Joint Ventures in der Immobilienwirtschaft

Gliederung

1 Einleitung

2 Der Begriff des Joint Venture
2.1 Selbständigkeit in der Trägerschaft
2.2 Existentielle Unabhängigkeit
2.3 Entscheidungsbedingte Abhängigkeit
2.4 Kapitalanteilsverhältnisse

3 Ausprägungen von Joint Ventures
3.1 Funktionales Joint Venture
3.2 Zeitliches Joint Venture
3.3 Räumliches Joint Venture
3.4 Joint Venture nach der Art der wirtschaftlichen Beziehung

4 Vor- und Nachteile eines Joint Ventures

5 Gründe für die Bildung eines Joint Ventures
5.1 Synergieeffekte
5.2 Zugang zu Ressourcen und Märkten
5.3 Risikoreduzierung
5.4 Einflussnahme auf den Wettbewerb
5.5 Realisierung von Innovationen
5.6 Sozio-emotionale Ziele

6 Spezielle Beweggründe der Immobilienwirtschaft
6.1 Internationale Joint Ventures
6.1.1 Euro Office Solutions
6.1.2 Integrated Facility Management Services Limited
6.1.3 DIC Starwood Immobilien GmbH
6.2 Nationale Joint Ventures
6.2.1 Delta Plus
6.2.2 Asset Management GmbH
6.2.3 Kooperation zwischen Aufina und CBB
6.2.4 Weser-Ems-Grund
6.2.5 Kooperation zwischen DeTe Immobilien und Regus Business Centre

7 Besonderheiten bei Joint Ventures in der Immobilienwirtschaft

8 Abschließende Betrachtungen

1 Einleitung

In Zeiten der Globalisierung der Märkte, der Vollendung des europäischen Binnenmarktes und der Öffnung Osteuropas bekommen Kooperationen und Joint Ventures einen immer höheren Stellenwert als Strategie zur Nutzung von Standortvorteilen, zur Überwindung von Markteintrittsbarrieren, bei der Erschließung neuer Märkte und Technologien und bei der Konzentration von Unternehmensressourcen.^[1]

Für Gesellschaften, die neue Märkte erschließen wollen oder neue Produkte, Technologien oder Dienstleistungen entwickeln wollen, aber zu wenig Investitionsmittel, Arbeitskräfte, Standorte oder Kompetenzen bereithalten können, stellt ein Gemeinschaftsunternehmen ein Instrument dar, um diese fehlenden Ressourcen durch die des Partnerunternehmens zu kompensieren.

2 Der Begriff des Joint Venture

Übernehmen zwei voneinander unabhängige Partner gemeinsam die Führungsverantwortung und tragen gemeinsam das finanzielle Risiko aus einem Vorhaben, dann handelt es sich um ein Joint Venture. Nur durch die Verknüpfung von Verantwortung und Risiko entsteht ein Joint Venture. Fehlt die gemeinsame Führungsaufgabe, so handelt es sich für den nicht führungsbeteiligten Partner um eine finanzielle Beteiligung im Sinne einer Portfolio-Investition. Ist ein Partner nicht am finanziellen Risiko beteiligt, handelt es sich um einen Management- oder Kreditvertrag. In der Literatur streuen die Definitionen weit von der strengen Sicht Hermanns, Pfeffer/ Nowaks und Harrigans, dass ein Joint Venture die Gründung einer Gemeinschaftsunternehmung bedeutet, bis zur Auffassung von Trommsdorf/ Wilpert, Wright, Weder, Hall und Zentes, dass jegliche Form der Kooperation zwischen Unternehmen ein Joint Venture begründet.

Eisele definiert das Joint Venture folgendermaßen: „Ein internationales Joint Venture liegt dann vor, wenn mindestens zwei in der Trägerschaft selbständige Unternehmen aufgrund eines gemeinsamen Zwecks das Risiko und die beiderseitige führungsmäßige Verantwortung aus einem gemeinschaftlichen Vorhaben übernehmen. Dabei gründen die kooperierenden Unternehmungen eine separate Tochtergesellschaft.“

Abzugrenzen ist das Joint Venture von einer Fusion. Die Unternehmen verlieren ihre rechtliche Selbständigkeit und verschmelzen hinsichtlich der Führungsverantwortung und des Risikos vollständig. Ein Joint Venture bedeutet nicht die Vereinigung zweier rechtlich selbständiger Unternehmen, sondern im engeren Sinne die Gründung eines gemeinsamen Tochterunternehmens.

Kartelle und Syndikate sind wie das Joint Venture auch eine Form der Kooperation. Sie haben jedoch die Beeinflussung des Marktes mit dem Ziel der Wettbewerbskontrolle zum Inhalt und werden nicht als Tochterunternehmen der Beteiligten gegründet. Da jedoch ein Joint Venture die Wettbewerbskontrolle bewirken kann, ist es möglich, dass ein Kartell oder Syndikat aus einem Joint Venture entsteht. Daher sind Kartelle und Syndikate nicht eindeutig vom Joint Venture abzugrenzen.

Bei der Lizenzvergabe wird zwar das Know-how eines Partners weitergegeben, das finanzielle Risiko wird jedoch nicht geteilt, somit handelt es sich nicht um ein Joint Venture.

Der Unterschied des Franchising zum Joint Venture besteht hauptsächlich darin, dass der Franchisenehmer das finanzielle Risiko allein trägt und keine gemeinsame Tochtergesellschaft von Franchisegeber und Franchisenehmer gegründet wird.

Als Bedingungen für das Vorliegen eines Joint Ventures können die Selbständigkeit, die existentielle Unabhängigkeit sowie die entscheidungsbedingte Abhängigkeit genannt werden.^[2]

2.1 Selbständigkeit in der Trägerschaft

Beide Partner, die ein Joint Venture gründen wollen, sind voneinander unabhängig und befinden sich nicht im mehrheitlichen Eigentum des anderen. Ein Partner darf auch nicht vollständig das ganze Unternehmen und dessen Aktivitäten in das Joint Venture einbringen, denn damit wäre seine Selbständigkeit aufgegeben. In der Selbständigkeit der beteiligten Unternehmen ist die Abgrenzung gegenüber verbundenen Unternehmen zu sehen.^[3]

2.2 Existentielle Unabhängigkeit

Das Joint Venture ist losgelöst von der Existenz seiner Gründer. Das Joint Venture kann gegründet oder aufgegeben werden, ohne die unternehmerische Existenz eines seiner Gründungsunternehmen zu berühren.^[4]

2.3 Entscheidungsbedingte Abhängigkeit

Da sich die Partner durch die Gründung des Joint Ventures für eine Zusammenarbeit entschieden haben, müssen auch beider Interessen in den Entscheidungen gewahrt werden. Zwischen den Partnern besteht deshalb ein Abhängigkeitsverhältnis. Das grundlegende Merkmal des Joint Ventures, nämlich die gemeinsame Führungsverantwortung, spiegelt sich in der wechselseitigen Abhängigkeit der Partner von ihren Entscheidungen wieder.^[5]

2.4 Kapitalanteilsverhältnisse

Das Beteiligungsverhältnis der Partner an einem Joint Venture muss nicht ausgewogen sein. Kapitalanteilsverhältnisse unterliegen in verschiedenen Ländern gesetzlichen Regelungen. In Entwicklungsländern wird ausländischen Investoren meist eine Beteiligung von maximal 49 % gestattet.

In der Literatur gehen die Angaben für einen Mindestanteil an der Tochterunternehmung von 5 % (Buckley)^[6] bis zu 40 % (Young und Bradford)^[7] Kapitalanteil eines Partners auseinander, damit von einem Joint Venture gesprochen werden kann. Schließt man von der Kapitalbeteiligung auf die Entscheidungsbeteiligung, so wäre eine möglichst gleiche Beteiligung sinnvoll, so dass weitgehend gleichberechtigte Entscheidungen getroffen werden können. Betrachtet man jedoch noch andere Beteilungsgründe, wie etwa die Partizipation am Know-how des anderen Partners, hat die Kapitalstruktur weniger Einfluss auf das Management als das technologische Wissen.^[8]

Es gibt jedoch eine Richtlinie der Europäischen Kommission, wonach ein Minderheits-Partner mindestens einen 25 %igen Anteil am Anlagevermögen besitzen muss, damit das Unternehmen als ein Joint Venture anerkannt wird.^[9]

3 Ausprägungen von Joint Ventures

Joint Ventures können nach ihrer jeweiligen Ausprägung unterschieden werden. Gesichtspunkte sind hierbei die betriebswirtschaftliche Funktion, die Zeit, auf die ein Joint Venture eingegangen wird, die räumliche Ausbreitung und die Art der wirtschaftlichen Beziehungen.

3.1 Funktionales Joint Venture

Hinsichtlich des Zwecks und der Aufgabe werden Joint Ventures unterschieden nach einzelnen betriebswirtschaftlichen Funktionsbereichen.

Joint Ventures in der Forschung und Entwicklung sollen Know-how erarbeiten, das dann den Kooperationspartnern zur Verfügung steht.

Beschaffungs -Joint-Ventures öffnen den Beteiligten neue Beschaffungswege, die nicht allgemein verfügbar sind.

Joint Ventures in der Produktion sollen eine höhere Qualität oder eine Kostenverminderung herbeiführen.

Im Marketing und Vertrieb sollen die Marketingstrategien der Partner zusammengeführt, verbessert oder erneuert werden.^[10]

3.2 Zeitliches Joint Venture

Das Unterscheidungsmerkmal hier ist die zeitliche Dimension. Es gibt auf Dauer angelegte Joint Ventures sowie zeitlich befristete. Der Kooperationsgrund kann nach Erreichen des Zieles für die Partner hinfällig, das Joint Venture kann weiter ausgebaut und unabhängiger von den Gründern werden oder auch als Zwischenform bei einem Rückzug vom Markt gegründet worden sein. Unter diesen Umständen ist eine zeitliche Befristung sinnvoll.^[11]

3.3 Räumliches Joint Venture

Hinsichtlich der räumlichen Dimension lassen sich das Domestic Joint Venture, im Land der Gründer, das International Joint Venture, zwischen Gründern verschiedener Nationen, das Traditional Joint Venture, das seine Betätigung auf das Land beschränken, in dem es seinen Sitz hat, und das Non Traditional Joint Venture, das seine Betätigung über die Landesgrenzen hinaus ausweitet, unterscheiden.^[12]

3.4 Joint Venture nach der Art der wirtschaftlichen Beziehung

Joint Ventures können nach der Ebene der wirtschaftlichen Beziehung klassifiziert werden. Die Partner eines horizontalen Joint Venture stehen auf der selben wirtschaftlichen Ebene, die Partner eines vertikalen Joint Venture sind auf aufeinanderfolgenden Stufen tätig und die Partner eines konglomeraten Joint Ventures sind in verschiedenen Branchen tätig.^[13]

4 Vor- und Nachteile eines Joint Ventures

Grundsätzlich ermöglicht ein Joint Venture seinen Partnern, die jeweiligen Stärken zu kombinieren und die Schwächen zu kompensieren. Ein Joint Venture sollte jedoch nur dann gegründet werden, wenn es deutliche Vorteile gegenüber dem Alleingang bietet. Eine genaue Analyse sowohl des Partners als auch der Marktfähigkeit des Unternehmenszweckes des Joint Ventures ist die grundlegende Voraussetzung für die Entscheidung über die Zusammenarbeit.

[...]

^[1] Rumer, 1994, S. 13

^[2] Eisele, 1995, S. 9 ff.

^[3] Eisele, 1995, S 10 f.

^[4] Eisele, 1995, S. 11

^[5] Eisele, 1995, S. 11

^[6] Buckley, P. J., New Forms of International Industrial Cooperation, Außenwirtschaft, 38. Jg., Nr. 2, 1983, S. 195-222 zitiert in Eisele Jürgen, 1995, S. 13

^[7] Young, R.G./ Bradford, S. Jr., Joint ventures: Planning and Action. Financial Executives Research Foundation, New York, 1977 zitiert in Eisele, 1995, S. 13

^[8] Eisele, 1995, S. 14

^[9] Rumer, 1994, S. 26

^[10] Eisele, 1995, S 18 ff.

^[11] Eisele, 1995, S. 19

^[12] Eisele, 1995, S. 19 f.

^[13] Eisele, 1995, S. 20