Geschäftsprozessoptimierung einer Hotel Einkaufsabteilung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungen

Abbildungen

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit
1.3 Zielsetzung

2 Geschäftsprozess Management
2.1 Abgrenzung zu Business Reengineering
2.2 Konzeption
2.3 Geschäftsprozess
2.4 Workflow
2.5 Geschäftsprozessmodellierung
2.5.1 Modellierung
2.5.2 Modellierungsmethoden
2.5.3 ARIS
2.5.4 Modellierungsphasen

3 Unternehmensbeschreibung

4 Ist-Situation
4.1 Übersicht
4.2 Bestellung
4.3 Wareneingang
4.4 Rechnungsprüfung
4.5 Interne Warenauslieferung
4.6 Inventur

5 Schwachstellenanalyse / Prozessanalyse

6 Optimierungsmodell
6.1 Übersicht
6.2 Bestellung
6.3 Wareneingang
6.4 Rechnungsprüfung
6.5 Interne Warenanforderung
6.6 Inventur

7 Auswertung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungen

Abbildung 2-1; Geschäftsprozessmanagement-Konzeption,
[TiGa07, 143]

Abbildung 2-2; Kern und Unterstützungsprozesse, [TiGa07, 150]

Abbildung 2-3; Übersicht über ausgewählte Diagrammsprachen,
[TiGa07, 154]

Abbildung 2-4; Prinzipdarstellung der erweiterten EPK, [Gada07, 216]

Abbildung 2-5; ARIS-Haus mit Phasenkonzept, [Sch02b, 41]

Abbildung 3-1; Wertschöpfungskette

Abbildung 0-1 Organigramm

Abbildung 0-2; eEPK Übersicht der Ist-Situation

Abbildung 0-3; eEPK Bestellung der Ist-Sitation

Abbildung 0-4; eEPK Wareneingang der Ist-Situation

Abbildung 0-5; eEPK der Rechnungsprüfung der Ist-Situation

Abbildung 0-6; eEPK interne Warenauslieferung der Ist-Situation

Abbildung 0-7; eEPK Inventur der Ist-Situation

Abbildung 0-8; eEPK Übersicht der Optimierung

Abbildung 0-9; eEPK Bestellung der Optimierung

Abbildung 0-10; eEPK Wareneingang der Optimierung

Abbildung 0-11; eEPK Rechnungsprüfung der Optimierung

Abbildung 0-12; eEPK interne Warenauslieferung der Optimierung

Abbildung 0-13; eEPK Inventur der Optimierung

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Mit der steigenden Verbreitung von Informationstechnologie (IT) in Unternehmen und immer komplexer werdenden Geschäftsprozessen in der Hotel- und Gastronomiebranche, finden sich Hotels in einer häufig wechselnden Umwelt wieder. Kunden verändern ständig Ihre Wünsche und Erwartungen an Produkte und Dienstleistungen. Aufgrund der Globalisierung wächst der Wettbewerbsdruck in der Hotel- und Gastronomiebranche, was zur Folge hat, dass der Bedarf an ganzheitlich unterstützenden integrierenden Konzepten steigt. Die Wirtschaftsinformatik liefert unter anderem mit Geschäftsprozess Management (GPM) einen solchen Ansatz und untersucht Beziehungen zwischen betriebswirtschaftlichen Abläufen und der Informations- und Kommunikationstechnik. Das Ziel von GPM ist es, die Geschäftsprozesse eines Unternehmens zu analysieren, restrukturieren und dann optimal zu gestalten [OsFr06, 7f, 10f, 18f; Gada05, 4].

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit GPM in einem Hamburger Hotel und dessen Einkaufsabteilung. Die Zahl der Übernachtungen in Hamburg verzeichnet seit 2002 einen Zuwachs von über 50% und im Jahr 2006 verbrachten 3,8 Mio. Gäste fast 7,2 Mio. Nächte in Hamburg. Ein Ende dieses Trends ist aufgrund von Zukunftsprojekten, wie die Auswandererwelt Hamburg-Ballin-Stadt, das internationale Maritime Museum Hamburg oder die Elbphilharmonie nicht in Sicht [Hamb07a, 2]. Seit 2002 stehen dieser Entwicklung 22 neu eröffnete Hotels in Hamburg mit insgesamt über 3000 Zimmern und über 6000 Betten gegenüber, wobei zehn, wie das Hotel dieser Arbeit, eine Klassifizierung von vier oder fünf Sternen tragen und somit direkte Konkurrenten in einem wichtigen Gästebereich bedeuten [Hamb07b]. In der Hotel- und Gastronomiebranche sind viele Geschäftsprozesse durch den über allen stehenden Servicegedanken bereits auf den Kunden hin optimiert und die Reduzierung der Personalkosten durch Lohnsenkungen weitgehenst ausgeschöpft. Um die Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten, dem Kostendruck standzuhalten und die auf Individualisierung ausgerichteten Kundenwünsche weiterhin befriedigen zu können, müssen auch Unterstützungsprozesse, die im vorliegenden Beispiel die Prozesse einer Einkaufsabteilung sind, optimiert werden.

1.2 Aufbau der Arbeit

Zu Beginn der Arbeit soll der Leser in die allgemeinen Aspekte des Themas eingeführt werden. Daher werden in diesem Teil der Arbeit die grundlegenden Informationen über Geschäftsprozess Management, Business Reengineering, Geschäftsprozess Konzeption, Geschäftsprozess, Workflow und der Geschäftsprozessmodellierung erläutert. Es werden dabei deren zentrale Merkmale vor allem aus betriebswirtschaftlicher Sicht im Mittelpunkt stehen.

Anschließend wird das in dieser Arbeit untersuchte Hotel unter anderem anhand eines Organigramms beschrieben und der interne Aufbau des Hotels dargestellt.

Der vierte bis sechste Abschnitt der Arbeit stellt den inhaltlichen Schwerpunkt dar, wobei im vierten Abschnitt die Beschreibung der Ist-Geschäftsprozesse der Einkaufsabteilung formal und anhand der in ARIS modellierten erweiterten Ereignisgesteuerten Prozessketten (eEPK) erfolgt. Im Anschluss erfolgt eine Beschreibung der Schwachstellen dieser Geschäftsprozesse, welche dann im sechsten Abschnitt optimiert und anhand von eEPKs dargestellt werden. Das abschließende Fazit beurteilt die bearbeitete Thematik.

1.3 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es zum einem, dem Leser einen Einblick in die Thematik des GPM zu geben, sowie durch die Optimierung der Einkaufsabteilung zu verdeutlichen, wie mittels GPM Geschäftsprozesse effizienter, schlanker und schneller gestaltet werden und Doppelbearbeitung und Warte-/Liegezeiten vermieden werden können. Es werden Kosteneinsparpotentiale, wie z.B. Vermeidung von Skontoverlusten durch zu späte Zahlungen, aufgezeigt, sowie wird die Finance & Accounting Abteilung mittels eines Workflow-Systems der Hotel Group schnellere und effizientere Monats- und Jahresabschlussdaten liefern können.

2 Geschäftsprozess Management

2.1 Abgrenzung zu Business Reengineering

Business Reengineering und GPM sind, obwohl die Begriffe oft synonym verwendet werden, unterschiedliche Ansätze zur Rekonstruierung von Geschäftsprozessen eines Unternehmens [Gada07, 21]. Das in den 90er Jahren von Hammer und Champy entworfene Konzept des Business Reengineering steht für einen Managementansatz des völligen Neubeginns und einer radikalen Veränderung bestehender Strukturen. Hammer und Champy definieren Business Reengineering als fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen, um Verbesserungen in den Leistungsgrößen Kosten, Qualität, Service und Zeit zu erzielen. Der Grundgedanke des Business Reengineering besteht in der Abkehr von der aufbauorganisatorischen Unternehmung und Hinwendung zur Prozessorientierung: Man spaltet funktionale Prozessaktivitäten auf und führt sie zu sich ergänzenden Prozessketten zusammen [HaCh94, 12, 48, 67ff].

Business Reengineering ist ein radikales Konzept, welches auf grundlegende Veränderungen abzielt. Nicht die Optimierung bestehender Prozesse, sondern die grundlegende Neuformulierung ist das Ziel. Es beinhaltet mehr Chancen, aber auch mehr Risiken als GPM [OsFr06, 255f]. Das GPM zielt dagegen eher auf eine inkrementelle Veränderung ab, die in kleinen, überschaubaren und weniger riskanten Schritten realisiert wird. Zielsetzung ist die nachhaltige Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit durch die Ausrichtung aller wesentlichen Arbeitsabläufe an den Kundenanforderungen. Dieses bedeutet eine Fokussierung auf diejenigen Geschäftsprozesse, welche direkt durch Kundenaktionen ausgelöst werden. Wesentliche Ziele des GPM sind die Verkürzung der Durchlaufzeiten und Verbesserung der Prozessqualität [Gada07, 21f, 30f].

2.2 Konzeption

Der Gestaltungsrahmen von GPM umfasst in diesem vorgestellten Konzept die strategische, die fachlich-konzeptionelle sowie die operative Ebene [TiGa07, 143].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1; Geschäftsprozessmanagement-Konzeption, [TiGa07, 143]

Auf der strategischen Ebene wird die Unternehmensstrategie entwickelt und die Geschäftsfelder eines Unternehmens betrachtet [TiGa07, 143].

Auf der fachlich-konzeptionellen Ebene werden die Prozesse im Rahmen des Prozessmanagements abgebildet und unterteilen sich in drei Phasen: Die Prozessabgrenzung, welche die Prozessentstehung beschreibt, in der die Prozesskandidaten für jedes Geschäftsfeld abgeleitet, bewertet und die zu modellierenden und zu implementierenden Prozesse ausgewählt werden. Im praktischen Teil dieser Arbeit werden diese in Abbildung 3-1 anhand einer Wertschöpfungskette dargestellt. Die Prozessmodellierung, in der Realitätsauschnitte aus einem Geschäftsfeld unter einer fachlich-konzeptionellen Perspektive mittels Geschäftsprozessen abgebildet werden und in dieser Arbeit die Modelle der Abbildung 0-2 und 0-8 darstellen. Sowie die Prozessführung, deren Ziel die Ausrichtung der Prozesse an vorgegeben Messgrößen für den Prozesserfolg ist und die je nach Umfang der ermittelten Erfolgsdefizite eine Re-Modellierung erforderlich machen kann [TiGa07, 143f].

Die operative Ebene beinhaltet das Workflow Management und wird in folgende drei Phasen unterteilt: Die Workflow-Modellierung, der Hauptbestandteil der Re-Modellierung im praktischen Teil dieser Arbeit, sie folgt der Prozessmodellierung und erweitert diese um Spezifikationen, die für eine automatisierte Prozessausführung unter der Kontrolle eines Workflow-Management-Systems (WFMS) notwendig sind. Der Workflow-Ausführung, welche die Erzeugung und den Durchlauf von Prozessobjekten unter der Kontrolle eines WFMS beinhaltet und die Prozess-Monitoring welche der laufenden Überwachung des Prozessverhaltens dient. [TiGa07, 144].

2.3 Geschäftsprozess

In der Fachliteratur sind verschiedenste Definitionen von unterschiedlichen Autoren zum Begriff „Geschäftsprozess“ zu finden:

Im Rahmen des Business Reengineering definieren Hammer und Champy den Geschäftsprozess „als Bündel von Aktivitäten, für das ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt“ [HaCh94, 52].

Scheer und Jost, Gründer der IDS Scheer AG verstehen unter einem Geschäftsprozess, eine zusammengehörende Abfolge von Unternehmungsverrichtungen mit dem Ziel ein Ergebnis oder eine Leistung für einen internen oder externen Kunden zu erstellen. Ein Geschäftsprozess trägt einen wesentlichen Beitrag zur Wertschöpfung der Unternehmung bei [Sche02b, 3].

Nach Österle ist der Geschäftsprozess eine Abfolge von Aufgaben, die über mehrere organisatorische Einheiten verteilt sein können und deren Ausführungen von IT- Anwendungen unterstützt wird. Ein Prozess produziert und konsumiert Leistung und verfolgt die von der Prozessführung gesetzten Ziele (Soll- Werte) und vergleicht das Ergebnis (Ist- Werte) [Öste95, 19].

Zusammenfassend lässt sich ein Geschäftsprozess wie folgt erklären: Ein Geschäftsprozess ist kundenorientiert, da er durch konkrete Anforderungen der Kunden bestimmt und weiterentwickelt wird. Er besitzt einen Wertschöpfungseffekt, in dem er beim Kunden als auch bei der leistungserstellenden Organisation einen Nutzen hervorruft und er besitzt einen berichtsübergreifenden Verlauf, da er meist nicht auf eine Organisationseinheit beschränkt ist. Der Geschäftsprozess ist eine Abfolge von Aktivitäten und wird durch einen Input angestoßen [TiGai07, 29].

Des Weiteren wird der Geschäftsprozess in eine der folgenden drei Kategorien eingeordnet. Dabei wird je nach Abhängigkeit von der Nähe zum Kerngeschäft eines Unternehmens zwischen Steuerungsprozess (Führungsprozess), Kerngeschäftsprozess (Primärprozess) und Unterstützungsgeschäftsprozess (Querschnittsprozess) differenziert [Gada05, 39ff; OsFr06, 34ff].

Der Steuerungsprozess plant, kontrolliert und koordiniert Kern- und Unterstützungsgeschäftsprozesse [Gada05, 39ff; OsFr06, 34ff].

Der Kerngeschäftsprozess ist ein Geschäftsprozess mit einem hohen Wertschöpfungsanteil, welcher konsequent auf die bedeutendsten strategischen Faktoren des Unternehmens ausgerichtet wird. Er ist wettbewerbskritisch, reicht von den Schnittstellen der Lieferanten bis zu den Schnittstellen der Kunden und sollte, je nach Unternehmensgröße, eine Gesamtanzahl von fünf bis acht Kerngeschäftsprozessen nicht überschreiten. Typische Beispiele sind Auftragsbearbeitung, Produktentwicklung, Produktion, Distribution und Service [Gada05, 39ff; OsFr06, 34ff].

Geschäftsprozesse wie z.B. Gebäudemanagement, Finanzbuchhaltung, Berichtswesen, Personalwesen oder die in dieser Arbeit behandelten Prozesse, besitzen keinen oder nur einen geringen Wertschöpfungsanteil. Außerdem sind sie nicht wettbewerbskritisch und haben für den externen Kunden keinen unmittelbar wahrnehmbaren Nutzen. Werden diese Prozesse im Zuge des Outsourcing nicht ausgelagert, so werden sie von den Kerngeschäftsprozessen getrennt und als Unterstützungsprozesse deklariert. Dadurch werden die Kerngeschäftsprozesse überschaubarer und die Konzentration auf die unternehmenseigenen Stärken verringert die Komplexität der eigenen Wertschöpfungskette[Gada05, 39ff; OsFr06, 34ff].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2; Kern und Unterstützungsprozesse, [TiGa07, 150]

2.4 Workflow

Die Workflow-Management-Coalition befasst sich seit 1993 mit Standards in dem Bereich Workflow-Management. Sie verstehen unter einem Workflow einen „ganz oder teilweise automatisierten Geschäftsprozess, in dem Dokumente, Informationen oder Aufgaben von einem Teilnehmer an einen anderen zur Ausführung entsprechend einer Menge von prozeduralen Regeln übergeben wird“ [Gada07, 53].

Nach Scheer ist ein Workflow ein betriebswirtschaftlicher Geschäftsprozess, der in die Werkzeuge der IT umgesetzt, automatisiert und durch eine WFMS verwaltet wird; eine detaillierte, auf den einzelnen Vorgangstyp bezogene Beschreibung des Ablaufes ist charakteristisch [Sche95, 718f; Sche02b, 87f].

Österle beschreibt den Workflow ausgehend von einem Prozessentwurf auf der Makro-Ebene als die detaillierteste Form eines Prozesses der Mikro-Ebene, für die der Computer anstelle der Führungskraft die Ablaufsteuerung ausführt. Der Workflow ist eine Aufgabenkette zur Vorgabe für ein WFMS, welches die Koordination der Aufgaben anstelle eines Prozessmitarbeiters übernimmt [Öste95, 45, 50, 105].

Zusammenfassend lässt sich ein Workflow wie folgt erklären: Ein Workflow ist ein formal beschriebener, ganz oder teilweise automatisierter Geschäftsprozess, der die notwendigen Spezifikationen, die für eine automatische Steuerung des Arbeitsablaufes auf der operativen Ebene erforderlich sind, beinhaltet. Die Arbeitsschritte sind zur Ausführung durch Mitarbeiter oder durch Anwendungsprogramme vorgesehen [Gada07, 53].

Workflows lassen sich des Weiteren hinsichtlich des Strukturierungsgrades und des Grades der Computerunterstützung in Allgemeiner Workflow, Fallbezogener Workflow und Ad hoc Workflow unterteilen. Der allgemeine Workflow betrifft gut strukturierte Arbeitsabläufe, die sich in hohem Grade automatisieren oder durch IT-Systeme unterstützen lassen. Der fallbezogene Workflow, der auch im optimierten Teil dieser Arbeit behandelt wird, kennzeichnet Arbeitsabläufe, die nicht vollständig standardisierbar sind. Dieser Workflow weist mehr Freiheit für die Bearbeiter auf, da einzelne Schritte übersprungen oder modifiziert werden können. Der Übergang vom allgemeinen Workflow zum fallbezogenem Workflow ist fließend. Ad hoc Workflows sind unstrukturierte Prozessschritte, deren Abfolge sich vorab nicht bestimmen lässt [Gada07, 55f].

2.5 Geschäftsprozessmodellierung

2.5.1 Modellierung

Hansen/ Neumann definieren wie folgt:

Modell: „Abstraktion des betrachteten Realitätsausschnittes, die entweder in natürlich sprachlicher Form oder durch eine formale Sprache (Modellierungssprache) dokumentiert und kommuniziert wird“ [HaNe02, 232].

Modellierung: „Prozess zur Erstellung eines Modells. Unter der Modellierung werden die Tätigkeiten verstanden, die zur Definition eines Modells führen. Für die Modellierung existiert eine Fülle von Modellierungssprachen, die sehr unterschiedliche Ausdrucksmöglichkeiten bieten und meist eine graphische Notation haben“ [HaNe02, 232].

Für die Modellierung von Geschäftsprozessen sind zwei Ebenen relevant, die Ebene der fachlich-konzeptionellen Prozessmodellierung und die op­erative Ebene der Workflow-Modellierung [Gada07, 73].

2.5.2 Modellierungsmethoden

Heute gibt es zahlreiche Methoden um Geschäftsprozesse zu dokumentieren und formal zu beschreiben. Sie lassen sich in skriptbasierte Methoden und diagrammbasierte/ graphische Methoden unterteilen. Skriptsprache arbeitet mit einer an der Programmiersprache angelehnten Notation und hat so eine hohe Präzision der Modellspezifikation. Die Anschaulichkeit, gerade für Nichtinformatiker ist deshalb sehr gering und setzt Methodenkenntnisse voraus. Die in der Betriebswirtschaft verwendete natürliche Sprache besitzt dagegen Nachteile in ihrer fehlenden Eindeutigkeit und Vollständigkeit, wodurch Widersprüche entstehen. Aus diesem Grund wurden diagrammbasierte Methoden entwickelt, die über eine festgelegte Syntax und Semantik verfügen und mit einer graphischen Notation arbeiten. Die Abbildung 2-3 zeigt eine von Gadatsch ausgewählte Übersicht über ausgewählte Diagrammsprachen, die in datenfluss-, kontrollfluss- und objektorientierte Ansätze unterteilt wird [TiGa07, 154ff; Gada05, 66ff; Sche02b, 1].

[...]