Logistikplanung und Logistikorganisation im Rahmen der Beschaffungslogistik

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Hintergrund
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Beschaffungslogistik
2.1 Bedarfsarten
2.2 Arten der Bedarfsermittlung
2.3 Beschaffungsanalyse

3 Logistikplanung
3.1 Nachfrage- und Bedarfsvorhersage
3.2 Das Bestandsmanagement
3.3 Deterministisches Materialmanagement
3.4 Zeit- und Terminmanagement
3.5 Kapazitätsmanagement

4 Logistikorganisation
4.1 Zentrale Beschaffung
4.2 Dezentrale Beschaffung
4.3 Auswahl der Beschaffungswege
4.4 Anfrageorganisation und Angebotsauswertung
4.5 Auslösen der Bestellung
4.6 Beschaffungscontrolling

5. Grundlagen zur Praxisanwendung
5.1 Voraussetzungen für den optimierten Beschaffungsprozess
5.2 Lieferantenauswahl
5.3 Angebotsauswahl der ZF Sachs AG
5.4 Abwicklung von Bestellungen nach erfolgter Angebotsprüfung
5.5 Einsatz des Beschaffungscontrolling bei der ZF Sachs AG

6. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Zeitungen und Zeitschriften Verzeichnis

Internetquellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1…Organigramm – Zentrale Beschaffung

Abbildung 2Organigramm – Dezentrale Beschaffung

Tabellenverzeichnis

Tab. 1…...Vom Einkäufer zum Supply Manager

Tab. 2…..Beschaffungsstrategien

Tab. 3...ABC- und XYZ-Analyse

Tab. 4….Angebotsvergleich

1. Einleitung

Die Logistikplanung und Logistikorganisation als Element der Beschaffungslogistik sind in Unternehmen unverzichtbar. Diese These gilt sowohl für Klein- und Mittelständische Unternehmen, als auch für Global Player die verstärkt Supply Chain Management Strukturen implementieren.

1.1 Hintergrund

Die nachfolgende Ausarbeitung soll sowohl die Bedeutung als auch die Kausalität der Logistikplanung und der Logistikorganisation auf die Beschaffungslogistik darstellen. Dabei wird deutlich, dass die Beschaffungslogistik innerhalb der Unternehmung als wichtigstes Element einzustufen ist. Ohne eine reibungslose Beschaffung werden sämtliche, verfügbaren Produktionsfaktoren in Frage gestellt. Die Beschaffungslogistik ist als elementar für den Unternehmenserfolg anzusehen, nicht zuletzt deshalb weil die Senkung von Materialkosten die Ertragslage von Unternehmen wesentlich verbessert.^[1] Tendenziell ist auch erkennbar, dass z.B. Automobilhersteller mit Ihren Lieferanten immer mehr Aufgaben gemeinsam wahrnehmen, um so auch die Zahl der Lieferanten zu senken.^[2] Dies gelingt aber nur dann, wenn sie es schaffen, Wertschöpfungsketten in globale Netzwerke zu integrieren.^[3] Dabei müssten sich die Einkäufer zukünftig zu Supply Managern weiter entwickeln. Diesen Entwicklungsprozess soll die nachstehende Tabelle darstellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1 Vom Einkäufer zum Supply Manager (Wissenschaft & Praxis)

1.2 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit stellt im ersten Abschnitt die Beschaffungslogistik allgemein vor und gliedert diese in ihre verschiedenen Arten, die Formen der Beschaffungsermittlung und die Beschaffungsanalyse auf.

Daran schließt sich eine detaillierte Darstellung der Logistikplanung unter Aufspaltung nach Prognoseverfahren der Beschaffung, Bestandsmanagement, deterministischen Verfahren, Zeit- und Terminmanagement sowie Kapazitätsmanagement an.

Die Logistikorganisation vermittelt einen Überblick zur zentralen und dezentralen Beschaffung, Auswahl der geeigneten Beschaffungswege, der Lieferanten, sowie die Anfrageorganisation als Vorstufe der Angebotsauswertung. Durch das Auslösen der Bestellung wird dieser essentielle Teil der Beschaffungslogistik abgeschlossen.

Der Analyse und Erläuterung diverser theoretischer Einflussfaktoren zur Beschaffungslogistik folgen eine praxisrelevante Anwendung sowie ein abschließendes Fazit.

2 Beschaffungslogistik

Die Beschaffung von Unternehmen und Betrieben ist das Teilsystem der Logistik, welches sich mit allen Aktivitäten befasst, die der Versorgung mit Gütern dienen.^[4] Die zentrale Aufgabe der Beschaffungslogistik besteht also darin, einen möglichst hohen Lieferservicegrad für die sog. internen Kunden zu erreichen. Typisch ist hierbei, dass es sich bei der Beschaffungslogistik um eine grenzüberschreitende Nahtstellenfunktion zwischen den Unternehmen und seinen Vorgelagerten Versorgungsmärkten handelt. Hieraus resultiert eine Bi-Polarität der Beschaffungslogistik, die zwischen unternehmensinternen Anforderungen einerseits und Beschaffungsmarkt adäquaten Möglichkeiten andererseits zu vermitteln hat.^[5]

Dabei stellen die verschiedensten, verfügbaren Formen der Bestandsarten, die Möglichkeiten zur Beschaffungsermittlung sowie die abschließende Beschaffungsanalyse wichtige Kernelemente dar. Dem nachgelagert sind ebenso der Eingangstransport, der Wareneingang, die Kommissionierung sowie die Lagerung zu organisieren und zu überwachen.^[6]

2.1 Bedarfsarten

Es ist hierbei nach Primär-, Sekundär-, Tertiär-, Brutto- und Nettobedarf zu unterscheiden. Primärbedarf resultiert aus der kundenadäquaten Bedarfsermittlung hinsichtlich festgelegter Produktionspläne und wird mit Hilfe mathematisch statistischer Verfahren ermittelt. Er ist Grundlage für die Errechnung des Sekundärbedarfs, und beinhaltet alle zur Produktion der Enderzeugnisse benötigten Baugruppen, Einzelteile, Roh- und Werkstoffe. Seine Ermittlung erfolgt also nach einem determinierten Produktionsplan. Der Tertiärbedarf drückt den Bedarf an zur Produktion benötigten Hilfs- und Betriebsstoffen aus. Die Summe aus Primär-, Sekundär- und Tertiärbedarf zuzüglich eines Sicherheitspuffers bilden den Bruttobedarf ab. Der Nettobedarf berücksichtigt darüber hinaus auch den vorhandenen Lagerbestand sowie den Bestellungseingang mindernden und den Auftragsbestand Bedarfs erhöhenden.^[7]

2.2 Arten der Bedarfsermittlung

Grundsätzlich unterscheidet man zwischen Programmorientierter Bedarfsermittlung, die unter Verwendung von Stücklistenauflösungen bei prognostizierbarem Bedarf oder fixen Kundenaufträgen anwendbar ist. Ferner der Verbrauchsorientierter Bedarfsermittlung, welche sich unter Bezugnahme auf die Vergangenheitswerte hinsichtlich der Bedarfs- und Verbrauchsschwankungen, der Trends, den saisonalen Divergenzen oder unregelmäßigem Verbrauch fokussiert oder der subjektiver Bedarfsschätzung. Dieses Verfahren ist bei schwieriger Verbrauchsplanung oder unregelmäßiger Nachfrage anwendbar. In der Praxis werden alle Varianten parallel genutzt.^[8] Zielsetzung der Bedarfsprognose ist, den Bedarf der Materialien so vorherzusagen, dass diese für den Zufluss in die Produktion oder aber für den direkten Verkauf als Handelsware termin-, mengen- und qualitätsgerecht zur Verfügung stehen. Für die entsprechende Ermittlung der Ausgangsmaterialien und die Festlegung des Prognosezeitraumes kann dann eine Bedarfsvorausschau sowie eine Bedarfsrechnung erstellt werden.^[9]

Stets muss die Kausalität der Materialplanung und der Bestandsrechnung auf der Basis der Bedarfsermittlung und –schätzung beachtet werden. Einflussgrößen sind so beispielsweise die Bedarfsmenge pro Zeiteinheit, Bedarfsschwankungen, Bestellrhythmen, Just-in-Time, Just-in-Sequenze, vorhandene Lagerbestände, Engpässe, offene Bestellungen, Sicherheitsbestände und die Lieferzeit.^[10]

2.3 Beschaffungsanalyse

Im Nachgang zur Entwicklung einer Beschaffungspolitik wird eine Beschaffungsstrategie konzepiert, die zur Erschließung von Wettbewerbsvorteilen führen soll^[11].

Diese stellt sich wie folgt dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2 Beschaffungsstrategien (eigene Entwicklung)

Die Auswahl der geeigneten Beschaffungsstrategie hat einen entscheidenden Einfluss auf die Generierung von Wettbewerbsvorteilen gegenüber anderen Unternehmen. Einerseits dadurch bedingt, dass erhebliche Einsparungspotentiale genutzt werden können beispielsweise durch die Kombination von Local und External sourcing, da hierbei u.U. in Harmonisierung mit einer Just-in-Time Belieferung sogar auf eine Lagerhaltung größtenteils verzichtet werden kann. Einsparpotentiale sind folglich für andere Unternehmensbereiche nutzbar oder können im Rahmen der Preisbildung an die eigenen Kunden weitergegeben werden. Moderne Methoden der Bestellabwicklung vergrößern die Wettbewerbsvorteile zusätzlich.^[12] Mitbewerber sind dann gezwungen ebenfalls entsprechende Maßnahmen zu ergreifen, allerdings zugleich der Situation ausgesetzt, dass sie unter erheblichem Druck stehen, den Anschluss an Unternehmen mit innovativem Beschaffungsmanagement nicht zu verlieren. Bei allen Ambitionen, Produkte möglichst günstig einzukaufen, dürfen Risiken wie verborgene Kosten, die durch Lieferengpässe sowie hohe Fracht- und Lageraufwendungen insbesondere bei Billigimporten aus China, nicht unterschätzt werden.^[13]

3 Die Logistikplanung

Die Logistikplanung unterteilt sich in die operative und die strategische Logistikplanung. Beide Arten der Logistikplanung sind Gegenstand des Logistikmanagement.

Die operative Logistikplanung charakterisiert Aktivitäten der alltäglichen Logistikplanung auf der betrieblichen Ebene, wie z.B. Tourenplanung im Fuhrparkbereich oder die Distributions-Planung. Die strategische Logistikplanung meint Aktivitäten der langfristigen, sich auf der oberen Ebene der Unternehmenshierachie vollziehenden Planungen der logistischen Systeme und Bestimmungen der prinzipiellen Praktiken für die Abwicklung der logistischen Prozesse.^[14]

3.1 Nachfrage- und Bedarfsvorhersage

Es sind hier sowohl die Vergangenheitsbasierenden Verfahren zu nennen, die eine Aufspaltung nach Mathematischen Verfahren wie z.B. nach dem Mittelwert, der Regression oder die Grafischen Verfahren, wie z.B. manuellen Vorhersagen errechnet, als auch der Zukunftsbasierenden Verfahren, wie die Mathematische Ermittlung anhand von Hochrechnungen sowie der Intuitiven Verfahren, z.B. der Methoden von Delphi, kennt.

Das futuristische Vorhersageverfahren bedient sich dabei bereits vorhandener Informationen über die zukünftige Nachfrage. Das können sowohl Offerten, feste Bestellungen, als auch Kundenbefragungen sein, die Rückschlüsse auf die Nachfrageentwicklung zulassen. In Hinblick auf die Mathematischen Vorhersageverfahren wird von bereits getätigten Bestellungen aufgrund von Erfahrungswerten das Bestellvolumen errechnet. Die Intuitive Vorhersage generiert entsprechende Informationen über die Kundenbefragungen seitens der Verkaufsabteilung und soll Rückschlüsse auf die Kundennachfrage darstellen. Kombinationen aller Verfahren sind grundsätzlich denkbar.^[15]

Es darf nicht unberücksichtigt bleiben, dass die Formausprägung der Nachfrage kausal für die Genauigkeit der Bedarfsvorhersage ist. So hängt beispielsweise die Feststellung von Gesetzmäßigkeiten davon ab, ob eine konstante Nachfrage, eine Nachfrage mit linearem bzw. nichtlinearem Trend, saisonale Schwankungen mit linearem Trend zugrunde liegen. Zudem sind auch eine Nachfrage mit linearem Trend und sprunghaften Änderungen, ein nicht linearer Trend, Blockweise oder unregelmäßige Nachfragen möglich.^[16] Je sporadischer ein Verbrauch auftritt, desto schwieriger sind zuverlässige Vorhersagen. Um Divergenzen zwischen Vorhersage und tatsächlichem Verbrauch zu minimieren, kann eine geeignete Länge der Messintervalle bzw. der Statistikperiode dienen. Eine Glättung wäre hierbei die Folge. Sofern weniger Optionen bzw. Wiederholbeschaffungen gegeben sind, kann der Bedarf von Varianten einer Produktfamilie mit Anteilsfaktoren berechnet werden. Der Anteilsfaktor dient dabei selbst als stochastische Größe mit Erwartungswert und Standardabweichung.^[17]

Größere Schwankungen bedingen immer einen Sicherheitsbedarf, der sich aus der Standardabweichung errechnet. Erwartungswert sowie die Standardabweichung beziehen sich dabei auf die Statistikperiode, Primärbedarfe jedoch stets auf die Dispositionsfristen.

[...]

^[1] vgl. Logistik-Heute 1-2/2004, S. 34

^[2] vgl. Handelsblatt Nr. 196, S. b04

^[3] vgl. www.logistikmanager.de

^[4] Vgl. Vahlen, 1997

^[5] Vgl. Gabler Logistik, 2004

^[6] vgl. Vahlen, 1997

^[7] vgl. Kohlhammer 2004

^[8] vgl. Grünwald 1991, S. 158ff

^[9] vgl. Kluck 2002, S 68ff

^[10] vgl. Springer 2006, S.37

^[11] vgl. Gabler Lexikon Logistik, 2000

^[12] vgl. Schäffer-Poeschel 1999, S. 155

^[13] vgl. Harvard Business Manager 02/2006, S. 21

^[14] vgl. Vahlen Lexikon, 1997

^[15] vgl. Springer, 2002, S. 408

^[16] vgl. Springer, 2002, S. 410

^[17] vgl. Springer, 2002, S. 445