Auditierung / Zertifizierung im Personalbereich

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 PROBLEMSTELLUNG UND AUFBAU

2 BEGRIFFLICHE GRUNDLAGEN
2.1 BEGRIFF DES CONTROLLING
2.2 BEGRIFF DES AUDITS
2.3 BEGRIFF DER ZERTIFIZIERUNG

3 DAS AUDIT ALS CONTROLLINGINSTRUMENT
3.1 ZIELE DER AUDITIERUNG
3.2 PHASEN EINER AUDITDURCHFÜHRUNG
3.3 AUDITIERUNG IM PERSONALBEREICH
3.3.1 VARIANTEN VON HRM-AUDITS
3.3.1.1 HRM-System-Audit
3.3.1.2 HRM-Leistungs-Audit
3.3.1.3 HRM-Effectiveness-Audit
3.3.1.4 Soziales Audit
3.3.1.5 HRM-Strategie-Audit
3.3.1.6 Management-Audit
3.3.2 AUSGEWÄHLTE INSTRUMENTE ZUR HRM-AUDITIERUNG
3.3.3 KRITISCHE WÜRDIGUNG DER HRM-AUDITIERUNG

4 ZERTIFIKATE ALS INSTRUMENT DER AUßENWIRKUNG
4.1 ZERTIFIKATE ALS NACHWEIS DES EINZELNEN
4.2 HR-ZERTIFIKATE IM UNTERNEHMENSWETTBEWERB
4.3 WICHTIGE ZERTIFIZIERUNGEN IM PERSONALBEREICH DES DEUTSCHSPRACHIGEN RAUMS

5 CONCLUSIO

LITERATURVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Phasen der Auditdurchführung

1 Problemstellung und Aufbau

Das Personal stellt für den Unternehmenserfolg einen immer bedeutenderen Faktor dar, weshalb es zunehmend wichtiger wird, auch diesen Bereich mit geeigneten Instrumenten dem Controlling einzubeziehen.

Der Aufbau der vorliegenden Arbeit hat zunächst die wichtigsten begriffli- chen Grundlagen in Form des Controlling, des Audits und der Zertifizierung zur Folge.

Im Kapitel 3 wird das Audit als Controllinginstrument näher beleuchtet, wobei nach den Zielen und Phasen einer Auditdurchführung die häufigsten HRM-Audit-Varianten sowie deren Instrumente umrissen werden. Kapitel 4 widmet sich nachfolgend den Zertifikaten, vor allem unter dem Aspekt des Instrumentes der Außenwirkung, wobei insbesondere auch auf wichtige Zertifizierungen im Personalbereich des deutschsprachigen Raums eingegangen wird.

Die Arbeit selbst schließt mit einem zusammenfassenden Schluss-Statement zur Themenstellung ab.

2 Begriffliche Grundlagen

2.1 Begriff des Controlling

Auch wenn mit dem Begriff Controlling eine Vielfalt von Meinungen und Definitionen verbunden ist, kann zusammenfassend die Ableitung vom englischen Begriff „control“ herangezogen werden, der übersetzt „lenken, steuern, regeln“ bedeutet. Da es im deutschsprachigen Raum kein Wort mit gleichem Bedeutungsinhalt gibt, wurde der Begriff Controlling in den deutschen Sprachbegriff übernommen.¹

In der amerikanischen Managementlehre wird Controlling als zentrale Ma- nagementfunktion verstanden, die als „measurement of accomplishment of events against the standard of plans and the correction of deviations to ensure attainment of objectives according to plans“² wiedergegeben werden kann.

Der Controller hat danach folgende Funktionen auszufüllen:³ Planungsfunktion; Kontrollfunktion; Informations- und Steuerungsfunktion Dabei steht das Controlling nachfolgenden Herausforderungen gegenüber:⁴

Förderung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses; Integration von operativen und strategischen Controlling; und Förderung einer vertrauensbasierten Unternehmenskultur, in der Controllingaufgaben und Selbstcontrolling von den Mitarbeitern selbst durchgeführt werden.

2.2 Begriff des Audits

Der Begriff „Audit“ hat seinen Ursprung im lateinischen „audire“ (hören, zuhören).⁵ Zieht man die englische Übersetzung für „to audit“ heran, so bedeutet dies Prüfen von Rechnungen oder Bilanzen.⁶ Der Ursprung des Audit ist im amerikanischen Raum zu sehen, wo es zur Ordnungsmäßigkeitsprüfung innerhalb der Revision eingesetzt wurde.⁷

Im Laufe der Jahre hat sich der Untersuchungsgegenstand, der Audits zugrunde liegt, wesentlich erweitert.⁸

Durch die vielseitige Einsetzbarkeit und Uneinigkeit bezüglich des genauen Verständnisses gibt es keine einheitliche Definition des Audits. Dennoch kann aus der Literatur weitgehende Übereinstimmung über folgende Auditbestandteile festgemacht werden:

„Independence from the matter being audited; technical work in the form of evidence gathering and the examination of documentation; the expres- sion of a view based on this evidence; a clearly defined object of the audit process, …“⁹

Diese allgemeine Definition von Power spiegelt das breite Anwendungs- spektrum eines Audits wider, wobei nach der geschichtlichen Entwicklung des Audits sich Schwerpunkte in der Anwendung erkennen lassen, die sich auf einzelne Aspekte der Unternehmenstätigkeit und nicht auf das gesamte Unternehmen beziehen.¹⁰

2.3 Begriff der Zertifizierung

Als Zertifizierung bezeichnet man Verfahren, mit deren Hilfe die Einhal- tung bestimmter Standards nachgewiesen werden kann. Im Allgemeinen

besteht die Zertifizierung in der Ausstellung eines Zeugnisses bzw. Zertifi- katsnachweises durch eine unabhängige anerkannte Stelle.¹¹

Normalerweise bezieht sich die Zertifizierung auf Standards von Produkten und Dienstleistungen und ihren jeweiligen Herstellungsverfahren, jedoch fallen unter Zertifizierung auch der Nachweis von Ausbildungsstandards bzw. besonders ausgearbeitete Fachnormen bei Personenzertifizierungen. Die betreffende Norm für Zertifizierungsstellen, die Personen zertifizieren ist in der DIN EN ISO/IEC 17024:2003 geregelt.

Eine solche Norm dient Anbietern als Leitfaden für die Planung und Durchführung, Auftraggebern als Maßstab zur Bewertung und Verantwortlichen bei der Qualitätssicherung und -optimierung.¹²

Eine Zertifizierung von Personen gibt dem Kunden vor allem die Möglichkeit, sich an einem festen Wert zu orientieren, der einen Rückschluss auf die Kompetenz des Anderen zulässt.¹³

3 Das Audit als Controllinginstrument

3.1 Ziele der Auditierung

Ausgangspunkt jedes Audits ist das Abteilungs-/Unternehmensziel, das damit erreicht werden soll, weshalb die Durchführung von Audits in erster Linie von der Unternehmensleitung in Auftrag gegeben wird, um das Errei- chen von externen oder internen Anforderungen überprüfen zu lassen.¹⁴ Auch der Betriebsrat oder diverse außerbetriebliche Institutionen sind be- rechtigt, Untersuchungen bezüglich betrieblicher Tätigkeiten durchzufüh- ren.¹⁵

Einige grundsätzliche Ziele eines Audits sind:¹⁶

- Die Beurteilung der Einhaltung von Gesetzen oder anderen Vorgaben;
- Die Bewertung der Effektivität und Effizienz von Unternehmenseinheiten;
- Das Aufdecken von Kosteneinsparungs- und Verbesserungsmöglichkeiten. Das Audit soll damit mögliche Risiken beseitigen und zur Verwirklichung des Unternehmensziels beitragen, wobei der Begriff „Audit“ in vielen Be- reichen mit genau definierten Anforderungen, Qualitätsmaßstäben und Prüf- skizzen assoziiert wird.¹⁷

3.2 Phasen einer Auditdurchführung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Phasen der Auditdurchführung

Quelle: Baumann, 2004, S. 24.

Ausgehend vom Ziel des Audits werden Vorbereitungsmaßnahmen, wie das Bestimmen des Auditumfangs, der benötigten Hilfsmittel und der Audito- ren, festgelegt.

Eine objektive Auditdurchführung erfordert die Unabhängigkeit des Auditors, eine fachliche Kompetenz, soziale und methodische Fähigkeiten und Professionalität in seinem Handeln.¹⁸

Grundsätzlich hat ein Unternehmen die Möglichkeit, Audits durch interne oder externe Auditoren durchführen zu lassen.

Wobei in vielen Fällen ein Audit nicht von einer Person sondern einem Auditteam durchgeführt wird.

Die nächste wichtige Phase ist die Abhaltung eines Einführungsgespräches, in dem eine vertrauensvolle Basis zwischen beiden Seiten geschaffen werden soll und in dem der Ablauf des Audits sowie die eingesetzten Methoden und die verschiedenen Termine erörtert werden.¹⁹

Anschließend erfolgt die Auditierung im engeren Sinn mittels Durchführung eines Soll-Ist-Vergleiches. Dabei wird ermittelt, inwieweit der auditierte Bereich den vordefinierten Standards entspricht und welche eventuellen Defizite bestehen.²⁰

Instrumente, die dabei Anwendung finden, sind Befragungen in schriftlicher oder mündlicher Form sowie Beobachtungen. Dabei werden häufig Check- listen herangezogen, mit denen die Erfüllung der gesetzten Norm mit Hilfe eines Punktesystems beurteilt werden kann.²¹

Als letzte Phase folgt das Abschlussgespräch, in welchem die Ergebnisse des Audits vorgelegt werden, wobei sich die Teilnehmer dieses Gespräches zumindest aus Unternehmensleitung (als Auftraggeber), Betroffenen des auditierten Bereichs und dem Auditteam selbst zusammensetzen soll.

3.3 Auditierung im Personalbereich

Mit der zunehmenden Bedeutung des Faktors Personal für den Unternehmenserfolg ist die Personalabteilung in den Blickfang von Untersuchungen mittels Audits geraten, wobei im deutschsprachigen Raum das Prüfungswesen mit dieser Entwicklung nicht in ausreichendem Maße Schritt gehalten hat;²² im Gegensatz zum englischsprachigen Raum.

Ursprünglich lag bei Audits im Personalbereich der Schwerpunkt auf der Untersuchung der Lohnverrechnung.²³ Immer mehr Unternehmen sehen den HRM-(Human Resource Management)-Bereich als erheblichen Erfolgsfaktor,²⁴ womit auch neue Herausforderungen und ein verändertes Rollenverständnis der Personalabteilung verbunden sind. Damit sind auch neue Auditziele und Auditschwerpunkte im HRM entstanden.²⁵

3.3.1 Varianten von HRM-Audits

Nachfolgend werden einige HRM-Auditansätze vorgestellt, die die Tätigkeiten des HRM aus unterschiedlichen Perspektiven betrachten.

3.3.1.1 HRM-System-Audit

Bei diesem Auditansatz liegt der Fokus auf der Bewertung des Personalkon- trollsystems. Als Grundlage dient hier ein System-Audit, mit dem bestehen- de Kontrollmechanismen aufgedeckt und beurteilt werden, wobei als Stan- dard jene Vorgaben dienen können, die aus Best-practice-Vergleichen ge- wonnen werden, um als Ziel für die Verbesserung des eigenen Kontrollsys- tems zu dienen.²⁶

Mit dieser Auditform können wertvolle Informationen über die bestehenden Kontrollpraktiken gewonnen werden und die Hervorhebung bestehender Schwächen kann zu einer höheren Fairness in der Behandlung der Mitarbei- ter führen.²⁷

Das gestiegene Bedürfnis nach geeigneten Kontrollmechanismen²⁸ resultiert nicht zuletzt auch aus dem Trend der vergangenen Jahre, den Mitarbeitern mehr Entscheidungs- und Handlungsspielraum einzuräumen, wodurch sich aber auch das so genannte „Principal-Agent-Problem“ verstärkt hat.

3.3.1.2 HRM-Leistungs-Audit

Dieses Audit geht über das zuvor angeführte System-Audit hinaus - es werden hierbei nicht nur Strukturen sondern auch Resultate bewertet.²⁹ Bei einem HRM-Leistungs-Audit können folgende Faktoren betrachtet werden:³⁰

- Die Organisationsstruktur der Personalabteilung;
- die Personalplanung;
- die Personalentwicklung;
- die Motivation der Mitarbeiter.

Die Struktur der Personalabteilung wird dabei je nach Unternehmensgröße und -zielen variieren. Die Auditdurchführung soll feststellen, ob eine ent- sprechende Struktur für die Erreichung der geforderten Ziele vorhanden ist. Die HRM-Planung dient dazu, das benötigte Personal zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, mit den notwendigen Qualifikationen zur Verfügung zu stellen. Bei der Personalentwicklung werden zuerst Qualifikationslücken der Mitar- beiter oder Führungskräfte aufgedeckt, die als Basis für die weiteren Perso- nalentwicklungspläne dienen. Darauf aufbauend sind entsprechende Weiter- bildungsmaßnahmen durchzuführen, die mit einer Evaluation enden sollen. Die Mitarbeitermotivation stellt einen wesentlichen Faktor zur Erhöhung der Produktivität und Effektivität des Unternehmens dar und wird von Fak- toren wie Arbeitsumgebung oder Beziehung zu Kollegen und Führungskräf- ten stark beeinflusst.³¹

Bei dieser Auditvariante liegt das Hauptaugenmerk auf quantitativen Messgrößen, aber auch qualitative Leistungsindikatoren spielen eine beachtliche Rolle, wobei hier die Schwierigkeit in der subjektiven Bewertung des Erfolges der Personalabteilung liegt.³²

Viele Vorhaben zur Verbesserung der HMR-Leistung sind daran geschei- tert, dass bei der Definition der Effektivität der Leistung die wichtigsten

Kunden - die Mitarbeiter - nicht einbezogen wurden.

3.3.1.3 HRM-Effectiveness-Audit

Ein Audit zur verstärkten Integration dieser oben als vernachlässigt genann- ten Kundenwünsche kann durch folgendes Vorgehen gesichert werden:³³ Zunächst wird der angebotene Service der Personalabteilung nach empfun- dener Wichtigkeit gereiht. Ist eine derartige Prioritätenliste erstellt, soll eine Selbstbeurteilung des HRM-Teams hinsichtlich der am wichtigsten empfun- denen Leistungen der Kunden vorgenommen werden. Nach Ermittlung des Status Quo und Heranziehung verschiedener Quellen zu Vergleichszwecken werden auf Basis aller Informationen Maßnahmenpläne zur möglichen Verbesserung der HRM-Leistung entwickelt.

Eine Möglichkeit, um die geforderte, verstärkte Integration von Mitarbei- tern, die zu den wichtigsten Kunden der Personalabteilung zählen, zu ge- währleisten und einen möglichen Druck seitens des Betriebsrates zu min- dern, stellt auch die Durchführung eines Sozialen Audits dar, wodurch das Unternehmen als sozialer und fairer Arbeitgeber auftreten kann.

3.3.1.4 Soziales Audit

Das Soziale Audit stellt die neueste Ausprägung des Audits in seiner Ent- wicklung dar.³⁴ Da das Know-how und das Engagement der Mitarbeiter zunehmend für das Erringen eines schwer imitierbaren Wettbewerbsvorteils und damit für den künftigen Unternehmenserfolg im Mittelpunkt stehen, haben Investoren zunehmendes Interesse an „sozial verträglichen“ und mitarbeiterorientierten Maßnahmen im Unternehmen, wobei die Durchfüh- rung eines Sozialen Audits aber in erster Linie im Interesse der Mitarbeiter und ihrer Vertretungen ist und dieses als ein „neues Instrument zur Mitbe- stimmung, Qualitätskontrolle und begleitenden Steuerung von betrieblichen Veränderungsprozessen“³⁵ verstanden wird.

Grundsätzlich können mit dem Sozialen Audit nachfolgende Ziele verwirklicht werden:³⁶

- Sowohl Management als auch Arbeitnehmer können profitieren, wenn Fehlentwicklungen rechtzeitig erkannt und Gegenmaßnahmen eingeleitet werden können, womit auch ein gewisses Maß an sozialen Standards gesi- chert werden kann;

- Durch das Transparentmachen von Auswirkungen bestimmter Maßnahmen werden Reflexion und Kommunikation im Betrieb gefördert, womit auch eine Stärkung der Solidarität im Unternehmen einhergehen kann;

- Es kann mit diesem Audit eine differenzierte, zielorientierte Interessensvertretung verschiedener Arbeitnehmergruppen wahrgenommen werden. Unter dieser Audit-Variante kann auch das Audit „Beruf & Familie“ genannt werden, welches auf Initiative und im Auftrag der Gemeinnützigen Hertie-Stiftung entwickelt wurde und zur Umsetzung von Strategien einer familienbewussten Personalpolitik dienen soll.³⁷

3.3.1.5 HRM-Strategie-Audit

Hier steht vor allem die Untersuchung der strategischen Ausrichtung der Personalabteilung im Vordergrund, womit der Forderung der Einbindung in die Unternehmensplanung entsprochen wird.³⁸

Für die Ausrichtung der Aktivitäten und Systeme der Personalabteilung bezüglich der Strategieeinbindung wird die Berücksichtigung folgender Faktoren empfohlen:³⁹

- Kenntnisse über angebotene Unternehmensprodukte/Serviceleistungen;
- Marktposition des Unternehmens; - Künftige Unternehmensausrichtung;
- Regelmäßige Überprüfung der Personalsysteme auf Effektivität.

Für die Personalabteilung stellt sich die Frage, mit welcher Strategie und welchen Maßnahmen sie zur Realisierung der Unternehmensstrategie bei- tragen kann, wodurch im Rahmen dieses Strategie-Audits die Untersuchung strategisch ausgerichteter Personalmaßnahmen im Vordergrund steht.⁴⁰

3.3.1.6 Management-Audit

Generell versteht man unter dem Management-Audit eine Leistungsbeurteilung der Führungsmannschaft,⁴¹ wobei es unterschiedliche Auffassungen darüber gibt, was unter Führungsmannschaft bzw. Management verstanden wird und welche Betrachtung des Managements (Ergebnisse, Prozesse oder Strukturen) im Mittelpunkt der Beurteilung steht.⁴²

Das Managementaudit kann mit der Potentialanalyse gleichgesetzt werden, wenn das Leistungspotential einer einzelnen Führungskraft ermittelt wird.⁴³

Wird jedoch einer weiter gefassten Definition gefolgt, kann dieses Audit als ein Instrument zur Beurteilung des gesamten Managementsystems gesehen werden: „Diese Beurteilung bezieht drei Ebenen ein: Erstens relevante Aspekte des organisationalen Kontextes, zweitens das Managementteam und drittens die einzelnen Manager. Dabei werden drei Kriterienarten ver- wandt: Ergebniskriterien, Verhaltenskriterien und Strukturkriterien.“⁴⁴

Dieser Instrumentarium-Einsatz ist besonders sinnvoll, um Veränderungen des Managementpotentials zu erfassen und um das Vorhandensein nötiger Fähigkeiten zur Realisierung der Unternehmensstrategie sicher zu stellen; zugleich kann es auch für Entscheidungen bezüglich möglicher Wechsel im Management bei Unternehmenszusammenschlüssen verwendet werden.⁴⁵ In jedem Fall ist für den Erfolg eines Management-Audits vor allem die individuelle Anpassung der Tools an die jeweilige unternehmensspezifische Ausgangssituation sowie eine offene Kommunikation und transparente Vorgehensweise ausschlaggebend.⁴⁶

3.3.2 Ausgewählte Instrumente zur HRM-Auditierung

Die Durchführung und Gestaltung des jeweiligen Audits ist von dem zugrunde gelegten Ziel abhängig und dementsprechend können auch unter- schiedliche Auditinstrumente herangezogen werden, wobei bei den einzel- nen Instrumenten die damit verbundenen Kosten und Nutzenaspekte zu berücksichtigen sind.⁴⁷

Ein Nutzen ist dann gegeben, wenn qualitativ hochwertige Daten gewonnen werden können, wobei in den Sozialwissenschaften die Datenqualität meist durch drei Kriterien beschrieben wird:⁴⁸

Validität (Gültigkeit); Reliabilität (Verlässlichkeit); und Objektivität Nachfolgend seien die am häufigsten verwendeten Datenerhebungsverfahren und -instrumente angeführt.

Checklisten

Mit Checklisten ist ein strukturierter Ablauf eines Audits gewährleistet ,⁴⁹ weshalb diese häufig eingesetzt werden, um alle relevanten Themen syste- matisch zu analysieren.

Zusätzlich kann die ausgefüllte Checkliste bis zu einem gewissen Grad auch gleichzeitig als Auditbericht dienen.⁵⁰

Befragungen

Den Mittelpunkt jeder Befragung bildet der Austausch zwischen den Kom- munikationspartnern, wobei den Fragen eine zentrale Bedeutung zu- kommt.⁵¹

Grundsätzlich werden offene und geschlossene Fragen dabei unterschieden und verwendet; aus Gründen der Objektivität sind Alternativ- und Suggestivfragen zu vermeiden.⁵²

Bei den Methoden der Befragung kann man eine Unterteilung in mündliche (Interviews) und schriftliche Befragungen (Fragebögen) vornehmen. Interviews ermöglichen das Sammeln umfangreicher Informationen bei der Audit-Durchführung mit dem Vorteil des möglichen inhaltlichen und formalen Spielraums, dem persönlichen Kontakt zum Befragten sowie der hohen Akzeptanz dieses Instrumentariums bei den Interviewten.⁵³ Grundsätzlich ist zwischen wenig strukturierten, teilstrukturierten und stark strukturierten Interviews zu unterscheiden.⁵⁴

Fragebögen ermöglichen eine hohe Objektivität in der Auswertung, zudem ist der Erhebungsaufwand geringer, obwohl viele Personen gleichzeitig befragt werden können.⁵⁵

Die Verwendung dieses Instrumentariums kann sich deshalb dann gut eignen, wenn die Einhaltung vorgeschriebener Regelungen der Unternehmensleitung zu überprüfen oder subjektive Bewertungen hinsichtlich der Leistungen des Personalbereichs einzuholen sind.⁵⁶

Beobachtungen

Hier kann der Auditor Informationen zum Verhalten anderer unverschlüsselt erheben, wobei diese meist auch mit höherem Zeit- und Kostenaufwand ver- bunden sind sowie auch erhebliche Akzeptanzprobleme verursachen können.

Trotzdem wird die Beobachtung in jenen Fällen vorgezogen werden, in denen aktuelles Verhalten erhoben werden muss oder wenn anzunehmen ist, dass die Antworten von Befragten absichtlich verzerrt sein könnten.⁵⁷ Grundsätzlich unterscheidet man Beobachtungen in künstlicher und natürli- cher Situation,⁵⁸ wobei die künstlichen dazu geeignet sind, Verhalten, das von besonderem Interesse ist, hervorzurufen und zu beobachten; anderer- seits in natürlichen Situationen die Beobachtung eher ein authentisches Bild liefern kann.

3.3.3 Kritische Würdigung der HRM-Auditierung

Als mögliche Schwierigkeiten und Grenzen bei der Prüfung des Personalwesens sind nachfolgende Punkte fest zu machen:⁵⁹

- Aufgrund unzureichender Möglichkeiten der Quantifizierung/Operationali- sierung von Outputgrößen ist ein Vergleich mit dem Input kaum möglich;
- Es fehlen zumeist Wirkungszusammenhänge zwischen Input, personellen Maßnahmen und Output;
- Basis für die Beurteilung der Personalarbeit sind häufig subjektive Ein- schätzungen, die bei den verschiedenen Beteiligten stark variieren können,⁶⁰ womit die Bewertung des Erfolges der HRM-Arbeit eine subjektive Ange- legenheit ist, die zu unterschiedlichen Ergebnissen führen kann. Diese Punkte können als einige Gründe für die Schwierigkeiten bei der Bewertung der Personalarbeit und der eher geringen Anzahl von umfassen- den HRM-Auditansätzen in der vorhandenen Literatur angesehen werden. HRM-System-Audits sind eher geeignet, intern bewertet zu werden, was auch auf HRM-Leistungs-Audits zutrifft. Jedoch ist es für eine fundierte Beurteilung der Leistung der Personalabteilung im Vergleich zu anderen Unternehmen empfehlenswert, auch externe Auditoren einzusetzen, welche die notwendigen Informationen haben, um Leistungsindikatoren für Zwecke des Benchmarking einzusetzen.⁶¹

Es sei hier aber auch noch auf eine EMNID-Umfrage zum Audit „Beruf & Familie“ verwiesen, wonach 80 Prozent der Befragten einen merklichen Anstieg der Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter ebenso feststellen konnten, wie auch 90 Prozent deutliche Vorteile im Wettbewerb um qualifi- ziertes Fachpersonal diagnostizieren konnten.⁶²

4 Zertifikate als Instrument der Außenwirkung

Zertifikate bzw. Lizenzen stehen für eine geprüfte Qualität einer Eignungs- beurteilung und gelten daher als Beleg für die jeweilige Kompetenz.⁶³ Wobei diese Kompetenz auf die individuelle Person bezogen sein kann und der Einzelne mit Hilfe eines Zertifikates seine Qualifikation für eine be- stimmte Tätigkeit belegen kann bzw. auch auf das geprüfte Niveau eines ganzen Unternehmens bezogen sein kann (bspw. Dienstleister-Zertifizierung eines Call Centers).

4.1 Zertifikate als Nachweis des Einzelnen

Im anglikanischen Raum haben Zertifizierungen Einzelner bereits eine längere Tradition als im deutschsprachigen Raum. Die erste Personalverei- nigung, die eine professionelle Berufsbezeichnung einführte, war 1976 die heutige Society for Human Resource Management (SHRM), welche 20 Jahre später bereits 16.000 SHRM-akkreditierte Personalexperten in den USA umfasste und deren jährliche Zuwachsrate bei über 5.000 liegt.⁶⁴

Kanada verfügt sogar über die einzige gesetzlich geschützte Berufsbezeichnung im Personalwesen in Nordamerika - mit dem Titel „Certified Human Resource Professional“.⁶⁵

Der Vorteil für Arbeitgeber liegt in erster Linie darin begründet, dass ein akkreditierter Kandidat für eine Position garantierte Grundkenntnisse mitbringt, was speziell im Personalwesen, wo Kandidaten mit Spezialwissen benötigt werden, von entscheidender Bedeutung sein kann.

4.2 HR-Zertifikate im Unternehmenswettbewerb

Zertifikate und Lizenzen bieten bei der Personalauswahl zwischen Dienstleistungsunternehmen mehr Orientierung auf dem Markt sowie auch der Auswahlprozess effektiver gestaltet werden kann.⁶⁶

Das Personal wird immer mehr zum erfolgsentscheidenden Faktor und in diesem Zusammenhang dienen zertifizierte Verfahren zum einen als Grund- lage für eine professionelle und fundierte Personalauswahl und -entwicklung sowie zum anderen als Signal in der Unternehmensumwelt, mit welchem ein Anbieter die Qualität seiner Human Resources nach außen hin dokumentieren kann um damit auch einen Wettbewerbsvorteil zu errin- gen.

4.3 Wichtige Zertifizierungen im Personalbereich des deutschsprachigen Raums

DIN 33430

Die DIN 33430 ist eine Dienstleistungsnorm, die das fachliche Fundament für psychologisch fundierte Eignungsdiagnostik darstellt⁶⁷ und welche die Eckpunkte der Prozessschritte von der Arbeitsplatz- und Anforderungsanalyse, über die Planung des Ablaufs, die Verfahrensauswahl und Durchführung bis hin zur Abgabe einer Auswahlempfehlung beschreibt und die Anforderungen an die notwendige Personalqualität hinzufügt.⁶⁸

So besteht die Chance, die Qualität von Eignungsbeurteilungen bei der Berufswahl, der Bewerberauswahl für eine Stelle sowie bei internen Personalentscheidungen zu erhöhen.⁶⁹

Allerdings muss auch angemerkt werden, dass eine DIN-Norm eine freiwil- lige Regelung ist, die nur dann eine qualitätssteigernde Wirkung erzielen kann, wenn sie von allen Beteiligten anerkannt und zur rechtlichen Grund- lage der Geschäftsprozesse (vor allem im B2B-Markt) gemacht wird.⁷⁰ Beruf & Familie

Diese Zertifizierung bringt auch zum Ausdruck, dass das Zertifikat gewöhnlich auf der Auditierung aufbaut und somit einen „Schlussstein“ bildet. Das Zertifikat erhalten Arbeitgeber nach Abschluss der Auditierung und stellt in der Außenwirkung das Betreiben einer familienbewussten Personalpolitik dar.⁷¹ Nach der ersten Auditierung wird jedoch nur ein Grundzertifikat verliehen und erst nach weiteren drei Jahren erfolgt das eigentliche Zertifikat, welches durch weitere Re-Auditierungen in dreijährigen Abständen eine kontinuierliche Kompetenz festmachen soll.⁷²

Die hohe Akzeptanz dieser Zertifizierung wird auch dadurch unterstrichen, dass bereits 40 % aller DAX-Unternehmen, 23 % der Top 11 Unternehmen sowie 20 % der deutschen Hochschulen (aber auch Landesregierungen) zu den zertifizierten Stellen und Unternehmen zählen.⁷³

ON Certified Service

Das Österreichische Normungsinstitut bietet eine ON-Zertifizierung für Dienstleistungen (und auch deren Personalanforderungen) der Bereiche Call Center, Sprachreisen und -aufenthalte, Übersetzungen, Tauschschulen sowie Kunsttransporte.⁷⁴

Je nachdem ob es sich um die Zertifizierung eines Unternehmens (bzw. Organisation) oder um Einzelpersonen handelt, wird die Kompetenz durch „ON Certfied Service“ bzw. „ON Certified Person“ dokumentiert. Die ÖNORM D 1020 für Call Center hält in diesem Zusammenhang nicht nur die notwendige technische Ausstattung derartiger Kundenzentren fest sondern auch die Qualifikationen des Personals, die notwendig sind, um ihre Arbeit zufriedenstellend zu erledigen und auf dem Markt als kompetenter Anbieter wahrgenommen zu werden.⁷⁵

Zusätzlich gibt die ÖNORM D 1024 die Möglichkeit für eine personenbe- zogene Zertifizierung von Call Center-Beratern mit Spezialisierungen auf Technikberater, Organisationsberater oder Personalberater und weist dessen Kompetenz durch die Bezeichnung „ON Certified Person“ aus.⁷⁶ ÖNORM EN 15038 ist wiederum relevant für alle Übersetzungs- Dienstleister, unabhängig von deren wirtschaftlichen und rechtlichen Orga- nisationen. Dieses Zertifikat dient dazu, sich als kompetenter und professio- neller Anbieter auf dem Markt zu positionieren und damit seine Qualität bzw. jene des eigenen Personals gegenüber anderen Anbietern abzugren- zen.⁷⁷

Da der Bereich des Gesundheitswesen einen immer größeren Stellenwert in der heutigen Gesellschaft einnimmt, sei noch die ON-Regel ONR 45000 angeführt, welche umfassende Anforderungen an die Qualifikation im Ge- sundheitswesen definiert und sich an folgende Zielgruppen richtet:

Berater und Trainer aller Sparten im Gesundheitswesen; leitende Mitarbeiter in diesem Bereich - insbesondere mit Aufgaben der Organisations- oder Personalentwicklung; sowie Auftraggeber, die Bedarf an Beratungs- und Trainingsleistungen haben.⁷⁸

5 Conclusio

In der vorliegenden Arbeit war es bedingt durch räumliche Vorgaben nur möglich, in kurzen Umrissen die am häufigsten eingesetzten Auditvarianten sowie Zertifizierungen im Personalbereich vorzustellen.

Aber auch hier konnte zum Ausdruck gebracht werden, dass die Auditierung im Personalbereich immer mehr Verbreitung findet - was auch durch die vielschichtigen Auditvarianten zum Ausdruck gebracht wird - sowie die Zertifizierung sowohl als „Schlussstein“ des Audits als auch als eigenständiges Mittel, um einen wichtigen Qualifikationsstandard zu dokumentieren, in der heutigen Unternehmensumwelt immer mehr als Beurteilungs- und Unterscheidungsmerkmal herangezogen werden kann.

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[...]

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¹ Vgl. Eschenbach/Niedermayr, 1996, S. 49f.

² Koontz/O’Donnell/Weihrich, 1983, S. 717.

³ Vgl. Peemöller, 2002, S. 39ff.

⁴ Vgl. Horváth/Seidenschwanz/Sommerfeldt, 1993, S. 73.

⁵ Vgl. Wolf, 1994, S.7.

⁶ Vgl. Goede, 2003, S. 87.

⁷ Vgl. Carmichael/Willingham, 1975, S. 2ff.

⁸ Vgl. Meigs/Larsen/Meigs, 1973, S. 3ff.

⁹ Power, 1997, S. 5.

¹⁰ Vgl. Baumann, 2004, S. 13ff.

¹¹ Vgl. on-norm, 2004.

¹² Vgl. bdp-Verband, 2006, S. 12.

¹³ Vgl. Jonas, 2003a, S. 22f.

¹⁴ Vgl. o. V., 2003, S. 1f.

¹⁵ Vgl. Gaugler, 1983, Sp. 1049f.

¹⁶ Vgl. Gietl/Lobinger, 2002, S. 56.

¹⁷ Vgl. Kring, 2001, S. 35.

¹⁸ Vgl. Wahlen, 2001, S. 208f.

¹⁹ Vgl. Gietl/Lobinger, 2002, S. 91ff.

²⁰ Vgl. Wolf, 1994, S. 7.

²¹ Vgl. Strich, 1996, S. 65.

²² Vgl. Pemöller, 1997, S. 289.

²³ Vgl. Florkowski/Schuler, 1994, S. 828.

²⁴ Vgl. Groothius, 2000, S. 193.

²⁵ Vgl. Arif, 1989, S. 9.

²⁶ Vgl. Nutley, 2000, S. 23.

²⁷ Vgl. Nutley, 2000, S. 27ff.

²⁸ Vgl. Power, 1997, S. 5.

²⁹ Vgl. Hodkinson, 2002, S. 4.

³⁰ Vgl. Arif, 1989, S. 9.

³¹ Vgl. Arif, 1989, S. 9ff.

³² Vgl. Burn/Thompson, 1993, S. 28.

³³ Vgl. Bargerstock, 2000, S. 518ff.

³⁴ Vgl. Pickett, 1997, S. 21.

³⁵ Gewerkschaft der Privatangestellten, 2002, S. 2.

³⁶ Vgl. Gewerkschaft der Privatangestellten, 2002, S. 6f.

³⁷ Vgl. Becker, 2003, S. 22f.

³⁸ Vgl. Wunderer/Arx, 2002, S. 26ff.

³⁹ Vgl. Hodkinson, 2002, S. 4.

⁴⁰ Vgl. Hoss, 1993, S. 473.

⁴¹ Vgl. Blohm, 1991, S. 7.

⁴² Vgl. Wübbelmann, 2001, S. 24.

⁴³ Vgl. Leciejewski, 2001, S. 18.

⁴⁴ Wübbelmann, 2001, S. 30.

⁴⁵ Vgl. Leciejewski, 2001, S. 25f.

⁴⁶ Vgl. Wübbelmann, 2005, S. 32.

⁴⁷ Vgl. Wübbelmann, 2001, S. 170.

⁴⁸ Vgl. Atteslander, 1995, S. 263.

⁴⁹ Vgl. Wiegard, 1994, S. 7.

⁵⁰ Vgl. Gietl/Lobinger, 2002, S. 74f.

⁵¹ Vgl. Atteslander, 1995, S. 180ff.

⁵² Vgl. Gietl/Lobinger, 2002, S. 149.

⁵³ Vgl. Wübbelmann, 2001, S. 195ff.

⁵⁴ Vgl. Atteslander, 1995, S. 160ff.

⁵⁵ Vgl. Wübbelmann, 2001, S. 197.

⁵⁶ Vgl. Baumann, 2004, S. 56.

⁵⁷ Vgl. Wübbelmann, 2001, S. 169f.

⁵⁸ Vgl. Wübbelmann, 2001, S. 176ff.

⁵⁹ Vgl. Hentze/Kammel, 1993, S. 136.

⁶⁰ Vgl. Bühner, 1995, S. 55.

⁶¹ Vgl. Nutley, 2000, S. 35.

⁶² Vgl. TNS EMNID, 2002, S. 1ff.

⁶³ Vgl. bdp-verband, 2004, S. 2.

⁶⁴ Vgl. Schwind, 1996, S. 260.

⁶⁵ Vgl. Schwind, 1996, S. 260.

⁶⁶ Vgl. bdp-verband, 2004.

⁶⁷ Vgl. Ackerschott, 2002, S. 56-3.

⁶⁸ Vgl. bdp-Verband, 2004.

⁶⁹ Vgl. Brücher-Albers, 2002, S. 56-2.

⁷⁰ Vgl. Winterfeld, 2002, S. 56-1.

⁷¹ Vgl. Hertie-Stiftung, 2007, S. 3.

⁷² Vgl. Becker, 2003, S. 24.

⁷³ Vgl. Hertie-Stiftung, 2007, S. 8.

⁷⁴ Vgl. on-norm, 2003.

⁷⁵ Vgl. Tomschitz, 2001, S. 2ff.

⁷⁶ Vgl. Jonas, 2003a, S. 23.

⁷⁷ Vgl. on-norm, 2006.

⁷⁸ Vgl. Jonas, 2003b, S. 17.