Modellierung eines TQM Referenzmodells für kleine und mittelständische Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Kleine und mittlere Unternehmen und Total Quality Management – Ausweg aus dem Spannungsfeld der Veränderung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen des Total Quality Management
2.1 Der erweiterte Begriff der Qualität
2.2 TQM als Qualitätsmanagementsystem
2.2.1 Entwicklung von Qualitätsmanagementsystemen
2.2.2 Begriffsbestimmung „Total Quality Management“
2.3 Philosophie und Grundgedanken des TQM
2.3.1 Kundenorientierung
2.3.2 Mitarbeiterorientierung
2.3.3 Prozessorientierung und kontinuierliche Verbesserung
2.3.4 Managementverantwortung
2.3.5 Umweltorientierung
2.4 Subsysteme des Total Quality Management
2.4.1 Benchmarking
2.4.2 Kaizen (Kontinuierliche Verbesserung)
2.5 Ausgewählte Modelle der Umsetzung

3 Begriff der “kleinen und mittelständischen Unternehmen”
3.1 Abgrenzungskriterien
3.2 Wirtschaftliche Bedeutung
3.3 Chancen und Schwächen von KMU

4 TQM orientierte Unternehmensgestaltung und Gestaltung von KMU
4.1 Qualitätsorientierte Unternehmenskultur
4.2 Qualitätsorientierte Organisationsstruktur
4.2.1 Aufbauorganisation
4.2.2 Ablauforganisation
4.3 Qualitätsorientierte Führung und Motivation
4.3.1 Führungsverhalten
4.3.2 Motivation
4.4 Chancen und Risiken des TQM für KMU

5 Ableitung eines TQM Referenzmodells in KMU
5.1 Ansatz für den Aufbau eines TQM Modells
5.2 Positionsbestimmung
5.3 Strategische Komponenten
5.4 Mitarbeiterintegration
5.5 Strukturelle Gestaltung
5.5.1 Prozessmanagement einführen
5.5.2 Kundenmanagement einführen
5.6 Notwendigkeit eines Qualitätscontrolling

6 Schlussbetrachtungen und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Spannungsfeld eines Unternehmens. In Anlehnung an Binner 2002, S.15

Abb. 2: Qualität – Pflicht und Kür. In Anlehnung an: Töpfer/Mehdorn 1993, S.10.

Abb. 3: 14-Punkte Programm nach Deming. In Anlehnung an: Rothlauf 2003, S.39.

Abb. 4: TQM Entwicklungsstufen. In Anlehnung an: Kamiske/Umbreit 2006, S.28

Abb. 5: Grundpfeiler des TQM. In Anlehnung an: Kamiske/Brauer 2006, S.12.

Abb. 6: Säulen einer TQM Unternehmensphilosophie. Eigene Darstellung in Anlehnung an Binner 2002, S.38.

Abb. 7: Kundenkontakte mit einem Unternehmen. In Anlehnung an: Binner 2002, S.115

Abb. 8: Beeinflussungsfaktoren der Kundenzufriedenheit. In Anlehnung an: Rothlauf 2003, S.99.

Abb. 9: Kundenbindungsstrategien. In Anlehnung an: Rothlauf 2003, S.114.

Abb. 10: Inhalte des Prozessmanagements. In Anlehnung an: Binner 2002, S172.

Abb. 11: Funktionen des Benchmarking. In Anlehnung an: Wilmes 2000, S.168.

Abb. 12: Der KAIZEN – Schirm. In Anlehnung an: Imai 1994, S.25.

Abb. 13: Plan-Do-Check-Act Zyklus. In Anlehnung an: Rothlauf 2003, S.378.

Abb. 14: EFQM Modell für Excellence. In Anlehnung an EFQM 2003, S.28.

Abb. 15: Schwellenwerte zur Definition von KMU. In Anlehnung an: Europäische Kommission, 2003.

Abb. 16: Strategische Vor- und Nachteile von KMU. In Anlehnung an: Lux 1996, S.23.

Abb. 17: Prozess- vs. Funktionale Organisation. In Anlehnung an: Hungenberg/Wulf 2007, S.197f.

Abb. 18: Prinzipien des Prozessmanagements. In Anlehnung an Rothlauf 2003, S.303.

Abb. 19: Traditionelles vs. TQM Führungsverhalten. In Anlehnung an:

Stirna/Haferkamp/Wunn, S.6

Abb. 20: Ausprägung von Anreizsystemen. In Anlehnung an: Lux 1996, S.199.

Abb. 21: Beispielhafte Darstellung intrinsische Motivatoren. Eigene Darstellung.

Abb. 22: Formen der Weiterbildung. Quelle: IW Trend 2006, S.3.

Abb. 23: TQM Referenzmodell für KMU. In Anlehnung an Löcher 1999, S.247.

Abb. 24: Implementierungsmodell für KMU. In Anlehnung an: Hansson/Klefsö 2003, S.79.

Abb. 25: KMU Kennzahlen. Eigene Darstellung.

Abb. 26: Qualitätskennzahlen in Unternehmen. Eigene Darstellung.

Abb. 27: Gestaltungsparameter des TQM Referenzmodells. Eigene Darstellung.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.1 Kleine und mittlere Unternehmen und Total Quality Management – Ausweg aus dem Spannungsfeld der Veränderung

Seit langem sehen sich Unternehmen mit einer Vielzahl von Veränderungen konfrontiert, die sich sowohl auf die ökonomische, technologische als auch die ge-sellschaftliche Umwelt ihres wirtschaftlichen Handelns auswirken (vgl. Lux 1996, S.1). Insbesondere im Zuge der Auflösung von Ländergrenzen und dem Abbau administrativer Handelshemmnisse kommt dabei der Internationalisierung der Wirtschaft eine immer stärkere Bedeutung zu. Diese Veränderung vollzieht sich mit großer Geschwindigkeit und oft mit drastischen Ausmaßen besonders für kleine und mittlere Unternehmen (KMU). Da der Absatzmarkt von KMU meist regional beschränkt ist, führen wirtschaftliche Veränderungen wie die Schaffung eines europäischen Wirtschaftsraumes und des EU-Binnenmarktes, dazu, dass die Auswahlmöglichkeiten unter den Anbietern und damit der Wettbewerb erheblich ansteigen. Mehr denn je ist es damit auch für KMU wichtig, Wettbewerbsvorteile vorweisen zu können bzw. zusätzliche Anforderungen der Kunden zu erfüllen. Nur so haben sie eine Chance gegen die Konkurrenz zu bestehen. Allerdings können derartige Wettbewerbsvorteile gerade in den Besonderheiten von KMU bestehen. So kann bspw. Eine regionale Gebundenheit der KMU und die daraus resultierende hervorragende Kenntnis der Kunden für die Erfüllung deren Bedürfnis besonders geeignet sein (vgl. Engel 2000, S.41). Parallel entwickelt sich heutzutage auch die Technologie mit einer immer höheren Geschwindigkeit. Dies bedeutet eine komplexere technologische Landschaft innerhalb der Prozesse der Unternehmen (z.B. durch Neuerungen in der Kommunikationstechnologie) aber auch komplexere Produkte (vgl. Rothlauf 2003, S.27). Gerade technologische Innovationen in einem Unternehmen können zum Wertbewerbsvorteile werden und erhebliche Gewinne ermöglichen. KMU haben aufgrund ihres geringeren finanziellen Spielsraums erhebliche Nachteile. Aber auch das gesellschaftliche Umfeld und die soziokulturellen Ansprüche der Kunden an Unternehmen haben sich gewandelt. Durch die Mitarbeiter wird verstärkt der Wunsch nach mehr Mitbestimmung und Individualisierung der Arbeitsbedingungen an das Unternehmen herangetragen. Damit sind neue Anforderungen an die Gestaltung der Arbeitsplätze und der Anreizsysteme eines Unternehmens gestellt. Auch in der Gesellschaft werden bezüglich der Wertvorstellungen neue Themen hervorgehoben, wie z. B. verstärktes Umweltbewusstsein. Nicht zuletzt haben insbesondere die Kunden ihre Grunderwartungen an ein Produkt aufgrund der Masse des Angebots, welches die Basiserwartungen befriedigt, drastisch erhöht. Dies wiederum hat Konsequenzen auf die geforderte Qualität der Produkte. Der Preis alleine ist nicht mehr der alleinige Entscheidungsparameter (vgl. Pepels 2006, S.246). Vielmehr spüren die Unternehmen, dass neben Preis und Qualität auch die Servicequalität einwandfrei sein muss. Aus diesen zahlreichen Veränderungen entwickelt sich für Unternehmen, und besonders für KMU das in Abb. 1 dargestellte Spannungsfeld:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 : Spannungsfeld eines Unternehmens. In Anlehnung an Binner 2002, S.15.

Die meisten Unternehmen versuchen nun mit verschiedensten Modellen der Prozess- und Unternehmensgestaltung ihre Abläufe effizienter zu gestalten und mehr an den gegebenen Veränderungen auszurichten. Dabei streben die Unternehmen nach „Business Excellence“ (vgl. Zink 2004, S.15). Insbesondere den Gesichtspunkten der Qualität und kontinuierlicher Verbesserung sind in diesem Zusammenhang erhebliche Bedeutung zugekommen. Studien belegen, dass Qualität mehr als Erfolgs- und Wettbewerbsfaktor in den Fokus der Kunden und damit zum Ansatzpunkt für Unternehmen geworden ist (vgl. Aachener Frauenhofer-Institut 2002). Natürlich haben Unternehmen schon immer auf die Qualität eines Produktes geachtete (vgl. Seghezzi 2003, S.17). Allerdings hat die Qualitätskomponente als Produkteigenschaft, aufgrund steigender Nachfragemacht auf den Märkten einen größeren Stellenwert erhalten. Bereits die, in den 70er Jahren erstmals durchgeführte, PIMS (Profit Impact of Market Strategy) Studie, die sich mit der Ermittlung von strategischen Erfolgsfaktoren befasst, belegt, dass Qualität in verschiedenen Facetten Einfluss auf die Marktstärke und Marktanteile eines Unternehmens haben kann (vgl. Seghezzi 2003, S.17f.). Als Konsequenz leitet Olbrich (2006, S.80) ab, dass „qualitätssteigernde Maßnahmen […] eine Beeinflussung der Qualitätswahrnehmung auf Seiten der Nachfrager und eine Steigerung des Unternehmenserfolges“ bewirken. Diese Erkenntnisse sollen nicht dazu verleiten, andere Parameter wie den Preis eines Produktes oder die auftretenden Kosten zu vernachlässigen. Vielmehr haben sie zusammen mit verstärktem Wettbewerb, steigenden Kosten und komplizierter werdender Prozessabläufe, die Erkenntnis hervorgerufen, dass der Faktor Qualität nicht mehr nur Ergebnis sein kann, sondern pro-aktiv geplant werden muss. Die Kernidee des „Qualitätsmanagements“ war geboren. Um daraus erfolgreiche Maßnahmen abzuleiten, bieten Strategien, wie z.B. ein umfassendes Qualitätsmanagement, Total Quality Management (TQM), eine ganzheitliche Sichtweise, die alle Faktoren einer erfolgreichen Unternehmensgestaltung betrachtet (vgl. Rothlauf 2003, S.50). Entscheidend ist, dass Qualität nicht nur am Ende des Prozesses kontrolliert, sondern bereits von Beginn an eingeplant wird. Unternehmen erhoffen sich eine verbesserte Wettbewerbsfähigkeit, zufriedenere Kunden und Mitarbeiter und damit schließlich höhere Gewinne. Natürlich sind derartige Ansätze mit Kosten, insbesondere durch die Implementierungsmaßnahmen, verbunden. Auch wenn die Unternehmens-gestaltung nach den Grundzügen eines TQM für Grossunternehmen einen Ausweg aus diesen Spannungen bietet, stellt sich die Frage, ob dies auch auf KMU übertragbar ist. Diese unterscheiden sich zumindest bereits hinsichtlich ihrer finanziellen Möglichkeiten erheblich von Grossbetrieben. Zudem könnte fraglich sein, ob KMU überhaupt die organisatorische Konzeption besitzen, um die Grundlagen eines TQM-Ansatzes umsetzen zu können. Erschwerend für KMU kommt hinzu, dass es zwar unterschiedliche Ansätze für TQM Modelle und zahlreiche Erfahrungsberichte über TQM Implementierungen gibt, die sich aber nur auf große Unternehmen beziehen. Die vorliegende Arbeit stellt einen Versuch dar, TQM als relevantes Konzept für KMU zu untersuchen. Die Auswahl des TQM Ansatzes erfolgte, um einen umfassenden Qualitätsmanagement (QM) Ansatz zugrunde zu legen, der die wichtigsten Voraussetzungen der Positionierung der Qualitätskomponenten im Unternehmen gewährleistet.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Im Rahmen der o.g. Fragestellung ist es Ziel dieser Arbeit, ein TQM Referenzmodell basierend auf den spezifischen Anforderungen von KMU zu entwickeln. Dabei müssen insbesondere etwaige Eigenarten diese Unternehmensform beachtet werden. Damit das Modell auf einem fundierten theoretischen Boden steht, werden im folgenden Kapitel die Grundlagen des „Total Quality Management“ beschrieben. Dabei ist insbesondere auch auf den Begriff der Qualität einzugehen. Sodann wird kurz auf die Entwicklungen des QM allgemein hin zum Ansatz des TQM eingegangen. Darauf aufbauend sollen dann die Besonderheiten des TQM untersucht werden. In Kapitel 2.3 erfolgt dann eine Beschreibung der wichtigen Grundprinzipien des TQM, die für das Referenzmodell entscheidend sind. Mit dem Ansatz des Benchmarking und Kaizen werden daran anschließend zwei Instrumente in Kapitel 2.4 dargestellt, die für die Ausgestaltung des TQM Modells als Subsysteme Bedeutung haben. Am Ende von Kapitel 2 werden kurz zwei Qualitätsmanagement Modelle vorgestellt, die in Ansätzen dem umfassenden Qualitätsgedanken Rechnung tragen. Anschließend erfolgt in Kapitel 3 eine Klärung des Begriffs „kleinen und mittelständischen Unternehmen“. Insbesondere wird auf deren Bedeutung, sowie ihre Stärken und Schwächen eingegangen. In Kapitel 4 der Arbeit wird ein qualitätsorientiertes Unternehmensgrundmodell erarbeitet, dass den Vorgaben des TQM Ansatzes folgt. Die Auswahl der Kriterien orientiert sich dabei an den Grundprinzipien des TQM. Im Anschluss an die Darstellungen werden die jeweiligen Aspekte hinsichtlich ihrer Ausgestaltung in KMU näher beleuchtet. Aus diesen gewonnenen Einsichten, werden in Kapitel 5 die für ein TQM Referenzmodell in KMU unerlässlichen Grundlagen abgeleitet. Dabei müssen ggf. die strategischen Vorgaben angepasst werden. Das jeweilige Ergebnis hinsichtlich der für KMU relevanten Gestaltungsparameter werden dabei am Ende jedes Abschnitts überblicksartig zusammengefasst. Zum Abschluss wird dann in Kapitel 5.6 auf das für eine verhältnismäßige TQM Gestaltung wichtige Qualitätscontrolling eingegangen.

2 Grundlagen des Total Quality Management

Um die Besonderheiten der Implementierung eines TQM Ansatzes in KMU zu erarbeiten, muss zuerst das Konzept der TQM Philosophie dargestellt werden. Zum grundlegenden Verständnis bedarf es der Definition des Begriffs „Qualität“ (vgl. Kap. 2.1). Daran anschließend soll ein kurzer Einblick in die historische Entwicklung zum letztendlichen Total Quality Management gegeben werden. Darauf aufbauend wird dann ein Definitionsansatz aufgezeigt. Daraus werden dann die Grundprinzipien des Total Quality Management abgeleitet und vorgestellt (Kap. 2.3). Zum Abschluss werden einige für KMU geeignete unterstützende Instrumente beschrieben, bevor stellvertretend auf zwei TQM Ansätze mit Modellcharakter eingegangen werden soll. (Kap. 2.4. und 2.5).

2.1 Der erweiterte Begriff der Qualität

Grundlegend für diese Arbeit ist eine Auseinandersetzung mit dem Begriff der Qualität und die Ableitung einer für TQM Ansätze gültigen Beschreibung. Der Begriff „Qualität“ gilt nicht als Neuschöpfung der Wissenschaft, sondern ist schon lange Teil der Allgemeinsprache. Dort wird er auch in unterschiedlichen Zusammenhängen verwendet. Den sprachhistorischen Ursprung findet der Begriff der „Qualität“ im lateinischen Wort „ qualitas “, welches mit Begriffen wie Beschaffenheit, Eigenschaft gleichgesetzt wird (vgl. Zollondz 2006, S.9). In dieser ursprünglichen Bedeutung ist „Qualität“ wertneutral. Im Laufe der Zeit hat der Begriff auch in der Umgangs-sprache immer mehr eine positive Assoziation bekommen. Auch der dieser wissen-schaftlichen Betrachtung zugrundeliegende Qualitätsbegriffs wird, aufgrund andauernder Veränderungen der Marktanforderungen an Unternehmen, einem kontinuierlichen Entwicklungsprozess unterworfen (vgl. Rohlfing 2004, S.7). Vor allem in der Industrie wurden in der Vergangenheit besonders technische Merkmale, wie z.B. eine hohe Leistung der Maschinen, unter den Qualitätsbegriff subsumiert (vgl. Seghezzi 1994, S.5). Bereits in den 60er Jahren wurden neue Perspektiven in die Qualitätsdefinition aufgenommen: die Anwender (vgl. Zielke 2004, S.24). Das reine Verständnis von Qualität als bloße Funktionstüchtigkeit der Produkte, beeindruckt Konsumenten heute nicht mehr. Vielmehr muss sich die Definition von „Qualität“ insbesondere an den subjektiven Erwartungen der Kunden orientieren und den Grad der Eignung für den gewünschten Verwendungszweck (vgl. Seghezzi 2003, S.5) beschreiben. In diesem Zusammenhang entstanden Definitionen wie „Quality is fitness of use“ (vgl. Juran 1989, S.22) oder „Quality is conformance of requirements“ (vgl. Rothlauf 2003, S.64). Eine Gemeinsamkeit der meisten Ansätze kann grundsätzlich darin gesehen werden, dass der Begriff „Qualität“ um subjektive Komponenten erweitert wird. Diese stellen mehr auf die tatsächlich von Kunden gewünschten Leistungselemente eines Produktes ab (vgl. Olbrich 2006, S.111). Damit umfasst Qualität die Erfüllung aller an das Produkt bzw. die Leistung gestellten Kundenanforderungen. An diesen Grundgedanken lehnt sich auch das Deutsche Institut für Normung an und definiert als Grundlage für einheitliche Beurteilungen einen einheitlichen Qualitätsbegriff in der DIN EN ISO 8402 Norm: Qualität ist definiert als „das Vermögen einer Gesamtheit von Merkmalen eines Produktes, Systems oder Prozesses zur Erfüllung von Forderungen von Kunden und anderen interessierten Partnern“ (vgl. Zollondz 2006, S.152).

Aus diesen Gedanken lässt sich ein erweiterter Qualitätsbegriff ableiten, der alle betrieblichen Prozesse erfasst und jeweils einen Beitrag zur Erreichung der ge-wünschten Kundenqualität zuteilt (vgl. Rothlauf 2003, S. 65). Dieser „neue“ Qualitätsbegriff umfasst mehr als nur die reine Fehlerfreiheit. Er wurde über die Zeit durch weitere Anspruchsgruppen (Kunden, Anforderungen aus der Öffentlichkeit wie z.B. Umweltschutz) ergänzt (vgl. Geiger/Kotte 2005, S.234). Die Qualitäts-beschreibung die diese Anforderungen erfüllt, lässt sich gut illustrieren, wenn man sie nach Töpfer/Mehdorn (1993, S.9) in Qualität ersten Grades, die „Pflicht“ und Qualität zweiten Grades, die „Kür“, unterteilt. Dabei meint Qualität ersten Grades die technische Produktqualität, die durch das Unternehmen und weitere Vorschriften bzw. den Markt definiert ist. Da der Kunde heutzutage auf weiteren zahlreichen Ebenen Berührungspunkte mit den Unternehmen hat, z.B. durch Service oder öffentliches Ansehen des Unternehmens, muss die Qualität an allen diesen Kontakten den Anforderungen des Kunden entsprechen. Wie bereits oben gefordert, erstreckt sich die Qualität dann auf alle der Produktion vor- und nachgelagerten Phasen der Wertschöpfung. Sie ist heutzutage mehr als die reine Qualität der Produkte. Gerade der zweitgenannte Aspekt kann einen Wettbewerbsvorteil ausmachen (vgl. Schröder 2006, S.19). Eine Darstellung der beiden Bestandteile gibt die folgende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Qualität – Pflicht und Kür. In Anlehnung an: Töpfer/Mehdorn 1993, S.10.

Dieser umfassende Qualitätsbegriff wird als entscheidender Wettbewerbsfaktor zum zentralen Baustein von Managemententscheidungen (vgl. Wildemann 2002, S.6). Gerade die Orientierung an den Kundenerwartungen macht ihn zum Ausgangspunkt ganzheitlicher Qualitätsmanagementüberlegungen im Sinne der TQM Ansätze.

2.2 TQM als Qualitätsmanagementsystem

Aufbauend auf dem umfassenden Qualitätsbegriff aus Kapitel 2.1 wird im Folgenden der Ansatz des Total Quality Management näher beleuchtet. Dabei soll in einem er-sten Schritt die historische Entwicklung dargelegt werden, bevor speziellere Definitionen erarbeitet werden.

2.2.1 Entwicklung von Qualitätsmanagementsystemen

Überlegungen wie man Qualität von Produkten sichern und Prozesse verbessern kann, haben eine lange Tradition. Seit Beginn der industriellen Fertigung und dem Einsetzen der Massenproduktion im 20. Jahrhundert wurde vor allem im Bereich der Produktion versucht, Qualität durch Kontrollen am Ende des Produktionsprozesses zu gewährleisten (vgl. Zink 2004, S.48). Erste Qualitätsstandards konnten ent-wickelt werden. Bereits in den 50er Jahren entwickelte der Amerikaner William Deming ein 14 Punkte Programm zur ständigen Verbesserung von Qualität und Pro-duktivität in Unternehmen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbb. 3: 14-Punkte Programm nach Deming. In Anlehnung an: Rothlauf 2003, S.39.

Deming verzichtet deutlich auf eine übergreifende Definition, sondern schärft durch die Nennung der wichtigsten Punkte das Bewusstsein für die unterschiedlichen Di-mensionen der Qualität (vgl. Oess 1991, S.76). Hinsichtlich der Wichtigkeit der ein-zelnen Punkte kann man beliebig diskutieren. Auch wenn nicht alle einen direkten Einfluss auf die Gestaltung des TQM Ansatzes hatten, so lieferten sie doch Anstöße zum Überdenken veralteter Strategien. Zum ersten Mal taucht hier die strategische Orientierung der Unternehmensabläufe an einem übergeordneten Ziel, der Qualitätsrealisierung auf. Die Anwendung dieser Regeln bezieht sich ausdrücklich auf alle Bereiche im Unternehmen. Nur so kann die Verbesserung der Qualität der Produkte und die Steigerung der Produktivität erreicht werden.

Anfang der 60er Jahre entwickelte A. Feigenbaum (1961, S. 95f.) den sog. „Total Quality Control“ Ansatz. Dieser ist wohl der umfassendste. Er basiert auf einem Qualitätsbegriff, der weit über das bis dahin traditionelle Qualitätsverständnis hinausgeht (vgl. Zollondz 2006, S.109). Qualität ist nunmehr ein systematischer Prozess, der alle Stellen des Unternehmens hinsichtlich ihrer Bedeutung für die Qualität der Unternehmensleistung erfasst und übergreifend die Kundenanforderungen in die Bestimmungen einbezieht. Basierend auf diesen Erkenntnissen und einer Erweiterung der Qualitätsüberlegungen auch auf interne Beziehungen, wurde der Ansatz des „Company Wide Quality Control“ von Ishikawa entwickelt (vgl. Schildknecht 1992, S.71). Darin kommt zum ersten Mal die enorme Reichweite der TQM Ideen über alle Stufen des Wertschöpfungsprozesses zum Ausdruck. Qualität, wichtiger als kurzfristiges Gewinnstreben, wird zum obersten Managementziel gemacht (vgl. Hummel/Malorny 2002, S.14). Bei all diesen Ansätzen wird deutlich, dass es in der Entwicklung des TQM Gedanken nicht mehr nur darum geht, Qualität zu kontrollieren, sondern sie vor allem aktiv zu gestalten (vgl. Rohlfing 2004, S.9). Die Erkenntnis aus den vorangegangen Konzepten durch systematische Qualitätsgestaltung mögliche Verbesserungspotenziale ausschöpfen zu können, führte zu Im-plementierungen erster Managementsysteme, die den Qualitätsaspekt über alle Pro-zesse ausweiten. Anders als bei der reinen Qualitätssicherung wird versucht durch ein verändertes Unternehmens- und Prozessverständnis Qualität als zentralen Bau-stein des Managements zu definieren. Insbesondere diese neue Grundhaltung des Managements ist es, welche die Entwicklung zum visionären Ansatz des TQM er-möglicht hat. Die verschiedenen Einstellungen zur Qualität und deren Entwicklung sind durch die folgende Abbildung verdeutlicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: TQM Entwicklungsstufen. In Anlehnung an: Kamiske/Umbreit 2006, S.28.

2.2.2 Begriffsbestimmung „Total Quality Management“

TQM ist kein starres Konzept, das bestimmte Werkzeuge, Methoden, Maßnahmen oder Instrumente für ein umfassendes QM vorschreibt, sondern ein Pool von Möglichkeiten. Situationsbezogen und unternehmensspezifisch können verschiedene Werkzeuge und Maßnahmen zur Umsetzung ausgewählt werden. Es gibt zahlreiche Ansätze für Definitionen von „Total Quality Management“ (vgl. Anhang I), von denen nachfolgend einige Beschreibungen benannt werden sollen. Trotz unter-schiedlicher Formulierungen formulieren sie dieselben Grundpfeiler des TQM An-satzes. Laut dem Deutschen Institut für Normung wird TQM definiert als eine „auf die Mitwirkung aller ihrer Mitglieder gestützte Managementmethode einer Organi-sation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellen der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organi-sation und für die Gesellschaft zielt.“ (vgl. DIN ISO 8402, März 1999, S.25). Eine weitere Begriffsbestimmung nach Oess (1993, S.89) lautet wie folgt: „Hinter TQM verbirgt sich ein langfristiges, integriertes Konzept, um die Qualität von Produkten und Dienstleistungen einer Unternehmung in Entwicklung, Konstruktion, Fertigung und Kundendienst durch die Mitwirkung motivierter Mitarbeiter und günstigsten Kosten kontinuierlich zu gewährleisten und zu verbessern, um eine optimale Be-dürfnisbefriedigung zu ermöglichen.“ Auch Rampstad (2001, S.3) beschreibt in seiner Definition deutlich vergleichbare Ansatzpunkte für TQM: „TQM is both: a phi-lospohy and a set of guiding principles that represent the foundation of a contin-uously improving organization. It encompasses mobilizing the entire organization to satisfy the demands of the customers. [..] It involves each individual group within all parts of the organziation.“ Aus diesen Ansätzen lassen sich klare gemeinsame Grundlagen herausfiltern: Im Gegensatz zu älteren Qualitäts- und Qualitäts-managementvorstellungen wird das Verständnis betont, dass Qualität sich nur am Markt bzw. den Kunden ausrichten kann. Um zu Marktführerschaft unter heutigen Weltmarktbedingungen zu gelangen, ist es entscheidend, Kundenwünsche in Bezug auf die Qualität zu realisieren. Diese können nur realisiert werden, wenn die Qualitätsbetrachtungen auf alle Bereiche einer Organisation ausgeweitet und alle Mitarbeiter einbezogen werden (vgl. Hummel/Malorny 2002, S.7). Qualität wird im Managementprozess zum integrierten Organisationsziel (vgl. Zollondz 2006, S.191). TQM oder auch umfassendes Qualitätsmanagement, wie es im deutschen Sprach-gebrauch oft übersetzt wird, ist ein langfristig anzusetzendes und dynamisches Managementkonzept, dass die Ausrichtung aller Bereich am Qualitätsgedanken zum Ziel hat (vgl. Seghezzi 2003, S.213). Qualität wird zur Chefsache (vgl. Kamiske /Umbreit 2006, S.16). TQM unterscheidet sich von anderen Managementkonzepten, neben dem Fokus auf Qualität, insbesondere durch eine hervorgehobene Stellung des Menschen (vgl. Kamiske/Umbreit 2006, S.1). Hierdurch werden positive Aus-wirkungen auf die weiteren Engpassfaktoren Zeit und Kosten erwartet (vgl. Theben 2001, S.239). Motivierte Mitarbeiter arbeiten effektiver und machen durch bessere Prozessabläufe weniger Fehler. Um für die weitere Arbeit eine Begriffsbestimmung zu erhalten, kann man sich, angelehnt an die vorangegangenen Ansätze, konkret auf die wörtliche Deutung der drei begrifflichen Bestandteile „Total“, „Quality“ und „Management“ stützen. Das Attribut „Total“ zeigt die Bedeutung der Qualität für das Unternehmen und alle Unternehmensprozesse. TQM ist als Unternehmensstrategie zu verstehen. Es setzt voraus, dass alle Mitarbeiter einer Organisation beteiligt sind und Qualitätsaspekte im Mittelpunkt der Prozesse und Verbesserungen stehen (vgl. Zollondz 2006, S.193). „Quality“ versteht sich als zielgerichtete Qualitäts-orientierung an den Kundenanforderungen. Allerdings sollen alle Aspekte nach innen und nach außen in die Qualitätsbetrachtungen einbezogen werden. Es umfasst die Zufriedenheit der Mitarbeiter, die Arbeitsqualität oder die Abwicklungsprozesse mit Lieferanten (vgl. Kamiske/Brauer 2006, S.11f.). Der letzte Begriffsbestandteil „Management“ sorgt für ein qualitätsorientiertes Handeln bereits in der Führung. Damit wird die Verankerung des Qualitätsgedanken auf höchstem Niveau voraus-gesetzt. Es bedarf einer Führungsebene, die den Qualitäts-gedanken in ihr eigenes Handeln und die Unternehmensführung einbezieht. Die folgende Abbildung fasst die wichtigsten Grundsätze des TQM noch mal zusammen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Grundpfeiler des TQM. In Anlehnung an: Kamiske/Brauer 2006, S.12.

Durch die Integration dieser Bestandteile in den Unternehmensprozess soll ein lang-fristiger Geschäftserfolg mit Nutzen für Kunden, Mitarbeiter und Gesellschaft erzielt werden. Für die nachfolgenden Kapitel soll diese Darstellung des Begriffs „Total Quality Management“ und seiner grundlegenden Orientierungen zugrundegelegt werden.

2.3 Philosophie und Grundgedanken des TQM

Um die Anwendbarkeit eines TQM Ansatzes untersuchen zu können, müssen die für das Konzept wichtigen Grundpfeiler untersucht werden. Die im Folgenden dar-gestellten Aspekte gelten grundsätzlich unabhängig von der Gestaltung des Un-ternehmens (Grossunternehmen oder KMU). Als wesentlicher Erfolgsfaktor für die Erreichung von Unternehmenszielen dient die Vorgabe und Entwicklung einer Unter-nehmenskultur, welche dem Management Werte und Leitbilder vorgibt, nach denen gehandelt werden soll (vgl. Binner 2002, S.104). Wie bereits aus der vor-angegangenen Begriffsbestimmung deutlich wurde, ist für ein erfolgreiches TQM die Einbeziehung eines Qualitätsleitbildes in die Unternehmenskultur von enormer Be-deutung. Nur so kann TQM Bestandteil der Unternehmensphilosophie werden. Aus diesen allgemeingültigen unternehmensinternen Grundgedanken und Positionen können die Unternehmensziele abgleitet werden. Durch dieses neue Qualitäts-verständnis können grundsätzliche qualitätsbezogene Unternehmensziele festgelegt werden. Darüber hinaus wird so auch die Einstellung des Managements zum ganz-heitlichen Qualitätsgedanken manifestiert (vgl. Hummel/Malorny 2002, S.62f). Dabei erhofft man sich durch eine Integration der Qualität in den Unter-nehmensablauf, über eine Steigerung der Zufriedenheit der Kunden letztlich einen unternehmerischen Erfolg zu erzielen. Beeinflusst werden Unternehmen im Ge-schäftsleben vor allem durch die Einbeziehung ihre Stakeholder. Dies bedeutet prinzipiell eine Erfassung des Unternehmens in seinem gesamten sozial-ökonomischen Kontext und die möglichst vollständige Analyse der Bedürfnisse der unterschiedlichen Anspruchsgruppen. Anders als landläufig vermutet, fallen unter diesen Ansatz mehr Anspruchsgruppen, als nur Anteilseigner oder Kunden. Vielmehr sind hier insbesondere die internen Ansprüche durch Mitarbeiter oder Lieferanten zu beachten. Der Grundgedanke des TQM ist die Integration des Qualitätsbewusstsein in allen Berührungspunkten mit möglichen Anspruchsgruppen. TQM ist eine Füh-rungsphilosophie, die das gesamte Unternehmen mit einbezieht (vgl. Rothlauf 2003, S.52). Daraus lassen sich die Grundpfeiler einer TQM Unternehmensphilosophie ab-leiten (vgl. Binner 2002, S.110f.):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Säulen einer TQM Unternehmensphilosophie. Eigene Darstellung in Anlehnung an: Binner 2002, S.38.

Diese Grundpfeiler beschreiben weitestgehend alle Anspruchsgruppen und Unter-nehmensbereiche in denen die Manifestierung der unternehmensweiten Qualitäts-politik notwendig ist (vgl. Rothlauf 2003, S.52). Gerade der letzte Punkt der „Umweltorientierung“ gewinnt aufgrund der momentanen Diskussion zunehmend an Bedeutung. Im Folgenden sollen die vorgenannten TQM Punkte hinsichtlich ihrer Be-deutung betrachtet werden.

2.3.1 Kundenorientierung

Die Erfüllung der Kundenwünsche ist oberste Priorität jedes Unternehmens, unab-hängig ob oder welche Form von Qualitätsmanagement umgesetzt wird. Der Kunde – nicht das Unternehmen – definiert was Qualität ist (vgl. Hummel/Malorny 2002, S.42). Nirgendwo wird dieser Gedanke so deutlich wie im Ansatz des TQM. Hier wird Qualität vornehmlich aus Sicht des Kunden (vgl. Kap. 2.2) definiert. Im Unter-nehmen muss sichergestellt sein, dass durch eine ausreichende Kundenorientierung so viele erwartete Leistungsmerkmale wie möglich erfüllt werden (vgl. Kamiske/Umbreit 2006, S.124). Kundenorientierung bedeutet die konsequente Aus-richtung aller Tätigkeiten und Prozesse eines Unternehmens an Wünschen, Anfor-derungen und Erwartungen des Kunden (vgl. Hummel/Malorny 2002, S.42). Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, dass der Kunde an jedem möglichen Berührungs-punkt eine qualitativ hochwertige Leistung erhält. Eine beispielhafte Darstellung möglicher Kontakte mit Kunden liefert die nachfolgende Darstellung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Kundenkontakte mit Unternehmen. In Anlehnung an: Binner 2002, S.115.

An dieser Darstellung wird deutlich, dass die Kundenerwartungen auf alle Prozess-schritte eines Unternehmens Einfluss haben. Nur wer es schafft immer wieder Pro-dukte und Leistungen anzubieten, die sich genau an den Vorgaben der Kunden orientieren, wird langfristig auf ein gleichbleibendes Kundenniveau zurückgreifen können. Nach Binner (2002, S.117) umfasst Kundenorientierung die folgenden Auf-gaben: Für den Ausbau der unternehmenseigenen Leistung muss der vom Produkt ausgehende Kundennutzen stetig hinterfragt werden. Mit Hilfe von Kunden-befragungen oder Analysen sollte der Kunde bereits in die Planungs- und Gestal-tungsaktivitäten der Unternehmensleistung einbezogen werden. Durch eine ent-sprechende Positionierung des Unternehmens nach außen, z.B. Markenimage, soll der Kunde in seiner Umwelt neben dem Kauf des Produktes von den Beziehungen zum Unternehmen profitieren. Der Kunde darf dabei nicht nur während des eigent-lichen Kaufprozesses, sondern muss bereits in der Vorkaufsphase z.B. durch Wer-bung, sowie in der After Sales Phase kompetent betreut und angesprochen werden. Das Unternehmen muss die verfügbare Unternehmensleistung kommunizieren und die Eignung hinsichtlich der Befriedigung von Kundenbedürfnissen aufzeigen. Zu-meist geschieht dies durch entsprechendes qualitätsorientiertes Marketing, das sich wiederum an den bereits ermittelten Kundenerwartungen orientiert. Zum Vergleich muss untersucht werden, ob der Kunde die Leistung entsprechend wahrnimmt oder ob Reklamationen auftauchen. Auch die Gestaltung eines Unternehmensimages ist für eine hohe Kundenzufriedenheit wichtig. Je nachdem welchen Eindruck das Unternehmen bei Kunden hinterlassen will, z.B. hochpreisige Individualleistung, muss das äußere Bild entsprechend gestaltet werden. Hierunter fällt vor allem die Darstellung von Unternehmenspotentialen, -philosophien und die Vermittlung einer gewissen Glaubwürdigkeit. Als Maßstab für die relevanten Auswirkungen der Qualitätsausrichtung kann die Kennzahl der „Kundenzufriedenheit“ herangezogen (vgl. Bruhn 2006, S.209). Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis einer Be-trachtungsweise bzw. Eines Vergleichs des Kunden zwischen seiner Erwar-tungshaltung und den von ihm wahrgenommenen Leistungen, Produktqualitäten etc. seines Lieferanten, Partners (vgl. Hinterhuber/Matzler 2006, S.638). Grund-sätzlich besitzt jeder Kunde eine eigene Vorstellung von der Leistung und erhebt un-terschiedliche Ansprüche. Beides hängt stark von der persönlichen Situation des Kunden ab (vgl. Binner 2002, S.114). Besonders wichtig ist es, möglichst viele Ein-flüsse auf die Wahrnehmung des Produktes zu untersuchen. Die nachfolgende Dar-stellung zeigt mögliche Einflussfaktoren auf die Vergleichskomponenten „Erwartungen“ und „wahrgenommene Erwartungen“ auf:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8 : Beeinflussungsfaktoren der Kundenzufriedenheit. In Anlehnung an: Rothlauf 2003, S.99.

Aufsetzend auf die ermittelten Werte der Kundenzufriedenheit müssen dann ent-sprechende Strategien zur Kundenbindung entwickelt werden. Letztendlich müssen aus diesen Strategien dann Maßnahmen auf der operativen Ebene abgeleitet wer-den. Die nachfolgende Abbildung gibt aufbauend auf der Kundenzufriedenheit einen ersten Überblick über die Zuordnung der Gedanken und Maßnahmen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Kundenbindungsstrategien. In Anlehnung an: Rothlauf 2003, S.114.

Hauptaufgabe eines hochwertigen Managements von Kundenbeziehungen ist es zu-friedene Kunden zu stärken und eher gefährdete Beziehungen zu unzufriedenen Kunden aufzudecken und wiederzubeleben. Insbesondere zur Unterstützung des Zu-friedenheitsmanagements findet man heutzutage immer häufiger sog. Prämien-programme, wie z.B. das Miles and More Programm der Lufthansa AG (vgl. www.miles-and-more.com) oder die Payback Kartensysteme zusammengeschlos-sener Unternehmen. Treue Kunden werden so durch Prämien in unterschiedlichen Formen für ihren Wiederkauf bei einem bestimmten Unternehmen belohnt. Auf der anderen Seite muss aber auch ein Beschwerdemanagement gewährleistet sein. Be-schwerden sind eine Ausdrucksform der Unzufriedenheit die Kunden gegenüber einem Unternehmen äußern, um auf als schädigend empfundenes Verhalten auf-merksam zu machen (vgl. Rothlauf 2003, S.120). Gerade durch unzufriedene Kun-den kann man einiges über die Schwächen des eigenen Unternehmens lernen, da deren Unzufriedenheit meist aus einer mangelnden Prozess- oder Ergebnisqualität resultiert. Wichtig ist dabei der korrekte Umgang mit Beschwerden. Im Rahmen eines TQM realisieren Unternehmen diese Anforderung durch ein institutionalisiertes Beschwerdemanagement (vgl. Rothlauf 2003, S.126). Hierbei werden auftretende Beschwerden der Kunden von einer meist eigenen Organisationseinheit an-genommen und bewertet. Die Kunden sollen so animiert werden Beschwerden ein-zureichen. In diesem Zusammenhang muss gewährleistet sein, dass das Unter-nehmen bereit ist auftretende Beschwerden auch anzunehmen. Die Kunden müssen auf jede Art von Beschwerde eine Reaktion des Unternehmens erhalten. Eine miss-achtete Beschwerde kann schnell in Kundenunzufriedenheit umschlagen und damit den Sinn eines Beschwerdemanagements konterkarieren. Damit ist es ratsam, klare und eindeutige Verhaltensanweisungen für den Fall einer Kundenbeschwerde zu er-stellen. So können Beschwerden konstant optimal behandelt werden und ein weiterer schlechter Eindruck beim Kunden wird vermieden (vgl. Zollondz 2001, S.6).

Bereits hier wird deutlich, dass Kundenzufriedenheit als Grundpfeiler des TQM der Berücksichtigung einer Reihe anderer Grundgedanken resultiert. Sie ist letztlich Resultat aus einer qualitativen Unternehmensgestaltung, qualitätsbewussten Mitarbeitern und Prozessen, sowie einer qualitätsorientierten Führung.

2.3.2 Mitarbeiterorientierung

Die Qualität soll im Rahmen des TQM u.a. dadurch optimiert werden, dass das zu-grundegelegte umfassende Qualitätsverständnis von allen am Unternehmensprozess Beteiligten entwickelt und angewendet wird (vgl. Sanders 2004, S.14). Der wichtigste Erfolgsfaktor dabei ist der Mitarbeiter (vgl. Rothlauf 2003, S.150). Der Mensch steht bei TQM in all seinen Beteiligungsformen im Unternehmen ganz bewusst im Zentrum der Betrachtung. Qualität wird zum zentralen Ausrichtungsobjekt aller Aktivitäten und einer ständigen Verbesserung. Mitarbeiterorientierung ist so wichtiger, wenn nicht sogar der wichtigste Bestandteil des TQM. Man versteht darunter die Grundhaltung eines Unternehmens, bei der jeder einzelne Mitarbeiter als bedeutendes Problemlösungs- und Kreativitätspotential betrachtet und behandelt wird (vgl. Hummel/Malorny 2002, S.33). Hervorgegangen ist dieses Verständnis vor allem aus der Erkenntnis, dass die Wertschöpfung eines Unternehmens zwar durch technische Veränderungen beeinflusst werden kann, sie aber letztlich von der Steuerung der Mitarbeiter abhängt. Die Qualitätsverbesserung und –realisierung muss zur Aufgabe jedes einzelnen Mitarbeiters in seinem persönlichen Verantwortungsbereich werden. Das Maß an Engagement, Kreativität und Eigenverantwortung der Mitarbeiter hat entscheidenden Einfluss auf ein Unternehmen. Ein zufriedener Mitarbeiterstamm kann zu messbaren Qualitätserfolgen führen. Allerdings kann ein Mitarbeiter sein vollständiges Potential nur für den Unternehmenserfolg ausschöpfen, wenn er richtig qualifiziert, geführt und motiviert wird. Nur so kann mit der Mitarbeiterorientierung bereits der Beginn einer kontinuierlichen Qualitätsverbesserung gewährleistet werden (vgl. Zink 2004, S.124f). Es entsteht ein gesteigertes Interesse des Mitarbeiters an der eigenen Arbeit im Unternehmen. Dafür notwendig ist, dass die Mitarbeiter ausreichend in den Ent-scheidungs- und Verbesserungsprozess involviert werden, so dass Prozess- und Arbeitsverbesserungen für das tägliche Arbeitsleben schnell erkannt und eingeführt werden können. Die Teamorientierung, der wesentliche Baustein des TQM, führt zu einer verbesserten Informationsverteilung, Kommunikation, Motivation und Qualifikation. So wird eine kooperativere Beziehungsgestaltung an den internen Schnittstellen erreicht. Ein daraus resultierender geringerer Kontrollaufwand, sowie die sinkende Fluktuation der Mitarbeiter können bereits zu ersten Kosteneinsparungen beitragen. Um dies zu realisieren, ist es zuvor wichtig, eine Vertrauensorganisation zu schaffen. Nur so traut sich der Mitarbeiter auch aktiv, durch die Übertragung von Verantwortlichkeiten, Prozesse zu beeinflussen und eigene Ideen einzubringen (vgl. Zink 2004, S.146). In motivationsfördernder Gruppenarbeit können darüber hinaus erste Auswirkungen auf die jeweiligen Abteilungen und Arbeitsschritte selbständig erarbeitet werden. Nicht selten muss für eine erfolgreiche Gruppenarbeit allerdings die bisherige strenge Arbeitsteilung aufgehoben werden. Gegebenfalls müssen bereits erste Ansätze zu Prozessveränderungen erfolgen. Entscheidend für das Gelingen dieser eigenverantwortlichen Arbeitsweise ist auch die Führung durch die Vor-gesetzten. Dabei stellt sich die Frage nach dem, für ein TQM geeigneten, Führungsstil. Mitarbeiter von einem neuen Konzept, wie dem TQM, zu überzeugen und Einsatzbereitschaft zu schaffen, ist vornehmlich Aufgabe der Führung eines Unternehmens. Mit einem autoritären Führungsstil, der fast ausschließlich top-down Entscheidungen und Veränderungen vorsieht, ist insbesondere der Gedanke der Einbeziehung und der Eigenverantwortung der Mitarbeiter im Rahmen des TQM nicht vereinbar. Besser geeignet sind hier kooperative Führungsstile. Diese sehen von vornherein eine flachere Hierarchie vor und unterstützen den Gedanken der Mitarbeiterintegration in Verbesserungsaktivitäten (vgl. Bea/Friedl/Schweitzer 2005, S.7). Eine solche Mitarbeiterführung führt nicht zwangsläufig zu einem ausreichenden Mitarbeiterengagement. Um dies zu erreichen müssen die Mitarbeiter zunächst mit den Prinzipien des TQM vertraut gemacht werden. Dazu gehören insbesondere Aus- und Weiterbildungen der Belegschaft. Diese Qualifizierung hinsichtlich der Anforderungen und Änderungen des TQM, ist Voraussetzung für ein erfolgreiches TQM (vgl. Hummel/Malorny 2002, S.34f). Die großen Unternehmensziele und –strategien, die aus dem TQM Ansatz resultieren müssen für alle Mitarbeiter verständlich gemacht und auf die operativen Ebenen heruntergebrochen werden (vgl. Binner 2002, S.143). Daraus können dann für den einzelnen Mitarbeiter erreichbare Ziele abgleitet werden.

Zusammenfassend lässt sich der Gedanke der Mitarbeiterorientierung nach Kamiske/Brauer (2006, S.111f.) auf die folgenden Ziele herunterbrechen:

- Steigerung des Interesses der Mitarbeiter an der Arbeit im Unternehmen und ihrem eigenen Verantwortungsbereich.
- Nutzung des Know-hows der Mitarbeiter für eine ständige Verbesserung der Prozesse; aktives Einbinden der Mitarbeiter.
- Erhöhung der Motivation der Mitarbeiter durch Eigenverantwortung und Anerkennung.

Wird der Gedanke der Mitarbeiterorientierung umfassend umgesetzt wird dadurch bereits eine Prozessverbesserung erreicht.

2.3.3 Prozessorientierung und kontinuierliche Verbesserung

Neben der Kunden- und Mitarbeiterorientierung gehören die Prozessorientierung und die Sicherstellung einer ständigen Verbesserung der betrieblichen Prozesse zu den Grundbestandteilen des TQM. Prozessorientierung bedeutet dabei, dass nicht die Ergebnisse, sondern Prozesse und deren Qualität im Vordergrund stehen (vgl. Hummel/Malorny 2002, S.91). Die Qualität des Produktes bzw. der Leistung ist automatisch hochwertig, wenn die zugrunde liegende Prozessqualität hoch ist. Grundsätzlich zielt eine Prozessorientierung im TQM darauf ab, Fehler und Schwächen im Unternehmensablauf zu erkennen, zu beheben und so die Produkt- bzw. sogar die Unternehmensqualität zu gewährleisten (vgl. Sanders 2004, S.15). Dabei werden alle unternehmensinternen Aktivitäten als Prozesse betrachtet. Konsequent kann das nur erfolgen, wenn die Prozesse und ihre Abfolgen im Unternehmen transparent sind. Damit ist also eine grundlegende Prozessanalyse Voraussetzung für eine qualitätsorientierte Prozessgestaltung. Im Zentrum steht das Über-winden des Funktionen- und Bereichsdenkens im Unternehmen und eine Hinwendung zu übergreifenden Prozessen. Diese Art der Organisation nennt man auch Prozessorganisation (vgl. Rothlauf 2003, S.302). Um diese zu realisieren, müssen die Abläufe in Prozessen aufgesetzt und „gemanagt“ werden. Unter Prozessmanagement versteht Binner (2002, S.171) alle planerischen, organisatorischen und kontrollierenden Maßnahmen, die zur zielorientierten Führung und Steuerung der vorher analysierten und dokumentierten Wertschöpfungsketten in Unternehmen dienen. Zu den wichtigsten Prinzipien des Prozessmanagements gehören nach Rothlauf (2003, S.311) die eindeutige Prozessverantwortung, die Visualisierung des Prozessverlaufes und die Bewertung durch Kennzahlen. Ein Prozessmanagement lässt sich in die vier Inhalte der Prozessplanung und –gestaltung, der Prozessrealisierung, sowie des Prozesscontrollings und der Prozessverbesserung unterteilen (vgl. Binner 2002, S.168f.). Die nachfolgende Abbildung gibt einen Eindruck einer möglichen Gestaltung eines Prozessmanagementmodells, welches die Schlüsselprozesse im Unternehmen betont und Verantwortlichkeiten festlegt, wieder:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10: Inhalte des Prozessmanagements. In Anlehnung an: Binner 2002, S.172.

Durch derart gestaltete Prozesse wird eine Senkung der Bearbeitungs- und Durch-laufzeiten erwartet, die letztlich durch eine Verringerung der Fehlerquoten zu kürzeren Lieferzeiten führen kann. Natürlich genügt es nicht, die wichtigen Prozesse nur abbilden zu können. Sind die Prozesse erst einmal gestaltet und realisiert müssen sie gemäß den o.g. Stufen des Prozessmanagements kontrolliert und verbessert werden. Jeder Prozess wird dabei im Rahmen des TQM auch im Hinblick auf interne und externe Kunden-Lieferanten-Beziehungen betrachtet. Dabei ist es besonders von Bedeutung, Prozessverantwortliche festzulegen. Natürlich können geänderte Marktsituationen oder Kundenbedürfnisse, wie oben bereits beschrieben, Einfluss auf interne Abläufe haben. Deswegen ist es wichtig, auch Prozesse einer fort-währenden Prüfung und Verbesserung zu unterziehen. Nur die ständige Ver-besserung aller Prozesse - nicht ausschließlich der Produkte - ist die Grundlage, um langfristig Unternehmensabläufe wirksamer und leistungsfähiger zu gestalten und Qualität steigern zu können (vgl. Hummel/Malorny 2002, S.91). Diese kon-tinuierliche Verbesserung hat sich bislang auf die Reduzierung von Fehlleistungen und Leerlaufprozessen im Rahmen der Fertigungsprozesse konzentriert. Der TQM Gedanke erweitert den Ansatz auf eine kontinuierliche Verbesserung aller Unter-nehmensprozesse (vgl. Rothlauf 2003, S.59). Es werden dabei insbesondere die ab-teilungs-übergreifenden Prozesse, wie die systematische Behandlung von Fehlern und die Analyse des gesamten Informationsflusses in die Untersuchungen auf-genommen. Bereits Deming hat in seinen ersten Ansätzen zum QM die Notwen-digkeit einer kontinuierlichen Verbesserung dargestellt (vgl. Deming 1986, S.88). Gerade beim Punkt der Prozessorientierung und der ständigen Verbesserung der Prozesse zeigt sich die enge Verknüpfung der einzelnen Grundpfeiler des TQM. Im zugrundegelegten bereichsübergreifenden Prozessverständnis kommt der Kom-petenz und Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter eine wichtige Bedeutung für die Gestaltung und die dauerhaften Verbesserungsideen zu. Diesen Beitrag werden wiederum nur solche Mitarbeiter leisten, die sich in ihrem Unternehmen wohlfühlen und motiviert genug sind, siehe Mitarbeiterorientierung. Ein derartige Mitarbeiter-motivation wiederum wird man nur erreichen, wenn man den Qualitätsgedanken ganzheitlich auch auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter ausgerichtet, ins Unternehmen einführt. Neu im TQM ist, dass für die Prozessbetrachtung auch interne, nachge-lagerte Prozessschritte als Kunden angesehen werden. Der in der Bearbeitungskette Nachfolgende ist der Kunde des vorherigen Prozessschrittes und zeitgleich Lieferant für die ihm nachfolgenden Arbeiten (vgl. Hummel/Malorny 2002, S.92). Während dieser gesamten Kette gelten die hohen Qualitätsanforderungen und die strenge Kundenorientierung. Es wird so sehr deutlich, dass für ein funktionierendes um-fassendes TQM alle genannten Teilbereiche nur in ihrer Zusammenarbeit die erfolg-reich durchgehende Qualität gewährleisten können. Ein Art Klammerfunktion hat in diesem Zusammenhang der nun folgende Grundgedanke: Das Management.

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