Die Aufgaben des Personalmanagements bei Mergers & Acquisitions

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Grundlagen und begriffliche Abgrenzungen
2.1 Begriffsabgrenzung
2.2 Unterscheidungsmerkmale von M&A
2.3 Zielsetzung von M&A
2.4 Die Phasen des M&A-Prozesses

3 Implikationen für das Personalmanagement
3.1 Pre-Merger-Phase
3.2 Merger-Phase
3.3 Post-Merger-Phase

4 Praxisbeispiel
4.1 Ausgangssituation
4.2 Strategische Ausrichtung
4.3 Taktisches Vorgehen
4.4 Operatives Vorgehen

5 Zusammenfassung

Anlagen

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Phasen des M&A-Prozesses

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Im Jahre 1998 hat nach einer Studie der Boston Consulting Group die Anzahl der Unternehmensübernahmen weltweit ein historisches Hoch erreicht. Es wurden Unternehmen mit einem Gesamtwert von 3.500 Mrd. USD erworben.^[1]

Mergers und Acquisitions gelten heutzutage als unverzichtbare Managementstrategie um den globalen Wettbewerb um Marktanteile und qualifiziertes Personal zu bestehen. Durch externes Wachstum sollen Marktmacht gewonnen, Synergien erzeugt und Kosten gesenkt werden.^[2]

Neben des enormen Bedeutungszuwachses von Merger und Acquisition-Projekten zeigen zahlreiche Studien jedoch auch eine hohe Rate an fehlgeschlagenen Zusammenschlüssen.^[3]

Einer der wesentlichsten Gründe für den zunehmenden Misserfolg bei M&A wird in der fehlenden personalwirtschaftlichen Integration gesehen, welche von elementarer Bedeutung für eine erfolgreiche Durchführung ist. Oftmals wird den vermeintlich wichtigeren Parametern finanzieller und ökonomischer Art, mehr Bedeutung zugemessen als personalwirtschaftlichen Aspekten. Letztlich hat ein Zusammenschluss nur dann Aussicht auf Erfolg, wenn die Mitarbeiter die Entscheidung nachvollziehen können und bereit sind, sich mit den veränderten Strukturen auseinander zusetzten.^[4] Der einzige erfolgreiche M&A-Prozess ist derjenige, der Personalfreisetzungen nicht zwangsläufig erfordert.

1.2 Gang der Untersuchung

Das Ziel dieser Semesterarbeit, welche anhand einer Literaturrecherche und eigener Erfahrungsreflexion erstellt wurde, ist es, die wesentlichen Einflussfaktoren auf die erfolgreiche Durchführung eines Vereinigungsprozesses darzulegen. Darüber hinaus soll aufgezeigt werden, dass für den Erfolg eines M&A-Projektes eine zielgerichtete personalwirtschaftliche Integration unabdingbar ist.

Nach einer einleitenden Definition gibt die Semesterarbeit einen Überblick über die Unterscheidungsmerkmale von Mergers und Acquisitions sowie über die diversen Zielsetzungen solcher Prozesse. Darauf aufbauend werden die drei Phasen des Merger und Acquisition-Prozesses beschrieben sowie die daraus resultierenden Implikationen für das Personalmanagement dargestellt. Abschließend werden anhand eines Beispiels aus der betrieblichen Praxis Problemfelder eines solchen Integrationsprozesses aufgeführt und mögliche Lösungsansätze präsentiert. Hierbei wird aufgezeigt, dass es durch eine innovative Personalintegration gelingen kann, eine Übernahme ohne Entlassungen durchzuführen und somit einen langfristigen Erfolg zu gewährleisten.

Zur sprachlichen Vereinfachung und damit zur Verbesserung der Lesbarkeit, wird im Text lediglich die übliche Geschlechtsform verwendet. Das jeweils andere Geschlecht ist ausdrücklich mitgemeint.

2 Grundlagen und begriffliche Abgrenzungen

2.1 Begriffsabgrenzungen

Unter Mergers und Acquisitions versteht man die Zusammenführung von Unternehmen durch eine Fusion oder einen Unternehmenskauf.^[5]

Das maßgebliche Charakteristikum eines Mergers (dt.: Fusion) besteht im Zusammenschluss zweier oder mehrerer Unternehmen unter Aufgabe ihrer bisherigen wirtschaftlichen und rechtlichen Selbständigkeit.

Unter Acquisitions (dt.: Akquisitionen) versteht man den Kauf von Unternehmenseinheiten oder eines gesamten Unternehmens, mit dem Ziel der Eingliederung in das Unternehmen des Erwerbers. Hierdurch verliert das übernommene Unternehmen seine wirtschaftliche, nicht aber zwingend auch seine rechtliche Selbständigkeit.^[6]

Das zentrale Merkmal bei Mergers und Acquisitions ist der Übergang von aktiv wahrgenommenen Leitungs- und Kontrollrechten.^[7]

2.2 Unterscheidungsmerkmale von Mergers und Acquisitions

Angesichts der Vielfalt von Merger und Acquisition-Formen ergeben sich multiple Gliederungskriterien zur Unterscheidung. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht erscheint die Differenzierung der Transaktionen nach der strategischen Ausrichtung, der Richtung des Zusammenschlusses, der Ausrichtung nach Branche und Wertschöpfungsstufe sowie der Bindungsintensität am Sinnvollsten.^[8] Die strategische Ausrichtung des Zusammenschlusses ist beispielsweise durch Rationalisierung und Restrukturierung oder durch externes Wachstum charakterisiert. Sie entspricht im Grunde der Intention für die avisierte oder durchgeführte Vereinigung. Die Richtung des Zusammenschlusses kann verschiedentlich bestimmt sein. Bei einer horizontalen Ausrichtung erfolgt der Zusammenschluss von Unternehmen der gleichen Branche, bei einer vertikalen Ausrichtung schließen sich Unternehmen der gleichen Branche jedoch unterschiedlicher Wertschöpfungsstufen zusammen.^[9] Bei einer konglomeraten Ausrichtung bestehen keinerlei Übereinstimmungen in Bezug auf Markt und Produkt. Die Bindungsintensität beschreibt den Grad der Abhängigkeit des Zielunternehmens vom Käufer. Diese wird in erster Linie durch die finanzielle Beteiligung des Käufers bestimmt und lässt sich als Minderheits-, paritätische oder Mehrheitsbeteiligung definieren.^[10] Darüber hinaus werden oftmals weniger wissenschaftlich fundierte Unterscheidungsmerkmale wie zum Beispiel der Grad der Freundlichkeit von Übernahmen verwendet.

2.3 Die Zielsetzung von Mergers und Acquisitions

Grundlegend lassen sich in der betrieblichen Praxis zwei unterschiedliche Intentionsansätze für Mergers und Acquisitions identifizieren. Entweder soll durch die Aktivität eine Stärkung der Wettbewerbssituation bewirkt werden oder es handelt sich um eine Reaktion auf eine eingetretene beziehungsweise zu erwartende Veränderung der Marktsituation.^[11]

Zu den Beweggründen für Zusammenschlüsse zählen vielfach die Verdrängung von Wettbewerbern, der Ausbau der Markt- und Wettbewerbsposition, die mögliche Realisierung betriebswirtschaftlicher Größenvorteile sowie die Befriedigung von Eigentümerinteressen.^[12] Darüber hinaus existieren Vorteile in der Minimierung des Marktrisikos durch Diversifikation sowie der Optimierung des Beteiligungsportfolios. In einzelnen Fällen lassen sich Steuervorteile realisieren und machtpolitische Ziele des Managements durchsetzen.^[13]

[...]

^[1] Vgl. Frensch (2007), S. 15

^[2] Vgl. Wedel/ Abel (2003), S. 666

^[3] Vgl. Frensch (2007), S. 17

^[4] Vgl. Nagel (2003), S. 369

^[5] Vgl. Gabler (2004), S. 2038

^[6] Vgl. Töpfer/ Ullrich (2003), S. 1169

^[7] Vgl. Gabler (2004), S. 2038

^[8] Vgl. Lucks/ Meckl (2002), S. 25

^[9] Vgl. Töpfer/ Ullrich (2003), S. 1164

^[10] Vgl. Lucks/ Meckl (2002), S. 26

^[11] Vgl. Töpfer/ Ullrich (2003), S. 1164

^[12] Vgl. Wucknitz (2002), S. 146

^[13] Vgl. Gut-Villa (1997), S. 33