Tourenplanung im Außendienst


Hausarbeit, 2001

22 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Problemstellung
1.1 Abgrenzung und Definition
1.2 Kosten des Außendienstes

2. Tourenplanung im Außendienst
2.1 Ermittlung der Größe des Verkaufsstabes
2.2 Zuordnung der Verkaufsaufgaben und Verkaufsgebiete
2.3 Besuchspolitik
2.4 Methoden der Tourenplanung
2.4.1 Heuristische Verfahren
2.4.2 Mathematisch exakte Verfahren

3. Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Kosten eines Kundenkontakts bei persönlichen Verkauf

Abbildung 2 Alternative Besuchsreaktionsfunktionen

Abbildung 3 Entfernungsminutenmatrix des Kernstreckenverfahrens

Abbildung 4 Phasen des Christofides-Verfahrens

1. Problemstellung

1.1 Abgrenzung und Definition

Die Tourenplanung ist ein Teilproblem der Einsatzplanung von Reisenden[1]. Als besonders problematisch stellen sich meist nicht die Modelle zur Lösung der Tourenplanungsaufgabe selbst, sondern die Ermittlung der hierfür benötigten Daten dar.

Zur Lösung der Planungsaufgabe werden insbesondere Informationen aus dem Teilproblem der Besuchspolitik benötigt, welches wiederum Angaben über die Anzahl der Verkaufsmitarbeiter und die Zuordnung dieser zu den Verkaufsaufgaben oder
Verkaufsgebieten voraussetzt. Diese Teilprobleme werden daher ausführlich dargelegt. Da zur Ausgestaltung der Lohnanreizsysteme kaum bedeutende Interdependenzen bestehen, wird auf eine Darstellung dieses letzten Teilproblems verzichtet.

In der Literatur wird von einem Traveling-Salesman-Problem gesprochen, „wenn die Aufgabe darin besteht, durch eine vorgegebene Zahl von n Punkten, die hier als Städte[2] interpretiert werden sollen, die kürzeste, alle Städte verbindende, geschlossene Tour zu legen.“[3]

Im Rahmen dieser Arbeit soll der Begriff Tourenplanung als Lösung des Traveling-Salesman-Problems betrachtet werden. Synonym zum Begriff Traveling-Salesman-Problem (TSP) werden oft auch die Bezeichnungen Handlungsreisendenproblem, Handelsreisendenproblem und Rundreiseproblem benutzt.[4]

1.2 Kosten des Außendienstes

Der persönliche Verkauf ist die teuerste Möglichkeit der Kontaktaufnahme. Wurden bei einer Schätzung der durchschnittlichen Kosten eines Vertreterbesuches im Jahr 1986 noch (je nach Branche) Beträge zwischen 106 DM und 207 DM ermittelt, so betrugen diese Kosten in 1997 schon rund 300 DM.[5] Exemplarisch werden in Abbildung 1 die Kosten eines Kundenbesuches nachvollzogen. Allerdings sollten diese hohen Kosten unter dem Aspekt betrachtet werden, dass komplexe, besonders erklärungsbedürftige Güter (wie z.B. Industrieanlagen oder rezeptpflichtige Medikamente) kaum ohne persönliche Beratung zu verkaufen sind. Sollen die Produkte gar in einen bestehenden Produktionsablauf integriert werden, ist ein Besuch von Vertriebsmitarbeitern und/oder Technikern vor Ort oftmals nicht zu vermeiden.

2. Tourenplanung im Außendienst

2.1 Ermittlung der Größe des Verkaufsstabes

Die Ermittlung der Anzahl der Mitarbeiter, die im Außendienst tätig sind, stellt ein Optimierungsproblem dar, da jeder zusätzliche Mitarbeiter sowohl eine Steigerung des Umsatzes als auch eine Erhöhung der Kosten verursacht. Zur Lösung dieses Problems wurden verschiedene Verfahren vorgeschlagen:

Aus konzeptioneller Sicht ist das Verfahren der Marginalanalyse am besten geeignet. Die optimale Zahl der Verkaufsrepräsentanten ergibt sich dort, wo „die Grenzumsätze in Abhängigkeit von der Anzahl der Verkaufsrepräsentanten den Grenzkosten gleich sind.“[6] Methodische Voraussetzung für den Einsatz des Verfahrens ist, dass die Umsätze degressiv zunehmen und die Grenzkosten relativ konstant bleiben. Im Ergebnis führt die Marginalanalyse zu dem Schluss, dass die Ausweitung des Außendienstes nur innerhalb gewisser Grenzen sinnvoll ist. Zur Prognose der erforderlichen Daten wird eine regressionsanalytische Auswertung entsprechender historischer Daten empfohlen[7]. Aufgrund der Schwierigkeit die entscheidungsrelevanten Daten zu ermitteln, hat sich dieses Optimierungsverfahren nicht durchsetzen können. Vergleichsweise einfach durchzuführen sind zwei Praktikerverfahren, die im folgenden dargestellt werden sollen.

Das sogenannte Potentialverfahren (Breakdown Method)[8] geht davon aus, dass jeder Verkäufer die gleiche Produktivität erreicht. In einem ersten Schritt wird das Umsatzpotential des Unternehmens in der Planungsperiode prognostiziert. Nachfolgend wird der Durchschnittsumsatz errechnet, den ein Außendienstmitarbeiter erzielen kann. Dazu können beispielsweise historische Daten oder auch Branchenvergleichswerte herangezogen werden. Letztlich wird das prognostizierte Umsatzpotential durch den durchschnittlichen Umsatz je Mitarbeiter dividiert und so die Anzahl der Außendienstmitarbeiter ermittelt.

Dieses Verfahren basiert jedoch auf einem logischen Fehlschluss, weil die Zahl der einzusetzenden Personen aus dem Umsatzvolumen hergeleitet wird. Dieses Umsatzvolumen soll aber gerade durch den Einsatz der Vertriebsmitarbeiter beeinflusst werden.[9]

Auch bei dem Einsatz des Arbeitslastverfahrens[10] (Workload Method) wird davon ausgegangen, dass jeder Mitarbeiter dieselbe Arbeitslast bewältigen kann – was als problematisch zu bewerten ist. Die Anzahl der benötigten Mitarbeiter ergibt sich als Quotient aus der für die Bearbeitung des Gesamtmarktes nötigen Arbeitszeit je Periode und der verfügbaren Arbeitszeit je Mitarbeiter und Periode.

Vorteilhaft ist, dass das Arbeitslastverfahren beliebig differenziert werden kann. So ist es beispielsweise möglich, die zu besuchenden Kunden nach Umsatzklassen (mittels ABC-Analyse) mit verschiedenen Besuchshäufigkeiten zu unterteilen sowie neben den reinen Besuchszeiten auch Innendienst-, Verwaltungs- und Fahrtzeiten in die Betrachtung mit einzubeziehen.[11]

2.2 Zuordnung der Verkaufsaufgaben und Verkaufsgebiete

Sind mehrere Mitarbeiter in einer Vertriebsabteilung beschäftigt, ist es zwingend die anfallenden Aufgaben aufzuteilen. Die Aufgliederung der Gesamtaufgabe kann nach verschiedenen Kriterien erfolgen[12]:

- nach geographische Kriterien
- nach Deckungsbeiträgen
- nach Produkten oder Produktgruppen
- nach Kundengruppen oder Kundentypen
- nach einzelnen Funktionen

Es ist jedoch oft möglich, Aufgaben nach mehreren Kriterien gleichzeitig zu verteilen (z.B. nach Bundesländern und Kundengröße). Jede dieser Varianten hat Vor- und Nachteile, die im Folgenden herausgestellt werden sollen.

Weit verbreitet und relativ einfach in der Anwendung ist die Aufteilung nach geographischen Kriterien. Bei dieser Variante ist ein Verkäufer oder Verkäuferteam für die vollumfängliche Bearbeitung zumindest eines geographischen Teilgebietes zuständig. Maßgeblich bei der Aufteilung der Verkaufsgebiete ist meist der Grundsatz der Chancengleichheit: Den einzelnen Außendienstmitarbeitern werden Gebiete zugeordnet, die ein möglichst mittleres Umsatzpotential und/oder eine ähnliche Arbeitsbelastung aufweisen. Albers/Skiera[13] weisen allerdings darauf hin, dass das (Umsatz)- Potential nur einen Faktor darstellt, der den Umsatz beeinflusst. Eine ebenso wichtige Rolle spielen die Wettbewerbsintensität und die durch die Größe des Gebietes beeinflussten Reisezeiten.

Vorteilhaft an dieser Lösungsvariante ist, dass die Reisekosten niedrig bleiben, die Zuständigkeiten klar geregelt sind und tendenziell wenig Koordinationsaufwand für die Vertriebsleitung entsteht. Nachteilig ist, dass sich die Verkäufer nicht spezialisieren und deshalb nicht gezielt auf spezielle Kundenwünsche eingehen können. Zudem entsteht – je nach Produktpalette – ein hoher Schulungsaufwand. Letztlich kann auch der Gedanke der Chancengleichheit nur schwer durchgehalten werden.

In einer Studie zur Einteilung der Verkaufsgebiete weisen Albers/Skiera nach[14], dass durch eine gleichartige Einteilung der Verkaufsgebiete Deckungsbeitrag verschenkt wird. Sie schlagen den Einsatz des Costa[15] -Systems vor, welches eine deckungsbeitragsoptimierende Einteilung der Verkaufsgebiete vornimmt. Im Rahmen der Studie konnten zugleich Umsatz, Anzahl der Besuche und der Besuchszeitenanteil erhöht werden. Als Datenbasis werden – im einfachen Fall – die in den Teilgebieten erzielten Umsätze, die damit korrespondierenden Besuche je Außendienstmitarbeiter und eine Schätzung der Besuchzeitenelastizität benötigt.

Berndt[16] nennt weitere Optimierungsmodelle, wie GEOLINE, welches (bei gleichartiger Aufteilung der Arbeitslast) die Entfernungen zu den potentiellen Kunden minimieren soll.

Die Zuordnung der Aufgaben kann auch nach Produkt- oder Produktgruppenkriterien[17] ausgestaltet werden. Hier bearbeitet ein Handelsreisender alle Kunden, an die (ihm zugeordneten) Produkte verkauft werden oder könnten. Der Vorteil liegt in der Spezialisierung: Der Reisende kennt die technischen Eigenschaften und/oder produktspezifischen Verkaufmethoden gut und kann den Kunden bei anwendungsspezifischen Problemen besser beraten. Auch der Schulungsaufwand ist entsprechend gering. Eher problematisch ist, dass Kunden von mehreren Verkäufern gleichzeitig bearbeitet werden. Zudem entstehen höhere Reise- und Koordinationskosten. Auch das Ausschöpfen der Cross-Selling-Potentiale wird erschwert.

[...]


[1] Vgl. Albers, 1989, S. 58ff

[2] Problemlos ist aber auch eine Interpretation der Punkte als Straßen innerhalb einer Stadt oder Kundenadressen möglich.

[3] Wendt, 1995, S. 6

[4] Vgl. Domschke, 1997, S.100

[5] Vgl. Meffert, 2000, S. 899 und Dannenberg, 1997, S. 22f

[6] Vgl. Goehrmann, 1984, S. 59ff; Abb. 2 und Hill/Rieser, 1993, S. 433f

[7] Vgl. Berndt, 1995, S. 491

[8] Vgl. Berndt, 1995, S. 487

[9] Vgl. Hill/Rieser, 1993, S. 433

[10] Vgl. Berndt, 1995, S. 488

[11] Vgl. ausführlich Hill/Rieser, 1993, S. 434f und Berndt, 1995, S. 488f

[12] Vgl. Hill/Rieser, 1993, S. 436

[13] Vgl. Albers/Skiera, 1998, S. 17

[14] Vgl. Albers/Skiera, 1998, S. 17ff

[15] Contribution Optimizing Sales Territory Alignment

[16] Vgl. Berndt, 1995, S. 494

[17] Vgl. Hill/Rieser, 1993, S. 436

Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Tourenplanung im Außendienst
Hochschule
Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin  (Lehrstuhl Marketing)
Veranstaltung
Vertriebsmanagement
Note
1,3
Autor
Jahr
2001
Seiten
22
Katalognummer
V8791
ISBN (eBook)
9783638156738
ISBN (Buch)
9783638640688
Dateigröße
595 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Tourenplanung, Besuchspolitik, Vertriebsgebiete, Vertriebsaufgaben
Arbeit zitieren
Andreas Weber (Autor:in), 2001, Tourenplanung im Außendienst, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/8791

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Titel: Tourenplanung im Außendienst



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