Kernkompetenzmanagement für junge Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Konzeptbeschreibung
2.1 Begriff Kernkompetenz
2.2 Prozessschritte des Kernkompetenzmanagements

3. Methodenbeispiel: Szenario-Analyse

4. Bedeutung und Konzeption in der Praxis junger Unternehmen

5. Einfluss der TIME-Konvergenz

6. Schlussbetrachtung

7. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Wirtschaft und Gesellschaft sind heute immer schnelleren Veränderungen unterworfen. Wie können junge Unternehmen mit den Entwicklungen Schritt halten und am Markt bestehen?

Die Betriebswirtschaftslehre hält eine Vielzahl von Managementkonzepten und Methoden bereit, wie langfristige Wettbewerbsvorteile ausgebaut werden können. Allerdings: Manche Konzepte verbleiben in der Theorie verhaftet oder erscheinen für junge Unternehmen nicht anwendbar. Vor allem die Idee des Kernkompetenzmanagements wird in erster Linie als Konzept für etablierte, größere Unternehmungen verstanden.

Ziel dieser Arbeit soll es sein, zu zeigen, wie Elemente des Kernkompetenzmanagements gerade in jungen Unternehmen bzw. bei Gründungen von großem Nutzen sein können. Die Idee des Kernkompetenzmanagements wird heruntergebrochen speziell auf ihre Situation, und Anwendungsmöglichkeiten werden aufgezeigt.

Zunächst wird das Konzept in seinen Grundlagen beschrieben. Als eine Methode zur Ausrichtung auf die Zukunft wird schwerpunktmäßig die Szenario-Technik vorgestellt. Anschließend erfolgt die Umsetzung und Übertragung auf die Praxis junger Unternehmen unter zusätzlicher Berücksichtigung der TIME-Konvergenz.

2. Konzeptbeschreibung

Die Perspektive des Kernkompetenzmanagements entspringt der ressourcen-basierten Sichtweise. Diese erklärt den langfristigen Erfolg eines Unternehmens und seiner Wettbewerbsstrategien nicht aus der Marktstruktur heraus, sondern allein aus der effizienten Erarbeitung und Nutzung einzigartiger Ressourcen-Allokationen, den Kernkompetenzen, heraus (vgl. Rose: 2000a, S. 10).

Es wird davon ausgegangen, dass die Ressourcen aufgrund von Isolationsmechanismen und der Unvollkommenheit der Faktormärkte grundsätzlich asymmetrisch unter den Unternehmen verteilt sind (vgl. Thoma: 2003, S. 33).

2.1 Begriff Kernkompetenz

Kernkompetenzen entstehen aus der zielgerichteten, dauerhaften, organisational eingebetteten Kombination unternehmensspezifischer Ressourcen, Fähigkeiten und Prozesse. Die Verknüpfung von Ressourcen und Kernkompetenzen wird in Abbildung 1 dargestellt (siehe Seite 2).

„Eine Kernkompetenz ist ein wertschöpfender Mechanismus, der kontinuierlich einen überlegenen, langfristig verteidigbaren und wahrgenommenen Kundennutzen schafft und damit einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil erzeugt“ (Deutsch/ Diedrichs/ Raster/ Westphal: 1997, S. 20).

Kernkompetenzen sollten unternehmensweite Bedeutung aufweisen und geschäftsbereichsübergreifend verankert sein.

An dieser Stelle ein Beispiel, um den Begriff der Kernkompetenz anschaulicher darzustellen: Kernkompetenzen eines innovativen, technologie-orientierten Unternehmens sind z.B. seine Reputation beim Kunden und seine Fähigkeit, kontinuierlich neuartige Produkte zu entwickeln, die der technologischen Entwicklung auf dem Markt immer einen Schritt voraus sind. Nicht als Kernkompetenz gilt hingegen ein einzelnes patentiertes Produkt, da es lediglich eine momentane Stärke mit quasi einmaligem Erfolg darstellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Verknüpfung von Ressourcen und Kernkompetenzen

Quelle: nach Thoma (2003), S. 15

Kernkompetenzen müssen die Anforderungen des sogenannten VRIO-Kriterien-Katalogs erfüllen (vgl. Rose: 2000a, S. 35-37 und Rose: 2003, S. 36).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eine Kernkompetenz soll demnach wertvoll sein, die Wirtschaftlichkeit und Leistungsfähigkeit des Unternehmens am Markt steigern (vgl. Thoma: 2003, S. 16) und vom Kunden in ihrem Nutzen auch erkannt werden.

Sie muss knapp und über die Faktormärkte von Konkurrenten nicht beziehbar sein. Die asymmetrische Verteilung der Ressourcen muss Bestand haben, das heißt, die Ressourcen müssen Immobilität bzw. eine eingeschränkte Transferierbarkeit auf andere Unternehmen aufweisen.

Zudem darf eine Kernkompetenz nicht leicht von der Konkurrenz zu imitieren oder zu ersetzen sein. Hier kommt den Unternehmen die geringe Transparenz und kausale Mehrdeutigkeit zu Gute, die bewirkt, „dass die Verbindungen zwischen den von der Unternehmung kontrollierten Ressourcen und den daraus resultierenden Wettbewerbsvorteilen [...] von den Wettbewerbern nur unvollkommen verstanden werden können“ (Thoma: 2003, S. 18).

Die Erfüllung dieser Anforderungen allein genügt jedoch nicht, um langfristig das Bestehen der Unternehmung zu sichern: Dazu benötigt das Unternehmen dynamische Kernkompetenzen. Diese verfügen zusätzlich über Anpassungsfähigkeit an sich verändernde Rahmenbedingungen und Zukunftsrobustheit (vgl. Rose: 2000 a, S. 37).

2.2 Prozessschritte des Kernkompetenzmanagements

Im Prozess des Kernkompetenzmanagements unterscheiden die Autoren Krüger/ Homp fünf Schritte, die zyklisch durchlaufen werden.

Identifikation der Kernkompetenzen

Im Identifikationsprozess werden Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens festgestellt, versucht zu bewerten und nach bestimmten Kriterien, wie etwa denen des „VRIO-Katalogs“, daraufhin beurteilt, ob und inwieweit sie Kernkompetenzen darstellen (vgl. Rose: 2003, S. 37) oder zu solchen auszubauen sind. Zur oft schwierigen Identifikation und Bewertung werden verschiedene Ansätze vorgeschlagen, beispielsweise interne Workshops, Kundenbefragungen oder die Veranschaulichung der Kernkompetenzen in einer Matrix, die ihre Wertigkeit am Markt mit ihrer bisherigen Bedeutung in der Unternehmung in Beziehung setzt (vgl. Thoma: 2003, S. 190-198). Letztere Methode stellt beispielsweise auch dar, welche wertvollen Kernkompetenzen im Unternehmen noch vernachlässigt werden.

Von großer Bedeutung ist die Dynamisierung der Identifikationsmethoden durch die Einbeziehung von Marktszenarien und Trends, um zukünftige Erfolgsfaktoren zu identifizieren. Hier bieten sich beispielsweise Kompetenz-Portfolios, die Delphi-Methode, SWOT-Analysen und die Szenario-Methode an (vgl. Rose: 2000a, S. 3). Letztere soll beispielhaft unter Punkt 3 im Fokus stehen.

Aufbau und Entwicklung der Kernkompetenzen

Bei der Entwicklung von Kernkompetenzen ist es das Ziel, „mit einer Hebelwirkung (,leveraging-Effekt’) den Wert der Ressource nach Möglichkeit zu steigern und auf der Basis vorhandener Fähigkeiten neue Kompetenzen zu entwickeln, mit denen das Bestehen in angestammten Märkten gesichert werden kann und gegebenenfalls neue Märkte erschlossen werden können“ (Rose: 2000a, S. 11). Vorhandene Kernkompetenzen gilt es zu festigen und auszubauen, beispielsweise durch Standardisierung und kontinuierliche Lern- und Verbesserungsprozesse (vgl. Rose: 2003, S. 37).

Nach Homp/ Jantzen-Homp werden hier folgende Stufen durchlaufen: Konzipierung, Ressourcen-Aufbau, Transformation von Ressourcen und Fähigkeiten zu Kernkompetenzen, Einbringung und Verankerung in der Organisation und Verifizierung bzw. Kontrolle der Wirksamkeit der Kernkompetenzen.

Integration der Kernkompetenzen

Es gilt, das Unternehmen auf seine Kernkompetenzen auszurichten. Die bedeutsamen Ressourcen und Fähigkeiten sind sowohl personell, als auch organisatorisch und technisch so zu integrieren, dass sie optimal genutzt werden können (vgl. Rose: 2003, S. 37).

Nutzung der Kernkompetenzen

„Ausbildung, Fortentwicklung und Ergänzung der wertstiftenden betrieblichen Kernkompetenzen bedeutet für Unternehmungen eine erhebliche Investition in Zeit und Finanzmittel“ (Thoma: 2003, S. 59). Daher müssen natürlich entsprechende Rückflüsse am Markt realisiert werden. Es gilt, die Kernkompetenzen langfristig und Erfolg bringend einzusetzen. Dafür muss gewährleistet sein, dass der Zusatznutzen auch aus Kundensicht wahrgenommen wird (vgl. Rose: 2003, S. 37).

[...]