veränderte Bedürfnisse der Kunden, starker Wettbewerb durch Globalisierung, neue technologische Möglichkeiten lösten bei den Logistikdienstleister die Reaktion aus, ihre Dienste bzw. Leistungen auszubauen. Die potentiellen Kunden des Anbieters begannen sich die Gedanken zu machen, welche Rolle die interne Logistikfunktion in dem veränderten Wettbewerbsumfeld spielen soll. Gleichzeitig verbreitete sich Diskussion über die Shareholder Value[61] und die Kernkompetenzen eines Unternehmens. Als Folge kamm es zur Überlegung, welche logistische Aufgaben selber und welche fremd bezogen werden. Daraus ergaben sich neue Beschaffungsformen wie bspw. Vormontage in der Autoindustrie. Zusätzlich zu den klassischen Basisleistungen (Transport, Umschlag, Lagerhaltung) entwickelte sich eine Nachfrage nach komplexen Logistikdienstleistungen.[62]

Parallel zu dieser Tendenz gewinnt von hoher Bedeutung die Unterbeauftragung der operativen Leistungen. Die Reaktion der Logistikdienstleister auf dieser Nachfrage war das Entstehen der sog. Systemdienstleister. Nach Klaus bieten Logistikdienstleister „individuell ausgestaltete, integrierte, vertraglich langfristig abgesicherte Leistungspakete in größerer Umsatzdimension“ an.[63] Der Begriff Systemdienstleister ist gleichbedeutend mit dem Begriff Kontraktlogistik:

Unter Kontraktlogistik wird ein Geschäftsmodell verstanden, das auf einer langfristigen, arbeitsteiligen Kooperation zwischen einem Hersteller von Gütern und einem Logistikdienstleister basiert, die durch einen Dienstleistungsvertrag (Kontrakt) geregelt ist.

Kontraktlogistik-Dienstleister übernehmen logistische und logistiknahe Aufgaben entlang der Wertschöpfungskette und stellen das Bindeglied zwischen sämtlichen Wertkettenbeteiligten dar. Daher rührt die Bezeichnung Systemdienstleister, die äquivalent zu Kontraktlogistik-Dienstleister verwendet wird. Logistikdienstleister sind in das Wertkettensystem integriert.[64]

2.2.5 Kontraktlogistik und 3PLer

Innerhalb der Kontraktlogistik sehen viele Autoren[65] drei Entwicklungsstufen: Third Party Logistics Provider (3PL) als Ausgangsstufe, Lead Logistics Provider (LLP) als Zwischenstufe und Fourth Party Logistics Provider (4PL) als höchste Entwicklungsstufe.

Ein Third Party Logistics Provider (3PL) bietet seinen Kunden die auf ihn abgestimmte, grundlegende Logistikdiennstleistungen an, z.B. Lagerung, Kommissionierung und Transport und führt diese Aufgaben mit eigenen Ressourcen und Anlagen durch. Der Fokus der Aktivitäten liegt an „physischen“ Tätigkeiten, der Managements- oder administrative Anteil ist gering gehalten.[66]

Lead Logistics Provider (LLP) bietet seinem Auftraggeber die Koordination und Herstellung einer einheitlichen Schnittstelle zu einer Gruppe von ausführenden Logistikoperateuren an. Damit steht gegenüber dem LLD weniger die gestalterische Supply Chain Funktion im Vordergrund.[67] Dabei nutzt er seine eigenen Anlagen und Ressourcen, aber auch externe Ressourcen durch die Untervergabe von Teil- und ergänzenden Aufgaben. Der verteilt sowohl die „physische“ Tätigkeiten als auch die Managementsaufgaben in gleichem Mass.

Fourth Party Logistics Provider (4PL) übernimmt für seinen Kunden hauptsächlich das Management von Logistikdienstleistungen, z. B. Supply Chain Management, Beschaffung und Vertragsvereinbarung für logistische Dienstleistungen etc. Der Schwerpunkt seiner Tätigkeiten liegt auf der Steuerung und der Administration von allen möglichen logistischen Leistungen. Der 4PL verfügt über keine eigen Anlagen oder Ressourcen innerhalb der Supply Chain.[68] In der Praxis existieren die 4PLs kaum.[69]

Die Vielfalt der konkreten Angebote der Dienstleister hat Müller-Dauppert zusammengefasst:

- Beschaffungskonsolidierung, Distributionskonsolidierung
- Auftragsabwicklung, Call Center
- Einlagerung, Lagerung, Auslagerung, Kommissionierung
- Versandabwicklung, Dokumentenerstellung, Zollabwicklung
- Cross Docking
- Überseetransportorganisation
- Ersatzteileabwicklung
- Montage, Sequenzierung, Bandver- und -entsorgung, Abfüllung
- Retourenabwicklung
- Gefahrgutabwicklung
- Ladungsträger-, Leergut-, Verpackungs-, Behältermanagement
- Hängewarenlogistik (Teogistik)[70]

In dieser Arbeit wollen wir uns auf 3PLer als Kontraktlogistiker beschränken.

Third Provider Logistics (3PLer) war nach Ansicht der Finanzexperten im Jahr 1995: „ (…) the logistics industry could be characterized by “too many trucks chasing too little freight.” Im Jahr 2005 meinten sie “it is difficult to find any sector in the logistics industry where lack of capacity is not a significant problem.”[71]

Aus dem Armstrongs Report[72] basierend auf 9.004 einzelnen Dienstleister kam es heraus, dass General Motors, Wal-Handelszentrum, Daimler Chrysler und Ford Motor, jeder 30 oder mehr 3PLs gebraucht hat. Der Report bestimmt auch den globalen Vermögen 500 Markt 3PL bei $158.1 Milliarde für 2005 quantitativ. Automobilkunden 3PL wendeten geschätztes $35.8 Milliarde mit 3PLs auf. Der durchschnittliche Kunde verwendet jedes 3PL für drei eindeutige Dienstleistungen. Die Primärdienstleistungen 3PL sind Transportmanagement (20.5%), Einlagerung (19.3%) und Dienstleistungsdienstleistungen (18.5%).

Nach Angaben einer Studie, Results and Finding af the 10th Annual Study[73] gab es bekannt, dass U.S. 3PLer Markt wuchs von $31. Million im Jahr 1996 bis auf $85 Million im Jahr 2004. Das Geschäft im Allgemeinen und besonders der Sektor 3PL insbesondere, sind 2005 weit globaler geworden, als sie 1995 waren. In Erwiderung auf die erweiternden regionalen Notwendigkeiten der Firmen über einer ausgedehnten Strecke der Industrien, wird der Logistiksektor gebeten seine Services für Kunden mit globalen Logistiknotwendigkeiten zu erweitern. Dieses hat einen wachsenden Markt für die kompletten, globalen Dienstleistungen 3PL verursacht.

Über die Jahre hat diese Studie bedeutenden Einblick zur Verfügung gestellt, wie Kunden die Dienstleistungen der Logistiker in Form des Outsourcings ansehen und nutzen.[74] Die ersten sechs Jahre der Studie, 1996 bis 2001, richten sich ausschließlich auf die Tendenzen in Nordamerika. Seit 2002 überblickte die Studie auch Benutzer in Westeuropa, in Asien-Pazifik, lateinischem Amerika, in Südafrika und in den Mittleren Osten. Das Resultat sind einige Änderungen, die man im Sektor 3PL über den letzten 10 Jahren gesehen hat:

- Vor 6 ersten Jahren der Studie haben sich ca. 72% der gefragten in Nord-Amerika als Nutzer des 3PLers angegeben. In den letzten 4 Jahren sind es 80% gewesen.
- Im Rahmen dieser Studie wurde die Geschäftsführung der Logistik nach einflussreichen Faktoren gefragt. Die Tabelle 2 gibt dieser Faktoren und ihre Ranking an. In den letzten Jahren wurde unter anderen Faktoren auch die Zunahme am Gewicht in verbesserten Supply Chain Management und Verstärkung seitens der Regierung und Politik genannt.
- Schwerpunkt der Logistikdienstleistungen von 3PL sind der Transport (outbound und inbound) und Einlagerung. In den letzten 10 Jahren jedoch sind viele Dienstleistungen in zunehmendem Maße fremd gegeben worden, einschließlich Zollabfertigung und Maklertätigkeit, Frachtversenden, Cross-Docking/ Versandverdichtung und Auftragserfüllung und -verteilung.
- Die Befragungen zeigen in den letzten Jahren an, dass Logistik in zunehmendem
Maße ein wichtiger Tätigkeitsbereich innerhalb einer Firma ist. Resultate von jeder der studierten Regionen bestätigen die Tatsache, dass Logistik einen strategischen, Wettbewerbsvorteil darstellt

Zusammenfassend bedeutet das: Die 3PL-Branche wächst noch. Die Ziele sind regionale Expansion, Erweiterung der Dienstleistungen, um die Bedürfnisse der gegenwärtigen und zukünftigen Kunden zu erfüllen, Integration der Informationstechnologien und Entwicklung der Beziehungen zu den Kunden und zu anderen Geschäftspartnern. Die werden das Wachstum und die Expansion erleichtern

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Meisten Einflussfaktoren bei 3PL[75]

2.2.6 Qualität in der Logistik

Qualitätssicherung in der Logistik spielt genauso wichtige Rolle wie in allen anderen Bereichen des Unternehmens. Sie ermöglicht Verbesserung der Kundenzufriedenheit, Erlangung von Vorteilen gegenüber Konkurrenz. Der Einsatz von Total Quality Management als modernes Managementkonzept in der Logistik unterstützt die Unternehmensführung in ihrem Streben nach einen hohen qualitativen Dienstleistungsniveau.

Erstellung eines Qualitätssicherungs-Handbuchs bedeutet zunächst einen hohen Aufwand, schafft aber eine Transparenzerhöhung bezüglich der Qualitätskosten.[76] Die Anwendung von diversen Qualitätstechniken verbessert die Prozessabläufe, was zu Reduzierung der Kosten als positive Konsequenzen führt.

2.2.6.1 Total Quality Management in der Logistik

Total Quality Management (TQM) repräsentiert eine qualitativ neue Stufe des betrieblichen Qualitätswesens.[77] Es stellt eine neue Qualitätsphilosophie dar: Qualität wird nicht länger hinein kontrolliert, sondern Qualität von jedem Mitarbeiter geleistet. Das Total Quality Management charakterisiert sich durch folgende Merkmale:[78]

- Totale Qualitätsorientierung Die Qualitätsdimension erstreckt sich auf alle Elemente und Beziehungen des komplexen Wertschöpfungssystems.[79] Institutional gesehen beinhaltet das alle Aufgabenträger bzw. Mitarbeiter, die Organisationseinheiten und alle in der Dienstleistungserstellung eingebundenen Unternehmen. In Ihrem Dienstleistungsverhalten lassen sich diese primär von der Qualität leiten. Die Qualität ist nicht nur Aufgabe der Mitarbeiter des Qualitätswesens, sondern jedes Mitarbeiter. Auch in der funktionaler, instrumentaler und prozessualer Hinsicht nimmt Umsetzung des Total Quality Management von großer Bedeutung.
- Konsequente Qualitätsorientierung an den Kunden-Lieferanten-Beziehungen. Sie leiten sich aus den Beziehungen zwischen dem Unternehmen (Kunde) und dem Lieferanten (Dienstleister) ab, indem die Qualitätsanforderungen der Kunden auf den Dienstleister übertragen werden.
- Die ganzheitliche Integration der Qualitätsdimension in das Führungsgesamtsystem. Die Qualitätsorientierung beeinträchtigt sowohl die Unternehmensvision, -politik als auch -kultur. Sie erstreckt sich über operative und strategische Managementebenen in allen Führungssystemen.

Die Anwendung des TQM in der Logistik kann potentiell positive Effekte bei allen Bereichen des Logistikmanagements bewirken. So ergibt sich der Objektwertsteigerung in Gestaltung kurzer Lieferzeit, hoher Termintreue usw.[80] Die hohe Qualität drückt sich in einer entsprechenden Wertsteigerung aus und umgekehrt. Im Falle der Kostensenkung stellen die Kosten nicht unmittelbare, sondern nur mittelbaren Ausdrucke für die Qualität dar. Eine hohe Qualität des Dienstleistungssystems findet ihren unmittelbaren Niederschlag in den qualitativen Faktoren, die dann die Kosten beeinflussen.[81]

Die Ausschöpfung der Vorteile des TQMs bei der Formulierung der Logistikpolitik führt zu einer Priorisierung des Stakeholder-Ansatzes. Erst dann werden die Kundenbedürfnisse komplett berücksichtigt. Der hohe Anspruch an Dienstleistungsqualität steht im Einklang mit hohem Nutzungswert in sachlich-inhaltlicher und in finanziell-wertbezogener Hinsicht. Das entspricht nach Göpfert einer „Logistikpolitik hoher ökonomischer Verpflichtung“, indem das Nutzenpotential der Logistikpolitik sich am besten durch eine „gesellschaftliche Verantwortungspolitik“ in sozialen und ökologischen Belangen entfalten lässt.[82]

In der Formulierung der Logistikkultur sind interne Kunden-Liefernten-Beziehungen als neue Beziehungsqualität neben externen Kunden-Lieferanten-Beziehungen aufzunehmen. Hierzu bildet TQM eine Grundlage. Es ermöglicht ein qualitätsorientiertes und integratives Verhalten bei Mitarbeitern durch Neu- und Weiterentwicklung von Kenntnissen und Fähigkeiten neu zu formulieren bzw. zu gestalten. Die Leitsätze der Logistik wie „Wir verstehen Leistungsqualität als Prozess kontinuierlicher Verbesserungen“ vervollständigen das Leitbild in der Logistikkultur.[83]

Die grundlegende Qualitätswerte, -normen und -ziele nehmen innerhalb des strategischen Logistikmanagements für jede einzelne Führungskraft konkreten Inhalt an. In Bezug auf die interne Kunden-Lieferanten-Beziehung sind die organisatorischen Voraussetzungen zu schaffen. Neben der Definition von logistischen Prozessketten oder Wertketten geht es hier um die Neugestaltung der Ablauf- und Aufbauorganisation mit dem Ziel der Schnittstellenreduzierung und Erhöhung der vertikalen und horizontalen Führungsautonomie.[84] Strategische Personalführungsmaßnahmen sind auf die Vermittlung von Wissen und Fähigkeiten zur Umsetzung des TQMs in der Logistik sowie auf die Entwicklung Motivations- und Anreizsysteme orientiert.[85] Strategische Informationsversorgung erfasst expliziert Informationen über die Entwicklung der logistischen Qualitätserwartungen der Kunden und maßgeblich für die Qualität der Zusammenarbeit determiniert.[86]

2.2.6.2 Qualitätsbeurteilung in der Logistik

Viele Studien haben nachgewiesen, dass die meisten Logistikdienstleister Qualität mit Kundenzufriedenheit gleichsetzen.[87] Darüber hinaus werden einzelne Aspekte der Qualität wie Lieferzeit, Zuverlässigkeit, Flexibilität, Sicherheit der Ware oder Service subsumiert.

Als die wichtigste die Qualität sichernde Maßnahme hat sich der Einsatz von Qualitätsmanagementssystem (QMS) durchgesetzt. Die Unternehmen setzen auf ausgebildete Mitarbeiter, besondere Technologien und Handbücher zur Qualitätssicherung ein. Verbreitet sind auch die Checklisten und Qualitätszirkel sowie systematische Fehlererfassungen und -auswertungen. Hauptmessinstrument für die Beurteilung der logistischen Dienstleistungsqualität sind interne Kennzahlen.

Zur Beurteilung der Qualität logistischer Prozesse werden je nach Wareneigenschaft und spezifischer Kundenanforderung unterschiedliche Qualitätskriterien herangezogen. Als Beispiel sind einige Kriterien mit deren Bewertung in der Tabelle 3 dargestellt. Die Bewertung der Kriterien ermöglicht eine Zuordnung der Bedeutung von gestrebten Zielen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Beispiel zur Bewertung verschiedener Qualitätskriterien[88]

In dem Vertrag zwischen dem Anbieter und dem Nachfrager der logistischen

Dienstleistungen bestehen Vereinbarungen bezüglich bestimmter Qualitätsmaßstäbe bzw. -verletzungen[89], wie bspw. Lieferzeiten und –mengen, Beschädigungen, gewünschte Termine und Informationen über den Transportverlauf im Einzelfall. Die werden im Laufe explizit überprüft. Die Lieferzuverlässigkeit bezieht sich auf die Einhaltung der vereinbarten bzw. angestrebten Lieferzeiten. Die Häufigkeit der Verspätungen ist schon eine für einen Nachfrager aussagekräftige Kennzahl. Zur Servicebereitschaft gehört eine umfassende Informationsvorsorgung und eine permanente Auskunfbereitschaft zwischen allen logistischen Prozessen. Zur Gewährleistung eines umfassenden und effektiven Services ist es notwendig, dass den Kunden feste Ansprechpartner benannt werden. Die Messung der Qualität an der Schnittstelle wird mit Hilfe eine Vielzahl, meist vor allem lager- und bestandsrelevanten Kennzahlen ermittelt, aber auch Reklamationen, Verspätungen, Lieferzeiten, Beschädigungen usw. Auf dieser Basis und auf der von vordefinierten und vereinbarten Zielgrößen messen einige Unternehmen in einem Soll-Ist-Vergleich die Leistung der anderen Akteure an der Schnittstelle.

Wie schon oben beschrieben wurde, bestimmt die Qualität die Kosten. Die Aufgabe der Überwachung und Kontrolle der Vereinbarungen übernimmt das operative Controlling. Mit Hilfe der geeigneten Kostenrechnungsverfahren wie Prozesskostenrechnung werden die Kosten der Schnittstellen auf Basis der Gemeinkosten ermittelt. Neben dem Zeitaufwand, den Beschäftigungen und den Transportkosten je Empfangeinheit wird eine Vielzahl weiteren Quotienten errechnet, die die Qualität der Logistik an der Schnittstelle bewerten. Mehr dazu wird später geschrieben.[90]

Für eine umfassende Entfaltung der logistischen Erfolgspotentiale sind die Synergien aus der Anwendung des Qualitätsmanagements unter allem des TQMs für das Logistikmanagement zu nutzen. Die Effekte einer solchen Verknüpfung schlagen sich in allen Bereichen der Dienstleistungslogistik nieder.

2.3 Begriffsverständnis von Outsourcing

Eine Vielzahl wissenschaftlicher Publikationen beschäftigt sich mit der Frage des Outsourcings oder Outsourcing-Entscheidungen. Mehrere Definitionen von Outsourcing sind zu unterscheiden. Trotz der häufigen Nutzung dieses Begriffes fehlt ein einheitlicher Gebrauch. Jeder Autor, jedes Unternehmen interpretiert den Begriff etwas anders. Vor allem die ungenügende Abgrenzung zu verwandten Begriffen, wie z.B. Auslagerung, Ausgliederung oder Make-or-buy, kann beim Outsourcing zu Fehlentscheidungen führen.[91]

In diesem Kapitel werden die theoretischen Grundlagen zum Themenbereich Outsourcing dargestellt. Zunächst wird der Begriff Outsourcing erklärt. Anschließend werden die damit zusammenhängenden Begriffe erläutert und voneinander abgegrenzt. Schließlich werden die in der Literatur meist erwähnten Formen des Outsourcings aufgelistet.

[...]


[1] Vgl. Beer, M. (1997), S. 7

[2] Vgl. Bretzke, W.-R. (2004), S. 12

[3] Vgl. o. V. Materialfluss, S. 54

[4] Vgl. Müller-Dauppert, (2005), S. 81

[5] Vgl. o. V. Materialfluss (2205), S. 55

[6] Vgl. Nagengast, J. (1997), S. 9.

[7] Vgl. Maleri, R. (1991), S. 6 bezieht sich auf die Originalliteratur Say, Jean, Baptiste: Cours complet d`economie politique praktique, 3. edition, tome I, Paris 1852

[8] Vgl. Linhard, H. (1970), S.7f

[9] Vgl. Maleri, R (1994)

[10] Vgl. Corsten, H. (1986), S.44

[11] Der Primäre Sektor umfasst alle Tätigkeiten zur Deckung des Nahrungsmittelbedarfs (z.B. Landwirtschaft, Fischerei), der sekundäre Sektor umfasst alle Tätigkeiten zur Erzeugung und Weiterverarbeitung von Rohrstoffen (z.B. Bergbau, Bauwirtschaft, Energieversorgung etc.) Der tertiäreSektor schließlich sind u.a. Dienstleistungen wie Handel, Verteilung, Transport, Banken, Verwaltung etc.

[12] Vgl. Donabedian, A. (1980), S. 17ff

[13] Vgl. Herrmann, J. (2006), S. 10.

[14] Uno-actu-Prinzip: Ort- und Zeitbezug bei digitalisierbaren Dienstleistungen etwas aufgeweicht werden, d.h. die Dienstleitung wird nicht da konsumiert, wo sie produziert wird. Beispiel: Beim Online-Banking findet die eigentliche Dienstleistung, die der Transaktion, örtlich entfernt von Konsumenten auf dem Großrechner der Bank statt

[15] Vgl. Donabedian, A. (1980), S. 14ff

[16] Vgl. Fourastie, J (1954), S. 268ff

[17] Statistisches Bundesamt (2002)

[18] Vgl. Gross/Bordt/Musmacher, (2006), S. 15

[19] Vgl. Kern, M. (1981)

[20] Vgl. Albach, H. (1989a)

[21] Vgl. Kern, M. (1981), S. 595-598.

[22] In Anlehnung an Gross/Bordt/Musmacher, (2006), S. 15

[23] Vgl. Bretzke, W:-R., (2004), S. 13

[24] Vgl. Nagengast et al (1997), S.27

[25] Vgl. Meffert, H./Bruhn, M. (1995), S.7-9; Nagengast et al (1997), S. 27

[26] In Anlenkung an Malorny Quelle: Malorny, TUB/IWF/QW 1992

[27] Vgl. Kaminske, G.F./Brauer, J.-P. (2001), S. 9

[28] Deutsches Institut für Normung, DIN EU ISO 9000:2000, 2000.

[29] Siehe Anhang 1

[30] Vgl. Nagengast, et al (1997), S. 30f

[31] Vgl. Corsten, H. (1990), S. 117.

[32] Vgl. Nagengast et al (1997), S.31

[33] Vgl. Hentschel, B. (1992), S. 64f.

[34] Vgl. Engelhardt, W.H:/Kleinaltenkamp, M./Reckenfelderbäumer, M. (1993), S. 420f.

[35] Vgl. Nagengast et al (1997), S.32

[36] In Anlehnung an Engelhardt, W.H:/Kleinaltenkamp, M./Reckenfelderbäumer, M. (1993), S. 422

[37] Vgl. Meyer, A. (1991), S. 201

[38] Vgl. Engelhardt, W.H:/Kleinaltenkamp, M./Reckenfelderbäumer, M. (1993), S. 422.

[39] Vgl. Engelhardt, W.H:/Kleinaltenkamp, M./Reckenfelderbäumer, M. (1993), S. 422; Corsten, H. (1990) S. 117f; Hentschel, B. (1992), S.422

[40] Vgl. Nagengast et al (1997), S. 34.

[41] Vgl. Hilke, W. (1989), S. 22f

[42] Vgl. Nagengast et al (1997), S. 35-36

[43] Vgl. Lengsfeld, S. (1999), S. 4

[44] Vgl. Nagengast et al (1997), S. 43

[45] Gemeinkosten sind Kosten, die einem Kostenträger (z.B. verkaufsfähiges Produkt oder Dienstleistung) nicht direkt zugerechnet werden können. Das bedeutet, dass die Gemeinkosten zwar Ressourcen widerspiegeln, die für den Herstellungsprozess benötigt werden, die aber nicht voll in dem hergestellten Gut aufgehen. Dazu gehören beispielsweise in einem Mehrproduktunternehmen Kosten für Gebäude, Maschinen, Löhne, Gehälter und Energieversorgung.

[46] Vgl. Nagengast et al (1997),S. 43-44

[47] Vgl. Weber/Kummer (1998), S. 8.

[48] Vgl. Bundesvereinigung Logistik 2005

[49] Vgl. Baumgarten, H.(1997), S.8

[50] Vgl. Müller-Dauppert, (2005), S. 15

[51] Vgl. Straube, F. (2004), S. 28

[52] Vgl. Straube, F. (2004), S. 29

[53] Vgl. Bretzke, W.-R. (2004), S.12

[54] Vgl. Straube, F. (2004), S. 28

[55] Vgl. Straube, F. (2004), S.31f

[56] Vgl. Weber/Kummer, (1998), S 138ff.

[57] Vgl. Engelbrecht, C. (2004), S. 17

[58] Vgl. Weber/Kummer (1998), S. 21ff.

[59] In Anlenkung an Weber/Kummer (1998), S.23

[60] Die sechs Teilsysteme sind weitgehend selbsterklärend; auf detailliertere Ausführungen wird daher an dieser Stelle verzichtet. Es sei jedoch darauf hingewiesen, dass Strukturierungssätze des Führungssystems auch bei anderen Autoren zu finden sind. Die verwendeten Ansätze besitzen zumeist große Ähnlichkeit, insbesondere die Subsysteme Kontrollsystem, Planungssystem sowie Informationssystem finden sich in jedem Strukturierungsansatz. Vgl. Dehler (2001), S. 19f

[61] Shareholder Value: Differenz aus dem Unternehmenswert und dem Fremdkapital. Das Konzept basiert auf dem Wertmanagement und gliedert sich in die vier Gestaltungsebenen Unternehmensziel, Bewertungskomponenten, Werttreiber und Führungsentscheidungen. Die Zielsetzung des Shareholder Values wird über die Bewertungskomponenten betrieblicher Cash Flow, Diskontsatz und Fremdkapital operationalisiert. Vgl. Rappaport (1995), S. 79f

[62] Vgl. Langley, C.J. (2004), S.8

[63] Klaus, (2003), S.110

[64] http://de.wikipedia.org/wiki/Kontraktlogistik

[65] Es gibt auch Autoren, die die Kontraktlogistik in der zweiten Stufe der vierstufigen Pyramide gleich neben Spediton und Logistikplattform unter dem Logistikkomponenten-Dienstleister positionieren. 3PL gehört in der 3. Stufe der Pyramide, neben der KEP als Logistiksystemdienstleister. Sie beschreiben 3PL als Logistikdienstleister, der „(…) mit Hilfe moderner Informationstechnologien nahtlos in die verbleibende Unternehmenslogistik eingebettet werden sollten, so dass sie ganze Bereiche Ihre Kunden von der logistischen Verantwortung befreien können“. Vgl. Weber (2002), S. 29ff und Engelbrecht, C. (2004), S. 14f

[66] Vgl. Klaus et al (2003), S.110

[67] Vgl. Klaus et al (2003), S.110

[68] Vgl. Frohn, J. (2006), S. 109f

[69] Vgl. Baumgarten

[70] Vgl. Müller-Dauppert, B. (2005), S.14

[71] Vgl. Langley, C. J., (2005), S. 2

[72] Vgl. Armstrong Associates, Inc., http://www.3plogistics.com/3PLmarket.html

[73] Vgl. Langley, C. J., (2005), S. 3ff

[74] Mehr Information siehe Anhang 3

[75] In Anlenkung an Langley, C. J., (2005), S. 3ff

[76] Vgl. Steinmüller, T. (1996), S. 159

[77] Vgl. Hahn/Buske/Mayer/Willms, (1999), S. 61-63; Hahn/Laßmann, (1999), S. 142-156

[78] Vgl. Göpfert, I. (2000), S.260f

[79] Vgl. Hauser/Clausing, (1988), S.

[80] Vgl. Göpfert, I. (2000), S.262

[81] Vgl. Baumgarten, H./Wiegand, A. (1997), S. 24

[82] Vgl. Göpfert, I. (2000), S.263

[83] Vgl. Göpfert, I. (2000), S.263

[84] Vgl. Göpfert, I. (2000), S.264f

[85] Vgl. Pfohl, H.-Chr., (1992), S. 32f

[86] Vgl. Beer, M., (1997), S. 256

[87] Vgl. Baumgarten, H./Stabenau, H. (1998)

[88] Eigene Darstellung

[89] Die Anwendung der Qualitätssicherungsvereinbarung und Wareneingangskontrolle gem. §377HGB ist schwierig, da die Dienstleistungen meist immateriell sind, vgl. Pfeifer, T. (2001)

[90] Vgl. Göpfert, I. (2000), S. 284f und S. 294

[91] Vgl. Lücke P. (Wettbewerb, 1995), S. 98.

Ende der Leseprobe aus 126 Seiten

Details

Titel
Strategisches Outsourcing von Logistikdienstleistungen. Erfolgswirkung, Erfolgsfaktoren
Hochschule
Technische Universität Berlin
Note
1,7
Autor
Jahr
2007
Seiten
126
Katalognummer
V87858
ISBN (eBook)
9783638003995
ISBN (Buch)
9783640204410
Dateigröße
2023 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Strategisches, Outsourcing, Logistikdienstleistungen, Erfolgswirkung, Erfolgsfaktoren
Arbeit zitieren
Nadja Kammerloch (Autor), 2007, Strategisches Outsourcing von Logistikdienstleistungen. Erfolgswirkung, Erfolgsfaktoren, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/87858

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