Excerpt
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Problemstellung
2.1 Betriebswirtschaft im Nonprofit-Sektor
2.2 Ökonomisierung der Jugendhilfe
2.3 Steuerungsbedarf Personal
3. Grundlagen
3.1 Controlling
3.2 Personalcontrolling
3.3 Balanced Scorecard
4. Das System
4.1 Personalstrategie
4.2 Strategieumsetzung
4.3 Messgrößen
4.3.1 Klienten und Wertschöpfung
4.3.3 Lernen und Entwicklung
4.4 Systemaufbau
4.4.1 Voraussetzungen & Beschreibung
4.4.2 Berichtswesen
4.4.3 Integration
5. Kontrolle
5.1 Bewertung
5.2 Evaluation
5.3 Fazit
Literaturverzeichnis
Anhang
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Management-Zyklus
Abb. 2: Personalcontrolling - Status und Handlungsbedarf
Abb. 3: Strategy Map
Abb. 4: Struktur – Flexibler und Effizienter Personaleinsatz
Abb. 5: Struktur – Personal binden
Abb. 6: Struktur – Personal „demographiefest“ planen
Abb. 7: Lernen/Entwicklung – In Fortbildungsmaßnahmen investieren
Abb. 8: Lernen/Entwicklung – Fachkompetenzen erweitern
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung
Innerhalb der Jugendhilfe kam es seit den 1980er Jahren zu vermehrter Ökonomisie-rung. 1 Ein Wandel, der bis heute auf Widerstand stößt und in Kritik steht. 2 Soziale Organisationen verfolgen grundsätzlich soziale Ziele und keine Gewinnmaximierung.
Aber auch die Jugendhilfe erbringt ihre Leistungen innerhalb ökonomischer Bezugsgrö-ßen und eine betriebswirtschaftliche Betrachtungsweise ist möglich. Sie ist dann auch sinnvoll, wenn das Erreichen der sozialen Ziele dadurch optimiert und gefördert wird.
Diese Arbeit hat das Ziel, dieses Grundverhältnis beispielhaft darzulegen.
Finanz- und Fachcontrolling als betriebswirtschaftliche Instrumente sind innerhalb der Jugendhilfe bereits bekannt, wenn auch kaum verbreitet. 3
In Einrichtungen der Jugendhilfe entfällt der größte Anteil aller Kosten auf das Personal. 4 Daher ist Controlling gerade im Personalbereich eine sinnvolle und naheliegende Maßnahme.
Daraus leitet sich das Ziel dieser Arbeit ab: Der Aufbau eines Personalcontrolling in der Jugendhilfe mit dem Ziel einer effizienteren Steuerung des Personalbereichs. Als Hilfsmittel zur Aufstellung und Kontrolle von Zielen wird dabei die Balanced Scorecard eingesetzt. Ein Personalcontrollingsystem soll erarbeitet werden, welches Daten erfas-sen, berechnen und darstellen kann.
Um dieses Personalcontrolling möglichst realitätsgetreu aufzubauen, erfolgt die Orien-tierung an der aktuellen Situation von Jugendhilfeeinrichtungen. Der Aufbau des Systems erfolgt mit Hilfe von Annahmewerten aus einer fiktiven Einrichtung.
2. Problemstellung
2.1 Betriebswirtschaft im Nonprofit Sektor
„Nicht selten herrscht unter den MitarbeiterInnen sozialer Dienste wenig Verständnis für betriebswirtschaftliche Instrumente.“ 5 Gründe für die Integration dieser Instrumen-te, als ein unerlässlicher Bestandteil der Organisation eines Sozialunternehmens, werden im Folgenden erläutert.
Seit über 50 Jahren bestehen Forschungen über den Unternehmenserfolg im wirtschaft-lichen Bereich. Im Non Profit Bereich hingegen sind Erkenntnisse über Erfolg und Misserfolg wenig vorhanden. 6
Die Forschung zu Nonprofit-Organisationen hat sich in den letzten Jahrzehnten erst entwickeln müssen. Ein Trend zu einem höheren Stellenwert der Nonprofit-Forschung ist zu erkennen. 7
Der Bedarf ist hoch, eine steigende Anzahl schließender Organisationen liegt vor. 8
In betriebswirtschaftlichen Diskursen wird Non-Profit-Organisationen kein fundamenta-ler Bestandteil zugesprochen. Lediglich in einzelnen Teilbereichen, wie Marketing oder Rechnungswesen, existieren fachliche Auseinandersetzungen. 9 Sehr beschränkt eignen sich betriebswirtschaftliche Prinzipien der Gewinnmaximierung oder das Zusammen-spiel von Faktoren in Produktionen. 10
Zwischen Wirtschaft und Werten: Einerseits sollten sich NPOs an ih-rer Mission oder anderen inhaltlichen Werten orientieren, andererseits ist da der ökonomische Erfolg; kurzum: NPOs stehen in permanentem Widerspruch zwischen Sinn und Geld. 11
Dieser Widerspruch beginnt bei dem Zweck einer NPO. „Nonprofit-Organisationen sind durch eine Sachzieldominanz geprägt, d. h. sie verfolgen typischerweise primär soziale Ziele“ 12 Mission und Werte besitzen demnach einen hohen Stellenwert in NPOs. Im Gegensatz zur freien Wirtschaft sollte daher der Erfolg an der Erreichung der Mission gemessen werden. 13
Weiterhin erhalten viele Organisationen, aufgrund von Gemeinnützigkeit, Steuererleich-terungen und stehen deshalb in Verpflichtung ihre Gewinne wieder in die Tätigkeit zu reinvestieren. 14 Im Vergleich zur freien Wirtschaft stehen somit in gemeinnützigen Un-ternehmen nur begrenzt finanzielle Mittel zur Verfügung. Es definiert sich daher der Kern des Bedarfs an Betriebswirtschat in NPOs folgend: „In diesem Sinne ist betriebliches Wirtschaften definiert als „das Entscheiden über knappe Güter in Betrieben.“ 15 Entsprechend gilt auf betrieblicher Ebene die fundamen-tale Handlungsmaxime:
„Entscheide in Betrieben stets so, dass mit den vorhandenen knappen Mitteln (Gütern) optimale Ausprägungen der gesetzten Ziele erreicht werden.“ 16 Dieser Grundsatz ist für NPOs elementar, unter der Betrachtung, dass Ressourcen einer Knappheit unterliegen. Wertvorstellungen oder karitative Anforderungen können dies nicht entkräften. 17
Das Erreichen der Mission hängt vom Bedarf an betriebswirtschaftlicher Steuerung ab, teilweise müssen die Erträge gesteigert werden um ein Fortbestehen des Unternehmens zu sichern. 18 „Organisationen, welche ihre finanziellen Probleme nicht lösen, können nicht weiter geführt werden und erreichen demnach ihre sozialen Ziele nicht.“ 19 „Die finanzielle Stabilität stellt eine Überlebensvoraussetzung auch für Nonprofit-Organisationen dar.“ 20
2.2 Ökonomisierung der Jugendhilfe
Seit den 1980er Jahren stehen soziale Unternehmen vor der Aufgabe dem zunehmenden administrativen Steuerungsbedarf standzuhalten. 21
Gemeinnützigkeit statt Gewinnorientierung – die freien Träger begannen sich vermehrt mit der Ökonomisierung und den damit einhergehenden betriebswirtschaftlichen Anfor-derungen auseinanderzusetzen. 22 Diese Veränderungen wirkten sich maßgeblich auf das Management der Organisationen aus, es kam zur Aufnahme betriebswirtschaftlicher Elemente, darunter auch Controlling. 23
Aufgrund gestiegener Kosten innerhalb der Kinder- und Jugendhilfe, folgten in den 1990er Jahren Anpassungen im SGB VIII durch den Gesetzgeber. Dieser hat durch ein-heitliche Regelungen, in Form von Verträgen und Verfahren, Einfluss auf die Kosten-entwicklung und -Steuerung genommen. Seit 1999 sind die Grundsätze und Bedingun-gen einer Übernahme von Kosten, die durch das Erbringen von Leistungen entstehen, neu geregelt. 24
Wettbewerb, Markt und Kontraktmanagement werden somit als zentra-le Steuerungsparameter einer wohlfahrtsstaatlich-effizienten Ressour-cenallokation betrachtet.25
„Insbesondere sollen die Grundsätze der Leistungsfähigkeit, Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit berücksichtigt werden.“ 26 Nach diesen Veränderungen stieg bei den freien Trägern zunehmend die Beachtung der Betriebswirtschaft, die Situation auf dem Markt änderte sich, es kam zu Konkurrenz. 27
„Der Grundsatz der Wirtschaftlichkeit verpflichtet die Kinder- und Jugendhilfeträger auf den bestmöglichen Erfolg der Leistung bei geringstmöglichem Aufwand.“ 28 Festge-legt ist diese Maxime im Sozialgesetzbuch. 29
Die Träger stehen nun vor der Problematik, ihr Handeln vermehrt mit wirtschaftlichem Pragmatismus als mit Sozialpädagogik nachzuweisen. 30
Die Wettbewerbssituation innerhalb der Jugendhilfe führt dazu, dass Leistungen kos-teneffizienter werden bei analoger Qualitätssteigerung. Es besteht ein hoher Druck auf die Träger. 31
Das Streben nach einer besseren Wettbewerbsposition führt dann […] teilweise zu einem konzeptionslosen Reagieren der Träger auf die Be-setzung von gerade zur Disposition stehenden Themen- und Arbeits-feldern. 32
Dies birgt die Gefahr, elementare institutionelle und soziale Ziele zu vernachlässigen und rationale Vorhaben ohne Bezug zu Leitbildern durchzuführen. Controlling kann hier hypothetisch einen Beitrag leisten.
Organisationen der Jugendhilfe müssen sich fortlaufend in der Qualität ihrer Arbeit ver-bessern, Strukturen zukunftssicher herstellen sowie Personal akquirieren und fortbilden. 33 Anderenfalls „[…] ist die Organisation nicht überlebensfähig.“ 34
2.3 Steuerungsbedarf Personal
Trotz der Wettbewerbssituation herrscht ein kooperativer Austausch zwischen freien Trägern. In der Vergabe von Leistungen, oder der Deckung einrichtungsinternen Be-darfs, besteht jedoch Konkurrenz. 35 Letzterer Punkt wirkt sich bei der Suche nach ge-eignetem Personal aus. Es ist ein Mangel an Personal festzustellen, welcher in Zukunft einer erwarteten Steigerung unterliegt. 36 „[…] der Kampf um qualifizierte Arbeitskräfte bestimmen zunehmend den Alltag.“ 37
Non-Profit Organisationen gelingt es weniger als Wirtschaftsunternehmen Fachkräfte für sich zu gewinnen. 38 Das birgt die generelle Schwierigkeit, einen attraktiven Ar-beitsplatz im sozialen Bereich für potentielle Arbeitnehmer zu bieten.
„Die Seltenheit humaner Ressourcen resultiert daraus, dass Beschäftigte mit bestimmten relevanten Fähigkeiten nur begrenzt auf dem Arbeits-markt zur Verfügung stehen und in Verbindung mit dem steigenden Führungskräfte- und Fachkräftemangel sowie dem demografischen Wandel große Bedeutung für die Zukunft haben.“ 39
Der Jugendhilfereport ist eine monatlich erscheinende Publikation des Landesjugend-amtes Rheinland. In der Ausgabe Januar 2019, wurde ein erhöhter Bedarf an Fachkräf-ten innerhalb der Jugendhilfe festgestellt und thematisiert. Beeinflusst hat diese Ent-wicklung einen Mehrbedarf an Kräften, durch vornehmlich demographische Verände-rungen, sowie einer steigenden Anzahl an Beschäftigten innerhalb der Jugendhilfe. 40 Daraus resultiert, mit Hinblick auf einen möglichen Beitrag durch Personalcontrolling, „eine Entwicklung von Zukunftsszenarien für die Arbeitsfelder […]“ 41, weiterhin „eine Verbesserung der Personalentwicklung bei Trägern der Kinder- und Jugendhilfe[…]“. 42 Veränderungen im Personalstand hinsichtlich Alter unterliegen dem Controlling zur Erfassung und prospektiver Analyse:
Das Personalcontrolling wird beauftragt, die Auswirkungen der demo-graphischen Entwicklung […] zu analysieren und aufzuzeigen, welche Personalmaßnahmen einzuleiten sind, um unter den veränderten Rah-menbedingungen weiterhin erfolgreich zu sein. 43
Der altersgerechte Umgang mit dem Personal wird, neben Gesundheitsmanagement, in der Zukunft an Wichtigkeit zunehmen, und stellt somit Anforderungen an Personalma-nagement wie – Controlling. 44
Personal in Sozialunternehmen stellt aufgrund hoher Intensität die wichtigste Ressource dar. 45 „Generell sind die Personalkosten der größte laufende Ausgabenposten der Leis-tungserbringer.“ 46 Personal besitzt in Sozialunternehmen eine hohe Bedeutung, stellt demnach eine elementare Ressource dar, welche jedoch einer Knappheit unterliegt. 47 „Das erfordert eine Professionalisierung im Personalmanagement.“ 48 „Eine gute Steue-rung dieser wichtigsten Kostenart entscheidet über den Erfolg bzw. Misserfolg eines Sozialunternehmens.“ 49 Diese Steuerung kann durch Personalcontrolling hypothetisch wesentlich verbessert werden. Der hohe Stellenwert des Personals deutet auf ein Er-folgspotential hin.
3. Grundlagen
3.1 Controlling
Controlling löst in sozialen Einrichtungen Unbehagen aus – harte Zahlen als Argumentation führen in der sozialen Profession zu moralischen Debatten. 50
Die Schlüsselprozesse sozialer Unternehmen wie Hilfe in Not […], be-kommen durch Controlling eine weitere Dimension, die ein sekundäres Ziel, eine immer wieder notwendige Nebenbedingung sozialer Organi-sationen darstellt, nämlich das wirtschaftliche Überleben. 51
„Controlling in Organisationen des sozialen Sektors stellt eine besondere Herausforde-rung dar.“ 52 Die Herausforderung beginnt bei der Wahrnehmung des Begriffs: Im Non Profit Bereich wird Controlling oft mit Kontrolle gleichgesetzt und missbilligend be-trachtet. 53 Weiterhin liegen Ergebnisse der Forschung im Non Profit Bereich - im Ver-hältnis zur freien Wirtschaft - beschränkt vor. Dies liegt zum Teil an der Diversität der Aufgabenfelder im NPO-Sektor. 54 Erstmals wurden 1992 Elemente des Controllings auf den NPO Bereich übertragen. 55 Die Notwendigkeit von Controlling in NPOs wird durch Ökonomisierung, zunehmende Ansprüche der Zielgruppen und erhöhten Druck bekräftigt. Zwar sollten Voraussetzungen für die Implementierung von Controlling vor-handen sein, 56 dennoch trägt es aufgrund „[…] erhöhter Effizienz der erbrachten Leis-tungen durch Kostentransparenz sowie letztlich einer erhöhten Effektivität durch ein verbessertes Zielbewusstsein bei.“ 57
In der Literatur werden mehrere Kategorien des Controllings aufgeführt. Aufgrund des Handlungsfelds des Non-Profit Bereichs, respektive der Jugendhilfe, behandelt diese Arbeit „Branchenbezogenes Controlling: u.a. Forprofit- oder Nonprofit-Sektor.“ 58 Der Begriff „Controlling“ ist vielseitig. 59
Die zahlreichen Rollenverständnisse, […], lassen sich auf drei, sich er-gänzende Perspektiven zusammenfassen: Controlling als Informations-versorgung, als spezielle Form der Führung und als Koordination von Führungsprozessen. 60
Controlling ist eng mit dem Rechnungswesen verbunden. Es hat sich nicht nur aus die-ser Disziplin als eigenständiger Aufgabenbereich entwickelt, es erhält auch im Wesent-lichen die benötigten Informationen von dort. 61
Das Controlling ist es aber letztendlich, das [sic] diese Information als Entscheidungsgrundlagen für das Management aufbereitet und zur Um-setzung in konkrete Maßnahmen bringt. 62
Der Controller versorgt die Organisation mit Informationen, er plant und koordiniert dadurch die Einzelpläne der Organisationseinheiten und misst letztendlich in einer laufenden Soll-Ist-Abweichung die Zielerrei-chungsgerade. 63
„Es leistet somit umfassend einen Beitrag zur Sicherung der Lebensfähigkeit und Auf-gabenerfüllung der Organisation.“ 64
Folgende Voraussetzungen gelten für die Integration eines Controllings: Die elementa-ren Aufgaben des Managements sollten bereits erfüllt werden, das Controlling sollte von den Stakeholdern akzeptiert werden, weiterhin ein funktionierendes Rechnungswe-sen bestehen, das benötige Daten bereitstellen kann. Ferner spielt die Größe der Organisation eine Rolle, in welchem Umfang Controlling durchgeführt wird und werden kann. 65 Ab 50 Mitarbeitern wird empfohlen, eine Controllingstelle einzurichten, sind es we-niger sollte diese Funktion aus Kostengründen auf mehrere Stellen verteilt werden. 66
In der Fachliteratur wird zwischen strategischem, normativem und operativem Controlling unterschieden. 67 Im Folgenden wird auf die Unterscheidung und die jeweilige Be-deutung für das Personalcontrolling System eingegangen.
Strategisches Controlling in NPOs hebt sich von der gewinnorientierten freien Wirt-schaft dadurch ab, dass keine eindeutige Zielgröße besteht. Durch die Vielzahl an Zielen erfordert es eine umfassende und individuell angepasste Steuerung. 68 „Als besonders erfolgreich hat sich hierbei die Balanced Scorecard (BSC) herausgestellt.“ 69 Dennoch wird in vielen NPOs strategisches Controlling vernachlässigt, stattdessen erfolgen Handlungen aus Reaktion. 70 Dabei wäre es zielführender die Strategie vermehrt einzu-beziehen und zu steuern. 71
Strategisches Controlling bezieht sich immer auf die Zukunft. 72 „So werden die strate-gische Organisationseffektivität, Erfolgspotenziale, Unternehmensziele und die langfris-tige Ausrichtung entwickelt und gesichert.“ 73 Demnach bildet das strategische Controlling den Ausgangspunkt für weitere Steuerungsmaßnahmen.
„Das operative Controlling dagegen nimmt sich der Organisationseffizienz an.“ 74 Auf der Basis von Daten aus dem Rechnungswesen werden Auswertungen und kurzfristige Planungen angestrebt. 75
Für NPOs wie für gewinnorientierte Unternehmen ist die Verdichtung komplexer Sachverhalte in Form von Kennzahlen und die laufende Durchführung von Soll-Ist-Vergleichen ein wesentliches Aufgaben-feld des Controllings. 76
Steuerungselemente bilden den elementaren Teil des Operativen Controllings. Verwen-det werden neben Kennzahlensystemen Analyseverfahren und Kalkulationen. 77
Operative Maßnahmen bauen auf den strategischen auf. 78 Denselben Ansatz, spezifi-ziert auf Personalcontrolling verfolgt diese Arbeit: Ausgehend von Zielvorgaben unter Berücksichtigung der Strategie auf Grundlage des BSC soll ein Kennzahlensystem zur Steuerung relevanter Personaldaten vorgestellt werden.
„Beiden Controllingarten [sic] ist gemeinsam, dass sie nur funktionieren, wenn sie sich auf organisationsspezifische Ziele beziehen.“ 79
Zentrale Aufgabe des Controllings ist, das Management durch Anbieten von Feedforward- (Planung) und Feedbackinformationen (Kontrolle der Planerreichung) zu unter-stützen. 80 Dieser Vorgang erfolgt in einem Kreislauf, „Management-Zyklus“ genannt.81 82
Aus Zielen werden Soll-Werte formuliert. Ist Werte, welche nach Ausführung ermittelt werden, unterliegen einem Vergleich mit den Soll-Werten. Abweichungen werden ana-lysiert und unterstützen bei der Formulierung neuer Soll-Werte. 83
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Management-Zyklus
3.2 Personalcontrolling
„Personalstatistiken bildeten in den siebziger und achtziger Jahren die Grundlagen für Managemententscheidungen.“84 85 Diese entwickelten sich weiter und wurden nicht zu-letzt durch die EDV wesentlich erleichtert. 86 Ende der Achtziger Jahre erschienen erst-mals Veröffentlichungen zu Personalcontrolling. 87
Die Bedeutung wird in der betrieblichen Praxis noch nicht immer er-kannt und bisher unter dem Kostenaspekt oftmals lediglich dem traditi-onellen Finanzcontrolling zugesprochen. 88
Dennoch hat es sich in vielen Unternehmen etablieren können. Grund dafür ist eine ge-stiegene Aufmerksamkeit gegenüber des Personals. Personalcontrolling sollte neben der Gegenwart auch die Zukunft einbeziehen. 89
Es muss Chancen und Risiken erkennen sowie Vermeidungsstrategien aufzeigen, Erfolg versprechende Alternativen darlegen und Wahr-scheinlichkeiten kennen; dies alles nicht isoliert, sondern als integraler Bestandteil der unternehmerischen Führung und Planung. 90
Unter Personalcontrolling wird die „[…] zielgerichtete Planung, Steuerung und Kon-trolle der Personalressourcen im Unternehmen sowie der Prozesse des Personalressorts verstanden.“ 91
Personalcontrolling kann eine wichtige steuernde Funktion für das Per-sonalmanagement und seine Abstimmung mit der Unternehmensstrate-gie übernehmen. 92
„Das Personalmanagement benötigt als Steuerungsunterstützung ein adäquates Perso-nalcontrolling zur Informationsbeschaffung und -verarbeitung.“ 93
„Welche positiven Auswirkungen werden durch PC erwartet? […] Höhere Transparenz, Objektivierung der Personalarbeit, Effizienz-/Effektivitätssteigerung sowie höhere Qua-lität.“ 94 Diese Nennungen sind einer Studie („Personalcontrolling 2012 in Deutsch-land“) von diversen Hochschulen und dem Haufe- Verlag aus dem Jahre 2012 zu ent- nehmen, bei der deutschlandweit Mitarbeiter aus Unternehmen befragt wurden. 95 Dort wurde weiterhin erfragt, was durch Personalcontrolling erreicht werden kann:
Personalinformationen aufzubereiten 81%, Personalstatistiken bereit-zustellen 80%, Personalkostenplanung durchzuführen 69%, Quantitative Personalplanung durchzuführen 66 %, Personalinformationen zu interpretieren und Handlungsempfehlungen abzuleiten 44 % […]. 96
Zum allgemeinen Controlling unterscheidet sich Personalcontrolling dahingehend, dass es sich auf den Menschen bezieht, weshalb Besonderheiten zu beachten sind. So beste-hen neben ökonomischen oft auch soziale Zielsetzungen, die Interessen der Menschen bzw. des Personals miteinbeziehen. Weiterhin werden neben quantitativen Faktoren auch qualitative gemessen, beispielsweise die Zufriedenheit der Mitarbeiter. 97
In der Fachliteratur führt Christof Schulte eine IST- Situation auf, aus der sich Hand-lungsbedarf ableiten lässt. (siehe Abb. 2) Auf der linken Seite werden ausschlaggebende Faktoren aufgeführt, welche Führung und Organisation eines Unternehmens belasten. 98 Folgender Punkt soll elementar mit dem hier vorgestellten Personalcontrollingsystem erfüllt werden: „Wunsch nach Transparenz für Personalwesen als Funktion und perso-nalwirtschaftliche Sachverhalte steigt.“ 99 Als Handlungsbedarf resultiert im Wesentli-chen der „Aufbau eines Personal-Informationssystems.“ 100 Geschäftsführung und Lei-tungen können dadurch eine „Effizienzsteigerung des Mitarbeitereinsatzes und der Per-sonalarbeit“ 101 erzielen. Zur Beschreibung des Systems trifft folgender Bedarf zu: „Im-plementierung eines Controlling Regelkreises.“ 102 Einzelne Teilschritte dazu siehe Abb. 2.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Personalcontrolling - Status und Handlungsbedarf Schulte, C. (2011), S. 2
3.3 Balanced Scorecard
Robert Kaplan, ein Professor der Harvard Universität, trat in eine Kooperation mit dem Unternehmensberater David Norton, nachdem er von bedeutenden Managern auf eine Problematik angesprochen wurde: Strategische Konzepte würden in der Praxis nicht erwartungsgemäß wirken.103 104 „Gemeinsam stellten sie 1992 eine Idee vor, die als „Ba-lanced Scorecard“ innerhalb weniger Jahre ihren Siegeszug um die Welt angetreten hat.“ 105
Die BSC basiert auf drei Prinzipien: Das Erste gibt vor, die strategischen Vorhaben in spezifische Handlungen zu verwirklichen, 106 „Translate strategy into action“. 107 Kaplan und Norton weißen explizit darauf hin, den Bezug zur Strategie nicht zu verlieren. Das zweite Prinzip beschreibt eine umfassende Betrachtung des Unternehmens, die Einbeziehung der Stakeholder – respektive die Sicht aus mehreren Perspektiven. Drittes Prinzip bezieht sich auf einen zielführenden Einsatz von Kennzahlen, vorzugsweise weniger, zugunsten solcher mit höherer Aussagekraft. 108 „Durch die Reduktion auf wenige Ziele und wenige Kennzahlen pro Perspektive soll gewährleistet werden, dass sich das Management auf das Wesentliche beschränkt.“ 109
Die BSC vermag es, als Controllinginstrument erstmalig eine Verbindung zwischen Strategie und deren Umsetzung herzustellen. Dies unterstützt eine Organisation in ihrer kontinuierlichen Entwicklung. 110 Durch die Erweiterung auf nicht-finanzielle Bereiche hebt sich die BSC dadurch vom klassischen Controlling ab. 111
„Es setzt sich zum Ziel, die vier Perspektiven „Finanzen“, „Kunden“, „Prozesse“ und „Entwicklung“ […] in eine Balance zueinander zu bringen […].“ 112
Für jede der vorgesehenen Perspektiven werden Ziele definiert und Kennzahlen abgeleitet. Anhand der Kennzahlen kann der Grad der Zie-lerreichung kontrolliert werden. 113
Im Gegensatz zum allgemeinen Controlling betrachtet die BSC ausschließlich die Zu-kunft und lässt vergangene Werte außen vor. 114 „Die Balanced Scorecard ist eine Me-thodik zur Operationalisierung einer von der Geschäftsführung entwickelten Unterneh-mensstrategie.“ 115
Die Begründer der BSC betonen, dass jede BSC unternehmensspezifisch erstellt werden soll. 116 „Das Balanced Scorecard-Kennzahlensystem ist ein unternehmensspezifisches, aus der Vision und Strategie entwickeltes Kennzahlensystem – ein Unikat!“ 117
Die Entwicklung einer BSC beginnt mit grundlegenden Fragestellungen: Im ersten Schritt findet eine „Überprüfung der Strategie unter Berücksichtigung der Vision und Mission“ 118 statt. Darauf wird in 4.1 eingegangen.
Der Zweite Schritt beinhaltet die „Ableitung der strategischen Ziele“ 119 Diese beziehen sich im Rahmen dieser Arbeit auf den Personalbereich, beschrieben in 4.2.
Dritter Schritt umfasst die „Verknüpfung der strategischen Ziele“ 120 Diese erfolgt eben-falls in Kapitel 4.2, in Form einer Strategy Map.
Der weitere Ablauf beschreibt das Festlegen von Kennzahlen und Zielen, bevor Hand-lungsmaßnahmen bestimmt werden. 121 Kapitel 4.3 belegt diesen Abschnitt.
„Für den Personalbereich fällt es schwer, alle Perspektiven der BSC sinnvoll mit Leben zu füllen.“ 122 Zur Anwendung der BSC im Personalbereich wäre eine Anpassung der Bereiche zweckmäßig. 123 „Die Finanz-Perspektive ist nur für wenige HR-Bereiche ziel-führend, hier bietet sich eher die Effizienz bzw. Wertschöpfungsorientierung an.“ 124
In der Literatur werden verschiedene Kriterien für eine Eignung der BSC im Personal-controlling aufgeführt. Da die BSC Bezug auf die Strategie nimmt sollte das Personal über eine Strategie verfügen, bzw. eine aufgestellt werden. 125 Auf diese wird im 4.1 eingegangen.
Die BSC, ein Konzept der freien Wirtschaft – kann sie in der Sozialbranche Anwen-dung finden?
Da die BSC Faktoren des nicht-finanziellen Bereichs einbezieht, weist dies auf eine Eignung für den Non-Profit Bereich hin. 126 „Sie hat sich in den letzten beiden Jahr-zehnten zu einem wichtigen und beliebten Bestandteil des Controllings von Gesund-heits- und Non-Profit-Organisationen entwickelt.“ 127 Die BSC ermöglicht mit ihrer umfassenden Sichtweise das Erreichen strategischer Vorhaben. Daher wird ihr eine Eignung für die Anwendung in sozialen Institutionen mit ihren komplexen Zielvorga-ben zugesprochen. 128
Wird die BSC im NPO Bereich angewandt, sollte das Leitbild der Organisation klar definiert sein, da davon strategische Ziele ausgehen. 129 „Die Organisationsstrategie wird in einer BSC also in Form einer Annahme darüber konkretisiert, welche Ziele wie dem Erreichen der obersten Ziele (der Mission) dienen.“ 130 Gelingt dies nicht oder werden elementare Faktoren schwer quantifizierbar, kann es dazu führen, dass Kenn-zahlen unbrauchbar und in ihrer Steuerungsfunktion fragwürdig sind. 131
Die BSC ist kein einheitlich akzeptiertes Modell, in Fachbüchern wird Kritik an der Verwendung aufgeführt. Oft sei das Finden von Kennzahlen zu erzwungen und gehe nicht mit einem Bezug auf Ziele und Strategie einher. Der notwendige Aufwand für Aufbau und Pflege einer BSC sei oft unzureichend. 132 „Das Modell der Balanced Sco-recard beinhaltet dennoch viele interessante Denkanstöße und führt zu strukturiertem Vorgehen.“ 133
Kritisiert wird weiterhin der Einsatz von Personalressourcen für die Erstellung einer BSC. Komplexer wird es, wenn Bereiche des Unternehmens in die BSC-Erstellung ein-bezogen werden. 134
4. Das System
4.1 Strategie
Die Daseinsberechtigung einer NPO wird durch deren Mission beschrieben. Diese bil-det den Ausgangspunkt der Entwicklung von Strategien. Überwiegend wird die Mission innerhalb eines Leitbilds festgeschrieben, das Bezug nimmt auf Wertevorstellungen und Ziele. 135
Exemplarisch wird im Folgenden auf das Leitbild einer Organisation der Jugendhilfe eingegangen. Es handelt sich hierbei um die Franz von Assisi gGmbH, welche ver-schiedene Angebote der Jugendhilfe sowie Schulen betreibt. 136
Die gGmbH beschreibt ihr Leitbild in „Grundsätze und Leitlinien“. Diese Veröffentli-chung beschreibt deren Strategie: „Unseren Auftrag verstehen wir als Beziehungs- und Orientierungsangebot in allen Lebens- und Glaubensfragen, mit denen sich Kinder, Ju-gendliche und Familien auseinandersetzen.“ 137. Das Leitbild beschreibt weiterhin, welches Verständnis die Gesellschaft von Leitung hat. Dort heißt es: „Als Leitungskräfte bemühen wir uns, die Balance zwischen Spiritualität, Pädagogik und Wirtschaftlichkeit herzustellen.“ 138 Das Herstellen des Gleichgewichts dieser Positionen kommuniziert die gGmbH transparent gegenüber den Mitarbeitern: „[…] gemeinsam können wir diese Aufgabe jedoch lösen.“ 139 Weiterhin werden Fortbildungen, als fachliche Weiterent-wicklung, eine Bedeutung zugeteilt. Die Bindung von Mitarbeitern wird thematisiert -Methoden wie Beteiligung, Personalentwicklungsgespräche, und Ehrung langjähriger Mittarbeiter sind fester Bestandteil der Strategie. 140 Dieses Verständnis bildet die Grundlage, auf der die Personalarbeit dieser Gesellschaft – exemplarisch für die Ju-gendhilfe - aufgebaut ist.
Untersuchungen in NPOs ergaben, dass die Strategie, deren Entwicklung und Integration bei eigenen Entscheidungen, einen hohen Stellenwert besitzt. 141 Dies deutet auf eine hohe Bedeutung hin:
Für Manager von Nonprofit-Organisationen gibt diese Arbeit den wertvollen Hinweis, dass durch strategische Entscheidungen der Er-folg der Nonprofit-Organisation beeinflusst werden kann. 142
In der Fachliteratur wird mangelnder Bezug zwischen Personalarbeit und Strategie fest-gestellt. 143 „Unternehmensleitungen müssen sicherstellen, dass Mitarbeitermanagement und Personalstrategie Kernelemente der Unternehmensstrategie sind.“ 144 Es sollte ein Bezug zwischen den Zielen der Organisation und der Strategie für das Personal herge-stellt und abgestimmt sein. 145
Dennoch werden mehrere Möglichkeiten dieser Verknüpfung aufgeführt, eine Unab-hängigkeit der beiden Strategien, aber auch eine Wechselwirkung durch Interaktion. In kleineren Einrichtungen folgt oft die Unternehmensstrategie der Personalstrategie, da das Personal eine entscheidende Ressource darstellt. 146
Die Strategien lassen erkennen, wie ein Unternehmen seine bestehen-den und potenziellen Stärken dazu benutzt, Umweltbedingungen und deren Veränderungen gemäß den unternehmerischen Absichten zu be-gegnen. 147
Die Fachliteratur führt verschieden Strategien innerhalb der Jugendhilfe auf, wie mit den Problematiken und prospektiven Herausforderungen umgegangen werden kann. Vordergründig besteht die strategische Möglichkeit einer Kostenreduzierung, Personal-kosten zu senken bzw. alternativ Stellen abzubauen. Kritisch sind jedoch höhere Belas-tungen für das Personal. 148 Komprimierter Personaleinsatz wirkt sich negativ auf die Zusammenarbeit unter den Mitarbeitern sowie die pädagogische Arbeit aus. 149
Dem entgegen steht die Möglichkeit, langfristig in das Personal zu investieren. Diese zielt „[…] speziell auf die Höherqualifizierung bzw. Professionalisierung des Mitarbei- terpersonals, um langfristig konkurrenzfähig zu bleiben.“ 150 Eine Meta-Analyse von mehreren Studien hat ergeben: umso höher der Fortbildungsaufwand ausfällt, desto grö-ßer der Erfolg am Markt. 151 Fortbildungen sind wesentlicher Bestandteil der Personal-entwicklung. Diese tragen zur Konkurrenzfähigkeit und zur Bewältigung der Anforde-rungen bei. 152 „PE nimmt eine Schlüsselfunktion ein, um die Existenz des Unterneh-mens und die Beschäftigungsfähigkeit der darin arbeitenden Menschen zu sichern.“ 153 Diese Funktion wirkt sich in der Erfüllung von Personalbedarf, aber auch einem optima-len Personaleinsatz nach Qualifikation und Eignung aus. 154 „Unterm Strich steht und fällt damit der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens.“ 155
Eine weitere strategische Möglichkeit konzentriert sich darauf, Personal im Unterneh-men zu halten. Fachkompetenzen sollen gesichert werden, eventuelle kurzfristige Mehrkosten durch langfristigen Erfolg ausglichen werden. 156 Unter Berücksichtigung des demographischen Wandels (siehe 2.3) gewinnt diese Möglichkeit an Bedeutung.
Die letzte strategische Option zielt auf einen flexiblen Personaleinsatz ab. Dieser ist durch eine vermehrte Anzahl an Teilzeit- und Honorarkräften möglich, um individuel-lem Bedarf innerhalb Einrichtungen besser gerecht zu werden. 157
Diese strategischen Handlungsmöglichkeiten bieten zusammenfassend drei Themen, welche für Organisationen der Jugendhilfe zur Überwindung prospektiver Herausforde-rungen geeignet sind: Fortbildungsmaßnahmen, Mitarbeiterbindung und Flexibilität. Für alle drei Themen sind Aussagen durch das Personalcontrolling naheliegend.
„Das Management von Personal und Führungskräften kann als der erfolgskritische Fak-tor eines Unternehmens schlechthin bezeichnet werden.“ 158 Das Profil von Qualifikati-on sollte bestmöglich zum jeweiligen Aufgabenbereich und Unternehmen passen. Dadurch kann ein Wettbewerbsvorteil erreicht werden. 159
[...]
1 Vgl. Epkenhans-Behr, I. (2016), S. 65ff
2 Vgl. Bono, M. L. (2006), S. 15
3 Vgl. Langenohl, S. (2018), S. 617
4 Vgl. Messmer, H. (2007), S. 97
5 Bono, M. L. (2006), S. 15
6 Vgl. Ingerfurth, S. (2013), S. 1
7 Ingerfurth, S. (2013), S. 1
8 Vgl. Ingerfurth, S. (2013), S. 3
9 Vgl. Mayrhofer, W. (2013), S. 93f
10 Vgl. ebd., S. 100f
11 Jäger; Beyers (2010) zitiert in Meyer, M.; Simsa, R. (2013), S. 145
12 Brown; Slivinski (2006) zitiert in Ingerfurth, S. (2013), S. 2
13 Vgl. Ingerfurth (2013), S. 2
14 Vgl. Ebd., S. 7
15 Schweitzer (2009), zitiert in Mayrhofer, W. (2013), S. 101
16 Schweitzer (2009), zitiert in Mayrhofer, W. (2013), S. 101
17 Vgl. Mayrhofer, W. (2013), S. 101
18 Vgl. Ingerfurth, S. (2013), S. 11
19 Ingerfurth, S. (2013), S. 12
20 Ebd., S. 112
21 Vgl. Epkenhans-Behr, I. (2016), S. 65
22 Vgl. Ebd., S. 66
23 Vgl. Ebd.,S. 66f
24 Vgl. Messmer, H. (2007), S. 18ff
25 Ebd., S. 19
26 Ebd., S. 20
27 Vgl. Epkenhans-Behr, I. (2016), S. 71
28 Schellhorn (2000), zitiert in Kessl, F. (2018), S. 1633
29 Vgl. Kessl, F. (2018), S. 1633
30 Vgl. Fischer, J. (2005), S. 268
31 Vgl. Ebd., S. 247f
32 Ebd., S. 247
33 Vgl. Wöhrle, A. (2018), S. 1098f
34 Ebd., S. 1099
35 Vgl. Fischer, J. (2005), S. 245f
36 Vgl. Schober, D.; Schmidt, A.; Simsa, R. (2013), S. 250
37 Baluch (2012), zitiert in Englert, B. (2019), S. 1
38 Vgl. Schober, D.; Schmidt, A.; Simsa, R. (2013), S. 250
39 Stierle, J.; Hormel, R.; Seibt, T. (2017), S. 18
40 Vgl. Pothman, J. (2019), S. 6ff
41 Ebd., S. 9
42 Ebd., S. 9
43 Lisges, G.; Schübbe, F. (2009), S. 316
44 Vera, A. (2017), S. 500
45 Vgl. Englert, B. (2019), S. 1
46 Messmer, H. (2007), S. 97
47 Vgl. Englert, B. (2019), S. 1
48 Ebd., S. 1
49 Vogelbusch, F. (2018), S. 395
50 Vgl. Halfar, B.; Gabriele, M.; Schellberg, K. (2014), S. 25
51 Ebd., S. 25
52 Bono, M. L. (2006), S. 15
53 Vgl. Bachert, R.; Eischer, S. (2018), S. 20f
54 Vgl. Horak, C.; Baumüller, J. (2013), S. 313
55 Vgl. Bauer, G. (2015), S. 46
56 Vgl. Horak, C.; Baumüller, J. (2013), S. 315f
57 Reiss (1990), zitiert in Horak, C; Baumüller, J. (2013), S. 316
58 Bono, M. L. (2006), S. 10
59 Vgl. Ebd., S. 9
60 Ebd., S. 9
61 Vgl. Horak, C.; Baumüller, J. (2013), S. 313
62 Eschenbach; Siller (2011), zitiert in Horak, C.; Baumüller, J. (2013), S. 313
63 Halfar, B.; Moos, G.; Schellberg, K. (2014), S. 30
64 Horak, C.; Baumüller, J. (2013), S. 314
65 Vgl. Ebd., S. 316f
66 Vgl. Bachert, R.; Eischer, S. (2018), S. 23
67 Vgl. Horak, C.; Baumüller, J. (2013), S. 317ff
68 Vgl. Ebd., S. 318
69 Ebd, S. 318
70 Vgl. Ebd., S. 318
71 Vgl. Vogelbusch, F. (2018), S. 399
72 Vgl. Bachert, R.; Eischer, S. (2018), S. 29
73 Ebd., S. 29
74 Ebd., S. 29
75 Vgl. Horak, C.; Baumüller, J. (2013), S. 319
76 Ebd., S. 319
77 Vgl. Vogelbusch, F. (2018), S. 392
78 Vgl. Ebd., S. 389
79 Langenohl, S. (2018), S. 617
80 Horak, C.; Baumüller, J. (2013), S. 314
81 „Die Rechtecke in der Abbildung stellen jeweils Aufgaben im Management-Zyklus dar. Die Ovale stehen für wesentliche (Zwischen-) Ergebnisse.“
82 Ebd., S. 15
83 Vgl. Ebd. S. 15
84 Jansen, T. (2008), S. 15
85 Lisges, G.; Schübbe, F. (2009), S. 18
86 Vgl. Ebd., S. 18
87 Vgl. Gmür, M.; Peterhoff, D. (2005), S. 254
88 Lisges, G.; Schübbe, F. (2009), S. 19
89 Vgl. Ebd., S.18f
90 Ebd., S. 19
91 Schulte, C. (2011), S. 3
92 Gmür, M.; Peterhoff, D. (2005), S. 254
94 Siller, H. (2017a), S. 314
93 Bauer, G. (2015), S. 30
95 Vgl. Ebd., S. 313f
96 Ebd., S. 314
97 Vgl. Jansen, T. (2008), S. 19
98 Vgl. Schulte, C. (2011), S. 2
99 Schulte, C. (2011), S. 2
100 Ebd., S. 2
101 Ebd., S. 2
102 Ebd., S. 2
103 Ebd., S. 2
104 Vgl. Friedag, H.; Schmidt, W. (2014), S. 12
105 Ebd., S. 12
106 Vgl. Ebd., S. 12
107 Ebd., S. 12
108 Ebd., S. 12f
109 Bauer, G. (2015), S. 45
110 Vgl. Bono, M. L. (2006), S. 91
111 Vgl. Bauer, G. (2015), S. 44
112 Ebd., S. 44
113 Ebd., S. 44
114 Vgl. Bernatzeder, Petra (2010), S. 98
115 Maier, Björn (2011), S. 1
116 Vgl. Friedag, H.; Schmidt, W. (2015), S. 19
117 Bernhard, M.G.; Hoffschröder, S. (2003), zitiert in Lisges, G.; Schübbe, F. (2009), S. 194f
118 Ehrmann, H. (2007), S. 18
119 Ebd., S. 18
120 Ebd., S. 18
121 Vgl. Ebd., S. 19
122 Lisges, G; Schübbe, F. (2009), S. 196
123 Vgl. Gmür, M.; Peterhoff, D. (2005), S. 265
124 Ebd., S. 265
125 Vgl. Jansen, T. (2008), S. 145f
126 Vgl. Speckbacher, G.; Horak, C. (2013), S. 177
127 Maier, B. (2011), S. 1
128 Vgl. Ebd., S. 1
129 Vgl. Speckbacher, G.; Horak, C. (2013), S. 178
130 Ebd., S. 178
131 Vgl. Ebd., S. 178
132 Vgl. Lisges, G; Schübbe, F. (2009), S. 196f
133 Ebd., S. 197
134 Vgl. Bernatzeder, P. (2010), S. 8
135 Vgl. Speckbacher, G.; Horak, C. (2013), S. 160
136 Vgl. Franz von Assisi gGmbH (o.J.), o. S. (Stand: 01.07.2019)
137 Franz von Assisi gGmbH (2012), S. 10
138 Ebd., S. 12
139 Ebd., S. 13
140 Ebd., S. 12ff
141 Vgl. Ingerfurth, S. (2013), S. 144
142 Ebd., S. 144
143 Vgl. Schulte, C. (2011), S. 1
144 Ebd., S. 1
145 Vgl. Hölzle, C. (2017), S. 51
146 Ebd., S. 30ff
147 Kreikebaum, H. (1997), zitiert in Ehrmann, H. (2007), S. 93
148 Vgl. Messmer, H. (2007), S. 97f
149 Vgl. Ebd., S 101f
150 Ebd., S. 99
151 Vgl. Gmür, M.; Peterhoff, D. (2005), S. 237
152 Vgl. Seibt, T.; Hormel, R.; Kröger, S. (2017), S. 279f
153 Becker (2009), zitiert in Seibt, T.; Hormel, R.; Kröger, S. (2017), S. 291
154 Vgl. Seibt, T.; Hormel, R.; Kröger, S. (2017), S. 291
155 Ebd., S. 292
156 Vgl. Messmer, H. (2007), S. 99f
157 Vgl. Ebd., S. 99f
158 Bauer, G. (2015), S. 31
159 Vgl. Ebd., S. 31
- Quote paper
- Jakob Meyer (Author), 2019, Balanced Scorecard. Personalcontrolling in der Jugendhilfe, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/882493
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