Kundenbindung im Multi-Channel-Management von Banken

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Multi-Channel-Banking als Antwort auf neue Herausforderungen im Bankensektor

2 Konzeptionelle Grundlagen und zentrale Entwicklungstendenzen
2.1 Multi-Channel-Management als vertriebspolitische Konzeption
2.1.1 Die Rolle des Vertriebs im bankbetrieblichen Kontext
2.1.2 Herausforderungen im Multi-Channel-Management
2.1.3 Konstitutive Eigenschaften von Bankleistungen
2.2 Konzeptualisierung des Kundenbindungsmanagements
2.2.1 Relationship Marketing als Basis des Kundenbindungsmanagements
2.2.2 Zur ökonomischen Vorteilhaftigkeit des Kundenbindungsmanagements
2.2.3 Bedeutungsdimensionen des Begriffs der Kundenbindung
2.2.4 Darstellung der wesentlichen Bindungsursachen
2.2.5 Kundenzufriedenheit als dominante Bindungsursache
2.2.6 Methoden zur Messung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
2.2.7 Zusammenführung der Teilaspekte zu einem integrierten Kunden- bindungsmanagement
2.3 Ausgewählte Entwicklungen im Bankensektor
2.3.1 Verändertes Kundenverhalten
2.3.2 Technologiebezogene Entwicklungen
2.3.3 Markt- und wettbewerbsbezogene Entwicklungen
2.3.4 Resultierende Herausforderungen für das Bankmanagement

3 Bindungswirkung der einzelnen Bankvertriebsoptionen
3.1 Der stationäre Filialvertrieb
3.1.1 Historische Entwicklung und Bedeutung des Filialnetzes
3.1.2 Beurteilung des Filial-Banking im Hinblick auf sein Kundenbindungs- potenzial
3.1.3 Die unterstützende Kundenbindungswirkung von Selbstbedienungsgeräten
3.2 Das Telefon-Banking
3.2.1 Wesentliche Charakteristika des telefonischen Bankvertriebs
3.2.2 Die Wirkung des Telefon-Banking auf die Kundenbindung
3.3 Das Internet-Banking
3.3.1 Zum Begriff des Internet-Banking
3.3.2 Historische Entwicklung und Organisationsformen des Internet-Banking
3.3.3 Kundenbindungspotenziale des Internet-Banking
3.3.4 Problembereiche im Hinblick auf die Kundenbindung
3.3.5 Resultierende Anforderungen an die kundenorientierte Ausgestaltung des Internet-Banking
3.4 Das Multi-Channel-Banking
3.4.1 Zum Begriff des Multi-Channel-Banking
3.4.2 Der Nutzen des Multi-Channel-Banking für den multioptionalen Kunden
3.4.3 Bankinterne Effizienzeffekte des Multi-Channel-Banking
3.4.4 Anforderungen an die kundenorientierte Gestaltung des Multi-Channel- Banking

4 Handlungsempfehlungen zur Erhöhung der Kundenbindung im Multi-Channel-Banking
4.1 Aktive Gestaltung der Kundenbeziehungen im Multi-Channel-Banking
4.1.1 Zur Notwendigkeit der Kundensegmentierung
4.1.2 Defizite traditioneller und moderner Kundensegmentierungsverfahren
4.1.3 Differenzierte Kundenansprache auf Basis des Customer Relationship Management
4.1.4 Typologisierung von Bankkunden anhand ihrer Vertriebswegepräferenzen
4.2 Flankierende Maßnahmen im Filialkontext
4.2.1 Das abgestufte Filialsystem als Modell eines differenzierten Filialvertriebs
4.2.2 Ansätze zur kundenorientierten Filialgestaltung
4.2.3 Der Beitrag der Bankmitarbeiter zur Kundenbindung
4.3 Orientierung an der Kundenzufriedenheit als Handlungsmaxime im Multi- Channel-Banking
4.3.1 Qualitätsmanagement
4.3.2 Beschwerdemanagement

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Multi-Channel-Banking als Antwort auf neue Herausforderungen im Bankensektor

Nachdem Banken sich über viele Jahre in einer offensiven Strategie auf die Neukundenakquisition konzentriert haben, nimmt in der jüngeren Vergangenheit die Bedeutung des Themas Kundenbindung stark zu. Im Rahmen des Kundenbindungsmanagements setzen die Banken ihre Ressourcen hauptsächlich für die Erhaltung laufender Kundenbeziehungen ein und orientieren sich dabei zunehmend an den Bedürfnissen bestehender Kunden. Motiviert ist diese Rückbesinnung auf vorhandene Kundenpotenziale vor allem durch die Erkenntnis der ökonomischen Vorteilhaftigkeit langfristiger Geschäftsbeziehungen.^[1]

Bei der Umsetzung eines Kundenbindungsmanagements müssen Banken jedoch die sich zunehmend verändernden Rahmenbedingungen berücksichtigen. Zu nennen sind hier Veränderungen auf der Kundenseite, technologische Entwicklungen sowie veränderte Markt- und Wettbewerbsbedingungen. Vor dem Hintergrund der Erkenntnis, dass jahrzehntelang erfolgreiche Strategien den gewandelten Anforderungen nicht mehr genügen, lag die Antwort vieler Banken auf die erfolgten Veränderungen in der Umsetzung eines Multi-Channel-Banking, also der Zurverfügungstellung von Bankleistungen über alternative Vertriebskanäle.^[2] In dieser Arbeit soll der Frage nachgegangen werden, welchen Beitrag ein konsequent umgesetztes Multi-Channel-Banking zur Erhöhung der Kundenbindung leisten kann und welche Anforderungen es hierbei zu berücksichtigen gilt.^[3]

Zunächst wird auf die grundsätzliche Bedeutung des Vertriebs im bankbetrieblichen Kontext und das Konzept des Multi-Channel-Management eingegangen. Im Anschluss daran erfolgt eine Konzeptualisierung des Kundenbindungsmanagements, bevor dann die wesentlichen Entwicklungstendenzen im Bankensektor beleuchtet werden. Vor diesem Hintergrund werden im Weiteren die einzelnen Vertriebsoptionen dargestellt und im Hinblick auf ihre Kundenbindungswirkung analysiert. Hier erfolgt zunächst eine Betrachtung des stationären Filialvertriebs, des Telefon-Banking sowie des Internet-Banking aus einer Single-Channel-Perspektive, bevor die einzelnen Vertriebswege dann zu einem Multi-Channel-Banking zusammengefügt und einer integrierten Betrachtung unterzogen werden. Anschließend werden konkrete Handlungsempfehlungen herausgearbeitet, bei deren Beachtung das Multi-Channel-Banking eine bestmögliche Wirkung auf die Kundenbindung entfalten kann. Die Arbeit schließt mit einer zusammenfassenden Würdigung des Multi-Channel-Banking und einem Blick auf zukünftige Anforderungen.

2 Konzeptionelle Grundlagen und zentrale Entwicklungstendenzen

2.1 Multi-Channel-Management als vertriebspolitische Konzeption

2.1.1 Die Rolle des Vertriebs im bankbetrieblichen Kontext

Unter Vertrieb wird die Summe aller Entscheidungen und Handlungen aufgefasst, die mit dem Weg eines Produktes vom Hersteller zum Endabnehmer im Zusammenhang stehen.^[4] Vertriebskanäle übernehmen als Teil der Distributionspolitik die grundlegende Aufgabe, dem Kunden die Leistung am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, im richtigen Umfang und in der gewünschten Qualität zur Verfügung zu stellen.^[5]

Grundsätzlich sind stationäre, mobile und direkte Bankvertriebskanäle zu unterscheiden. Der stationäre Vertrieb, dem Filialen und SB-Zonen zu subsumieren sind, ist durch eine räumliche Bindung und die Betreuung eines abgegrenzten Marktgebietes gekennzeichnet. Mobile Kanäle hingegen zeichnen sich durch einen nicht ortsgebundenen, persönlichen Kontakt zwischen Kunde und Bank aus und umfassen den Außendienst sowie mobile Zweigstellen. Ein mediengestützter, ortsungebundener Kunde-Bank-Kontakt kommt durch Direktkanäle zustande; hierzu zählen der Telefon-Vertrieb und Internet-Portale.^[6]

Im Bankensektor spielt der Vertrieb prinzipiell eine entscheidende Rolle, da die Leistungsbereitschaft von Banken erst durch den Absatz und damit durch die Einbringung des externen Faktors Kunde in Marktleistungen transformiert werden kann.^[7] Trotz seiner bedeutenden Funktion wurde der Vertrieb von Banken bis zu Beginn der 90er Jahre aber als wenig gestaltbarer Teil der Wertschöpfungskette erachtet und entsprechend monostrukturiert. So wurde die Vertriebspolitik durch die einseitige Ausrichtung auf die stationäre Geschäftsstelle dominiert, welche zwar dem Prinzip der Nähe gerecht wird, gleichzeitig aber einen enormen Kostenfaktor darstellt.^[8]

Seit einigen Jahren jedoch restrukturieren immer mehr Unternehmen verschiedenster Branchen – und auch Banken – ihre Absatzkanäle und distribuieren ihre Leistungen über Mehrkanalsysteme. Das Angebot mehrerer Kanäle wird inzwischen als Notwendigkeit angesehen, um im Wettbewerb um die Kunden nicht zurückzufallen.^[9]

2.1.2 Herausforderungen im Multi-Channel-Management

Unter Mehrkanalsystemen versteht man die Kombination mehrerer Vertriebskanäle durch ein Unternehmen zur Optimierung der Distribution. Multi-Channel-Management bezeichnet die ganzheitliche und abgestimmte Entwicklung, Gestaltung und Steuerung von Produkt- und Informationsflüssen über verschiedene Kanäle. Dadurch sollen die Kundenbindung erhöht und gleichzeitig die Vertriebskosten gesenkt werden.^[10] Unabhängig von der jeweiligen Branche sind mit der Distribution über Mehrkanalsysteme spezifische Chancen, Risiken und daraus erwachsende Herausforderungen verbunden.^[11]

Zunächst ermöglichen Multikanalstrukturen eine verbesserte Ausschöpfung des Marktpotenzials und damit eine Umsatzsteigerung, weil durch den Aufbau alternativer Absatzkanäle neue Kundengruppen erschlossen und bestehende Kunden besser erreicht werden können. Es kann ein kanalübergreifendes Cross Selling betrieben und im Idealfall eine multiple Kundenbindung erreicht werden. Der Vertrieb lässt sich besser an die Bedürfnisse einzelner Kundengruppen anpassen, und auch auf Wettbewerbsaktivitäten in der Distribution kann flexibler reagiert werden. Mitunter können in Mehrkanalsystemen auch die Vertriebskosten gesenkt werden, indem Transaktionen über kostengünstigere Kanäle abgewickelt werden. Durch die reduzierte Abhängigkeit des Unternehmens von einzelnen Kanälen wird schließlich auch ein Risikoausgleich erwirkt. Zusammengefasst stärkt die Umsetzung eines Multi-Channel-Ansatzes also die Wettbewerbsposition.^[12]

Allerdings steigt durch die Aufnahme neuer Absatzkanäle auch die Komplexität des Vertriebssystems, was seine Steuerung erschwert. Auch können Konflikte innerhalb des Absatzkanalportfolios auftreten, wenn einzelne Vertriebskanäle miteinander in Konkurrenz treten. Ferner besteht die Gefahr, die Kunden durch die Distribution gleicher Leistungen über unterschiedliche Vertriebskanäle zu überfordern.^[13]

Vor dem Hintergrund der dargestellten Chancen und Risiken steht im Rahmen eines Multi-Channel-Managements also nicht die isolierte Entscheidung für oder gegen einen Vertriebskanal im Mittelpunkt, sondern gerade die Wechselbeziehungen im Mehrkanalsystem sind der kritische Faktor und müssen gezielt gesteuert werden.^[14] Erfolgreich ausgestaltete Multi-Channel-Vertriebssysteme setzen also an der bewussten Gestaltung des Absatzkanal-Mix an und richten das Vertriebssystem konsequent am Kunden aus, indem seine Bedürfnisse und Interaktionspräferenzen berücksichtigt werden. Gelingt es dem Unternehmen, die zur Distribution an den Kunden geeigneten Vertriebskanäle wirtschaftlich und kundenorientiert zu gestalten und abzustimmen, besteht die Möglichkeit, sich von der Konkurrenz zu differenzieren und Wettbewerbsvorteile aufzubauen.^[15]

2.1.3 Konstitutive Eigenschaften von Bankleistungen

Wollen Banken Multi-Channel-Vertriebssysteme etablieren, um damit ihre Leistungen abzusetzen und die Kundenbindung zu stärken, müssen sie auch einige den Bankleistungen inhärente Besonderheiten berücksichtigen.^[16]

Bankleistungen zeichnen sich zunächst durch ihre Immaterialität aus. Ihr abstrakter Charakter erschwert die Differenzierung von Konkurrenzleistungen über äußere Qualitätsmerkmale und damit auch die Vermittlung tatsächlich bindender Leistungsvorteile.^[17] Außerdem sind Bankleistungen aufgrund ihrer Immaterialität nicht autonom vorproduzierbar, sondern kundenindividuell, so dass die Integration des Kunden als externer Faktor in den Leistungserstellungsprozess erforderlich wird. Dies bedingt den personalintensiven und schwer standardisierbaren Charakter von Bankleistungen, ermöglicht aber gleichzeitig ihre individuelle Anpassung an die Kundenbedürfnisse.^[18] Aus der Immaterialität von Bankleistungen und der Notwendigkeit zur Integration externer Faktoren resultiert ferner ihre Nichtlager- und Nichttransportfähigkeit. Diese führt dazu, dass Leistungspotenziale zur Erstellung einer Bankleistung nur während bestimmter Zeiträume zur Verfügung stehen (z.B. Beratungspotenzial).^[19]

Um Wettbewerbsvorteile zu erzielen und den Kunden dauerhaft binden zu können, erlangt die Differenzierung über die Qualität eine hohe Bedeutung.^[20] Die Qualität einer Bankleistung wird dabei wesentlich durch den Grad der erzielten Nutzensteigerung beim Kunden bestimmt, der für ihn jedoch schwierig und z.T. erst mit erheblicher Verzögerung wahrnehmbar ist.^[21] Der Mangel an objektiven Kriterien, anhand derer ein Kunde die Leistungen ex ante vergleichen und ex post beurteilen kann, sowie die vertragsbedingt langfristige Geschäftsbeziehung machen Bankleistungen damit zu vertrauensempfindlichen Leistungen.^[22] Folglich greifen Kunden bei der Beurteilung ihrer Qualität auf verrichtungsorientierte Qualitätsmerkmale zurück. Hier spielen die Ausgestaltung der Vertriebswege, aber auch die Bankmitarbeiter eine zentrale Rolle.^[23] Abstraktheit und Komplexität in Verbindung mit umfangreichen Vertragselementen machen Bankleistungen nämlich zu erklärungsbedürftigen Leistungen und setzen somit eine gewisse Interaktion mit dem Kunden voraus, so dass eine umfassende Beratung zu einem integralen Bestandteil des Vertriebs von Bankleistungen wird.^[24]

Nachdem nun ein Überblick über den Vertrieb im bankbetrieblichen Kontext vermittelt wurde, soll im folgenden Kapitel das Kundenbindungsmanagement einer detaillierten Betrachtung unterzogen werden. Auf diesen Kenntnissen aufbauend kann dann im Anschluss die Wirkung einzelner Vertriebsoptionen auf die Kundenbindung untersucht werden.

2.2 Konzeptualisierung des Kundenbindungsmanagements

Um einen umfassenden Eindruck vom Wesen des Kundenbindungsmanagements zu gewinnen, soll zunächst mit dem Relationship Marketing die eigentliche Grundlage jeglicher Kundenbindungsaktivitäten aufgezeigt werden.

2.2.1 Relationship Marketing als Basis des Kundenbindungsmanagements

Marketing wird gemeinhin als marktorientierte Unternehmensführung verstanden. Diese Marktorientierung manifestiert sich in der konsequenten Ausrichtung aller auf den Markt gerichteten Entscheidungen an den Bedürfnissen der Kunden. Folglich besteht die Aufgabe des Marketing darin, zunächst mit Hilfe einer systematischen Marktforschung die Kundenbedürfnisse zu ermitteln. Darauf basierend erfolgt die Konzeption der Marketingstrategie und des entsprechenden Marketing-Mix. Hier stehen dem Marketing auf der operativen Ebene mit der Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik vier absatzpolitische Instrumente zur Verfügung, um die Anpassung der angebotenen Leistungen an die Kundenbedürfnisse zu vollziehen.^[25]

In den vergangenen Jahren hat sich im Bankmarketing mit dem Übergang vom Transaction Marketing (TM) zum Relationship Marketing (RM) ein bedeutender Paradigmenwechsel vollzogen. Während der Fokus des TM auf der undifferenzierten Marktbearbeitung und Neukundengewinnung mit eher standardisierten Leistungen und episodischen Transaktionen zur Befriedigung isolierter Kundenbedürfnisse liegt, verfolgt eine RM-Strategie die Schaffung und den Ausbau dauerhafter, stabiler Kundenbeziehungen. Mit dem Ziel, den Kunden langfristig an die Bank zu binden, werden im Rahmen des RM die Bedürfnisse und Erwartungen des Kunden ermittelt, um ihm stärker individualisierte Leistungen anbieten zu können. Daraus resultiert ein gegenseitiges Vertrauens- und – zu einem gewissen Grad auch – Abhängigkeitsverhältnis, das von Bank- und Kundenseite mit seinen Chancen und Risiken bewusst akzeptiert wird.^[26] Die für das TM typische Fokussierung auf einzelne Transaktionen wird im dynamisch geprägten RM also durch eine übergreifende Betrachtung der Geschäftsbeziehung verdrängt. Die Schaffung und Aufrechterhaltung einer solchen langfristigen Geschäftsbeziehung ist Gegenstand des Kundenbindungsmanagements.^[27]

2.2.2 Zur ökonomischen Vorteilhaftigkeit des Kundenbindungsmanagements

Weil die Umsetzung des Kundenbindungsmanagements auch ökonomisch vorteilhaft sein muss, werden im Folgenden die Gründe für die postulierte positive Wirkung langfristiger Geschäftsbeziehungen – mithin der Kundenbindung – auf den Erfolg der Bank betrachtet.

Zunächst wirkt sich die Kundenbindung positiv auf den Umsatz der Bank aus. Dies lässt sich darauf zurückführen, dass (freiwillig) gebundene Kunden i.d.R. eine höhere Preisbereitschaft aufweisen als nicht gebundene Kunden. Außerdem kann die Verkaufsmenge durch eine höhere Kauffrequenz sowie die Realisierung von Cross-Selling-Potenzialen gesteigert werden.^[28] Die Bindung von Kunden kann darüber hinaus auch eine Kostenreduktion erwirken. So können Kundenakquisitionskosten eingespart und die Kundenbetreuungskosten im Zeitablauf gesenkt werden. Infolge des steigenden Umsatzes und der sinkenden Kosten steigt der Kundenwert im Laufe der Zeit an, und auch der Gewinn und die Rentabilität der Bank können erhöht werden.^[29]

Ein weiterer positiver Effekt der Kundenbindung ist die resultierende Planungssicherheit. So sichern langfristige Geschäftsbeziehungen der Bank eine dauerhafte Absatzbasis. Im Idealfall gelingt es, den gesamten Bedarf an Bankleistungen über den kompletten Lebenszyklus des Kunden hinweg mit eigenen Leistungen zu decken.^[30] Mit zunehmender Dauer der Beziehung erhöht sich ferner die Fehlertoleranz des Kunden, so dass er Unzufriedenheiten gegenüber der Bank äußert, anstatt direkt zur Konkurrenz abzuwandern.^[31] Durch die bessere Kenntnis des Kunden reduzieren sich auch die Risiken der Bank, z.B. bei der Kreditvergabe.^[32]

Darüber hinaus lassen sich auch psychografische Effekte der Kundenbindung verzeichnen. So sind freiwillig gebundene Kunden gegen Abwerbungsversuche der Konkurrenz immunisiert. Durch das positive Weiterempfehlungsverhalten gebundener Kunden verbessert sich außerdem das Image der Bank, sie erlangt einen höheren

Bekanntheitsgrad und genießt ein größeres Vertrauen bei bestehenden und auch potenziellen Kunden.^[33]

Vor diesem Hintergrund gewinnt die Etablierung langfristiger Kundenbeziehungen an strategischer Bedeutung. Das Kundenbindungsmanagement avanciert damit zur zentralen Erfolgsgröße in einem wettbewerbsintensiven Umfeld.^[34]

2.2.3 Bedeutungsdimensionen des Begriffs der Kundenbindung

In einem nächsten Schritt auf dem Weg zur Konzeptualisierung des Kundenbindungsmanagements soll nun eine Bestimmung des Begriffs der Kundenbindung vorgenommen werden. Dabei gilt es zwei grundlegende Sichtweisen zu unterscheiden.

Entsprechend einer anbieterbezogenen Perspektive hat die Kundenbindung einen instrumentellen Charakter. Hier umfasst Kundenbindung alle Aktivitäten eines Anbieters, die auf die Herstellung oder Intensivierung der Bindung aktueller Kunden gerichtet sind und die somit dazu dienen, Geschäftsbeziehungen zu Kunden zu stabilisieren bzw. auszuweiten. Diese anbieterseitigen Bindungsaktivitäten werden häufig mit dem Begriff des Kundenbindungsmanagements gleichgesetzt.^[35]

Demgegenüber kann die Kundenbindung aus einer kundenbezogenen Perspektive verhaltensorientiert interpretiert werden. In diesem Fall ist die Bindung eines Kunden mit dessen Loyalität gegenüber einem bestimmten Anbieter gleichzusetzen. Dabei bezieht sich die Loyalität des Kunden sowohl auf sein bisheriges Verhalten (Ex-post-Betrachtung) als auch auf die Absicht zu zukünftigem Verhalten (Ex-ante-Betrachtung).^[36] Auch der Charakter dieser kundenseitigen Kundenbindung kann sehr unterschiedlich sein. So wird sie in der Literatur überwiegend als Ver bundenheit des Kunden verstanden, die auf Zufriedenheit und Freiwilligkeit basiert. Die Bindung des Kunden an eine Bank kann aber auch als Ge bundenheit betrachtet werden, die anbieterseitig durch negative Sanktionen bei Wechselabsichten aufgebaut wird.^[37]

In der vorliegenden Arbeit wird Kundenbindung kundenseitig definiert. Anbieterseitige Aktivitäten mit dem Ziel der Erhöhung der Kundenbindung werden dem Begriff des Kundenbindungsmanagements subsumiert.

2.2.4 Darstellung der wesentlichen Bindungsursachen

Will eine Bank im Rahmen des Kundenbindungsmanagements die Kundenbindung fördern, sind auch die Motive der Kundenbindung von Bedeutung. In der Literatur werden verschiedene Bindungsursachen unterschieden.^[38]

Situative Bindungsursachen sind äußere Faktoren wie die Struktur des Marktes, die dazu führen, dass ein Kunde dauerhaft die Leistungen eines bestimmten Anbieters in Anspruch nimmt. Rechtliche Bindungsursachen bestehen, wenn der Kunde an den jeweiligen Anbieter aufgrund vertraglicher Vereinbarungen gebunden und ein Wechsel damit zumindest zeitweise ausgeschlossen ist. Wird eine Geschäftsbeziehung so gestaltet, dass es für den Kunden aufgrund hoher Wechselkosten ökonomisch unvorteilhaft ist, sie zu beenden, so spricht man von ökonomischer Kundenbindung.^[39] Technisch-funktionale Bindung liegt vor, wenn Abhängigkeiten in technischer Hinsicht bestehen.^[40] Diese Bindungsursachen sind allesamt faktischer und damit unfreiwilliger Natur und zielen auf eine Ge bundenheit des Kunden ab. Es handelt sich um vom Anbieter gezielt errichtete Wechselbarrieren, die den Kunden daran hindern, seine Bankverbindung ganz oder teilweise zu wechseln.^[41]

Hängt die Bindung hingegen von der Zufriedenheit des Kunden, seinen Gewohnheiten, dem persönlichen Kontakt oder dem herausragenden Image der Bank ab, handelt es sich um psychologische Bindungsursachen. Diese Art der Bindung basiert auf Freiwilligkeit – dem Kunden ist ein Wechsel jederzeit möglich, er unterbleibt jedoch aufgrund emotionaler Motive.^[42] Banken streben im Rahmen des Kundenbindungsmanagements vor allem diese freiwillige Bindung an, weil nur eine emotional bedingte Ver bundenheit eine langfristige Bindung des Kunden an die Bank gewährleistet. Eine besondere Rolle als Bindungsursache erhält hierbei die Kundenzufriedenheit.^[43]

Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass in der Realität meist eine Kombination verschiedener Bindungsursachen vorliegt. Dadurch kann auch paralleles loyales Verhalten gegenüber mehreren Banken (Mehrfachbankverbindungen) erklärt werden.^[44] Die Bindung wird zudem durch eine Vielzahl weiterer Faktoren begünstigt. So übt bspw. die Art der Leistung einen Einfluss auf die Bindung des Kunden aus. Seine Bereitschaft zum Bankwechsel wird bei standardisierten Leistungen, die auch bei anderen Anbietern erhältlich sind, tendenziell höher ausfallen als bei stärker individualisierten, kontaktintensiven Leistungen, bei denen er einen Wechsel aufgrund der bestehenden Unsicherheiten bzgl. der Qualität des Leistungsangebotes genauer überdenken wird.^[45]

2.2.5 Kundenzufriedenheit als dominante Bindungsursache

Wenn auch der Grad der Kundenbindung nicht ausschließlich von der Zufriedenheit des Kunden abhängt, so ist doch ein deutlicher Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung erkennbar, der auch von zahlreichen Marktstudien bestätigt wird.^[46] Nicht nur die Literatur betont die Bedeutung der Kundenzufriedenheit, auch die Praxis schätzt ihren Wert als Determinante der Kundenbindung, zumal der Anbieter durch die Steuerung der Zufriedenheit Einfluss auf die Bindung eines Kunden nehmen kann.^[47]

Bei der Kundenzufriedenheit handelt es sich um ein nicht direkt beobachtbares, theoretisches Konstrukt. Obschon sich bislang keine allgemein anerkannte Basistheorie der Kundenzufriedenheit durchsetzen konnte, ist doch eine eindeutige Fokussierung auf das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma (CDP) zu beobachten.^[48] Demzufolge stellt Kundenzufriedenheit das Resultat eines komplexen psychischen Vergleichsprozesses dar, der aus einem Soll-Ist-Vergleich zwischen der konkreten Leistungserfahrung (Ist) und der erwarteten Leistung (Soll) besteht. Bestätigung (Ist = Soll) sowie positive Nichtbestätigung (Ist > Soll) führen im traditionellen CDP zu Zufriedenheit, während eine negative Nichtbestätigung (Ist < Soll) Unzufriedenheit auslöst.^[49]

Die Zufriedenheit des Kunden gilt zwar unbestritten als eine der zentralen Voraussetzungen für seine Bindung, einen Garanten für die Kundenbindung stellt sie aber trotzdem nicht dar.^[50] So existiert eine Vielzahl von Störfaktoren, die den gewünschten Zusammenhang zwischen einer hohen Kundenzufriedenheit und einer daraus resultierenden Kundenbindung durchbrechen. Neben dem Variety Seeking^[51] der Kunden zählt hierzu insb. das Wettbewerbsumfeld . In wettbewerbsintensiven Märkten – wie dem Bankensektor – reicht die Zufriedenheit des Kunden wegen niedriger Wechselbarrieren nämlich nicht aus, um ihn zu binden.^[52] Über die genaue funktionale Form des Zusammenhangs zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung besteht jedoch wenig Einigkeit.^[53] Weil von der Stärke des kausalen Zusammenhangs aber abhängt, inwieweit im Einzelfall die Kundenbindung über die Kundenzufriedenheit gesteuert werden kann, scheint es dringend erforderlich, den Zusammenhang näher zu analysieren.^[54] Aufbauend auf den gewonnenen Kenntnissen können dann Erfolg versprechende Maßnahmen zur Kundenbindung auf wettbewerbsintensiven Märkten entwickelt werden.^[55]

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit soll trotz der Existenz von Störfaktoren vereinfachend angenommen werden, dass aus der Zufriedenheit eines Kunden auch seine Bindung folgt. Weil ein effektives Management der Zielgrößen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung auch deren detaillierte Messung voraussetzt, sollen nachfolgend entsprechende Messmethoden vorgestellt werden.

2.2.6 Methoden zur Messung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Damit eine Zufriedenheitsmessung zur Aufdeckung von Verbesserungspotenzialen, zur besseren Ausrichtung der Leistung an den Kundenbedürfnissen und infolgedessen zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung beiträgt, muss sie einigen Anforderungen genügen.^[56] Hier spielt vor allem die Auswahl geeigneter Messmethoden eine zentrale Rolle. Optimale Ergebnisse resultieren aus einer Kombination verschiedener Methoden der Zufriedenheitsmessung.^[57] Unter den Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit lassen sich zunächst objektive und subjektive Verfahren unterscheiden. Objektive Verfahren stützen sich auf Indikatoren wie die Entwicklung des Marktanteils, des Gewinns oder des Umsatzes der Bank, denen eine hohe Korrelation mit der Zufriedenheit der Kunden zugeschrieben wird. Problematisch ist allerdings, dass diese Messgrößen auch von anderen Faktoren stark beeinflusst werden. Als geeigneter erweisen sich deswegen subjektive Verfahren, die auf die direkte Erfassung der vom Kunden empfundenen Zufriedenheit abstellen. Ereignisbezogene Ansätze ermitteln lediglich die Zufriedenheit mit einzelnen Kontaktereignissen. Für eine umfassendere Einschätzung der Kundenzufriedenheit sind merkmalsorientierte Verfahren einzusetzen, die die Meinung des Kunden zu einem breiten Spektrum von Leistungs- und Interaktionsmerkmalen abfragen.^[58]

Darüber hinaus kommt auch der regelmäßigen Messung der Kundenbindung eine große Bedeutung zu, da es im Rahmen eines konsequenten Kundenbindungsmanagements notwendig ist, anhand von Messzahlen die Wirksamkeit der verfolgten Strategie und der eingesetzten Maßnahmen zu überprüfen.^[59] Im Rahmen einer verhaltensbezogenen Ex-post- Messung wird der Grad der Kundenbindung durch das tatsächliche Bindungsverhalten des Kunden abgebildet, also durch die wiederholte Inanspruchnahme von Leistungen der Bank. Aber auch psychische Vorläuferkonstrukte des späteren Bindungsverhaltens wie die Wiederkauf- und Weiterempfehlungsabsicht lassen Rückschlüsse auf die Kundenbindung zu und werden deswegen bei einer Ex-ante- Messung erfasst.^[60]

2.2.7 Zusammenführung der Teilaspekte zu einem integrierten Kundenbindungs- management

Abschließend sollen nun die in diesem Kapitel erlangten Kenntnisse über Teilaspekte des Kundenbindungsmanagements zusammengeführt werden.

Kundenbindungsmanagement ist definiert als ein fortlaufender Prozess der systematischen Planung, Durchführung, Kontrolle und Anpassung aller Aktivitäten einer Bank, welche dazu dienen, zielkonforme Kundenbeziehungen aufrechtzuerhalten und zu intensivieren.^[61] Die im Rahmen des Kundenbindungsmanagements erfolgenden Maßnahmen zielen auf die positive Beeinflussung sowohl der tatsächlichen Verhaltensweisen als auch der Verhaltensabsichten eines Kunden und damit letztlich auf die Stärkung der Kundenbindung mit den damit verbundenen positiven Effekten für die Bank.^[62] Im Zentrum des Kundenbindungsmanagements steht die Förderung der freiwilligen, emotionalen Bindung des Kunden an die Bank und damit die Schaffung einer Verbundenheit.^[63]

Die Konzeption einer Kundenbindungsstrategie beinhaltet verschiedene Dimensionen, die von der Bank ex ante zu bestimmen sind. Zunächst muss mit der Konkretisierung des Bezugsobjektes der Kundenbindung festgelegt werden, ob sich der Bankkunde an die Bank, eine bestimmte Filiale, einzelne Mitarbeiter oder konkrete Bankleistungen gebunden fühlen soll.^[64] Innerhalb der Zielgruppendefinition gilt es zu entscheiden, mit welcher Priorität in die verschiedenen Kundensegmente zur Steigerung der Kundenbindung investiert werden soll.^[65] Darüber hinaus muss die Bank auf der Individualebene die verschiedenen Phasen der Kunde-Bank-Beziehung berücksichtigen, aus denen vor allem eine unterschiedliche Intensität der Bindung des Kunden an die Bank resultiert.^[66]

Auf dieser Konzeption aufbauend erfolgt dann der Einsatz zielkonformer Kundenbindungsinstrumente. Diese operativen Kundenbindungsmaßnahmen lassen sich – analog zu den Instrumenten des Marketing-Mix – in vier Teilbereiche differenzieren.^[67] Im Rahmen produktpolitischer Kundenbindungsaktivitäten spielt neben einer Individualisierung des Leistungsangebots auch die Qualität der Leistungen eine entscheidende Rolle, um den Kunden zufriedenzustellen und letztlich zu binden. Kommunikationspolitische Maßnahmen zielen darauf ab, auch nach dem Kaufakt einen kontinuierlichen Dialog mit dem Kunden zu etablieren, um so eine erneute Leistungsinanspruchnahme zu bewirken. Beim Einsatz preispolitischer Kundenbindungsinstrumente übt die Bank durch monetäre Anreize einen Einfluss auf die entscheidungsrelevanten Wechselkosten des Kunden aus. Damit ist jedoch die Gefahr verbunden, durch materielle Vorteile die Loyalität des Kunden zu erkaufen, was die Kundenbindung für Konkurrenten sehr leicht angreifbar macht. In der vorliegenden Arbeit fokussiert werden distributionspolitische Maßnahmen; so bietet auch die Ausgestaltung des Vertriebssystems der Bank verschiedene Möglichkeiten zur gezielten Erhöhung der Kundenbindung.^[68]

Diese Aufzählung verschiedener Kundenbindungsinstrumente ist jedoch weder erschöpfend, noch soll der Eindruck entstehen, dass die Ad-hoc-Umsetzung isolierter Bindungsmaßnahmen das Ziel der Kundenbindung bewirken kann. Vielmehr ist es notwendig, im Sinne eines Kundenbindungsinstrumente- Mix einen aufeinander abgestimmten, kombinierten Einsatz mehrerer Maßnahmen vorzunehmen. Dieses Ziel lässt sich auch dem Begriff des integrierten Kundenbindungsmanagements subsumieren.^[69]

Weil für die Entwicklung erfolgreicher Kundenbindungsstrategien im Multi-Channel-Kontext ein ganzheitlicher Ansatz notwendig ist, müssen auch die relevanten Rahmenbedingungen und übergeordneten Entwicklungslinien einer Analyse unterzogen und bei der Konzeption des Kundenbindungsmanagements berücksichtigt werden. Bei diesen nachfolgend zu betrachtenden Umfeldfaktoren handelt es sich um ein verändertes Kundenverhalten, eine veränderte Markt- und Wettbewerbsdynamik sowie die technologische Entwicklung.^[70]

2.3 Ausgewählte Entwicklungen im Bankensektor

2.3.1 Verändertes Kundenverhalten

In den vergangenen Jahren kam es zu einer fortschreitenden Emanzipation des Bankkunden. So erweist sich der typische Bankkunde heute als in Bankangelegenheiten zunehmend erfahren und besser informiert. Er zeichnet sich durch ein selbstbewussteres Auftreten und eine steigende Kritikbereitschaft gegenüber seiner Bank aus und verhält sich zunehmend anspruchsvoll sowie preis- und konditionenbewusst.^[71] Für den Kunden gewinnt ferner der Aspekt der Convenience an Bedeutung, so dass er neben einer qualifizierten individuellen Beratung auch eine schnelle, bequeme und zuverlässige Abwicklung seiner Bankgeschäfte erwartet.^[72] Der Kunde will flexibel in der zeitlichen und räumlichen Inanspruchnahme von Bankleistungen sein und selbst darüber entscheiden, wann er welchen Vertriebsweg wählt.^[73] Deswegen werden mediengestützte Bankvertriebswege vom Kunden mittlerweile nicht nur akzeptiert, sondern explizit gefordert.^[74]

Die steigende Emanzipation führt auch zu einer höheren Illoyalität des Bankkunden, so dass er zunehmend bereit ist, die Bank zu wechseln, falls seine Erwartungen nur unzureichend erfüllt werden.^[75] Allerdings wechselt der Kunde nicht unbedingt die komplette Bankverbindung, es besteht vielmehr ein Trend zum Aufbau von Mehrfachbankverbindungen.^[76] Im Zuge dieses vagabundierenden Kundenverhaltens verliert das Hausbankprinzip also zusehends an Bedeutung, die exklusive Bindung des Kunden an eine Bank schwindet.^[77] Dem Kunden ermöglicht diese parallele Nutzung der Angebote mehrerer Banken eine stärkere Unabhängigkeit, größere Auswahlmöglichkeiten und eine optimale Befriedigung seiner individuellen Bedürfnisse.^[78]

In direktem Zusammenhang damit steht auch der Trend zu einer zunehmend heterogenen Entwicklung der Kundenbedürfnisse. So legen die einen Bankkunden großen Wert auf Convenience und erwarten jederzeit verfügbare, preiswerte Basisleistungen sowie die parallele Nutzung alternativer Vertriebskanäle, während andere das Bedürfnis nach individuellem Service aufweisen und übermäßigen Technikeinsatz ablehnen.^[79] In Anbetracht dieser zunehmenden Individualisierung des Kundenverhaltens werden auch eine Kundensegmentierung sowie darauf aufbauende zielgruppenorientierte Marktstrategien erforderlich, will die Bank gezielt auf kundenindividuelle Bedürfnisse eingehen und die Kunden somit langfristig binden.^[80] Dieses Vorhaben wird jedoch durch ein zunehmend hybrides Kundenverhalten erschwert. So hat ein einzelner Bankkunde mehrdimensionale Ansprüche und verhält sich zunehmend wechselhaft, so dass sein Verhalten sowie seine Präferenzen nur schwer prognostizierbar sind.^[81] Dies äußert sich z.B. darin, dass ein- und derselbe Kunde sich einerseits bereit erklärt oder es sogar präferiert, für standardisierte Bankleistungen auf direkte Vertriebswege auszuweichen, andererseits aber in bestimmten Situationen eine qualitativ hochwertige persönliche Beratung verlangt.^[82]

Insgesamt entwickelt sich der Bankkunde zu einem Problemlösungsnachfrager, der eine Bank nicht mehr über singuläre Leistungen, sondern über den Gesamtnutzen auswählt, den er hinsichtlich seiner spezifischen Bedürfnisse erhält. Vor diesem Hintergrund erlangen solche Banken Wettbewerbsvorteile, die in der Lage sind, die finanziellen Bedürfnisse des Kunden möglichst umfassend und unter Berücksichtigung individueller Ziele zu befriedigen.^[83]

2.3.2 Technologiebezogene Entwicklungen

Die in den vergangenen Jahren erfolgten technologischen Fortschritte stellen gewissermaßen das Bindeglied zwischen dem veränderten Kundenverhalten und den markt- und wettbewerbsbezogenen Entwicklungen dar, weil sie sich auf das Kunden- und Anbieterverhalten gleichermaßen auswirken und auch nicht ohne Wirkung auf die Beziehung zwischen Kunde und Bank bleiben.^[84] Insb. die Nutzungsmöglichkeiten und die zunehmende Verbreitung des Internets haben einen Paradigmenwechsel im Bankensektor ausgelöst und die herrschenden Wettbewerbsbedingungen gravierend verändert.^[85] So erhöht das Internet die Transparenz und ermöglicht damit dem Kunden einen besseren Vergleich der Leistungen verschiedener Anbieter. Gleichzeitig werden die Wechselbarrieren reduziert, weil Interaktionen zwischen Kunde und Bank immer weniger von zeitlichen und örtlichen Restriktionen abhängig sind. Infolge des daraufhin sinkenden Bindungsgrades des Kunden ist ein Bankwechsel nicht mehr ausgeschlossen.^[86]

Die neuen technologischen Möglichkeiten ließen nicht nur neue Anbieter entstehen, auch das traditionelle Filialbankgeschäft wurde revolutioniert.^[87] Insb. der Terminus der Kundennähe hat im Zuge der technologischen Entwicklungen eine völlig neue Dimension gewonnen; eine Fokussierung auf die rein physische Nähe ist weder länger erforderlich noch ausreichend, um Kunden zu binden.^[88] Grund dafür ist der internetbasierte Vertrieb von Bankleistungen, der sich seit einigen Jahren einer zunehmenden Akzeptanz und Verbreitung erfreut und völlig neue Formen der Interaktion zwischen Banken und ihren Kunden ermöglicht.^[89] Sein Einsatz bietet den Banken über die Schaffung von Convenience und Kundennähe hinaus die Möglichkeit zur Kostensenkung sowie zur Sammlung kundenbezogener Daten und damit auch zu einer Verbesserung des Leistungsangebots.^[90]

Vor dem Hintergrund der simultanen Forderung nach Kostenreduktion und Intensivierung der Kundenbeziehung wird ein zeitgemäßer Technologieeinsatz für Banken damit zum wesentlichen Wettbewerbsfaktor. Folglich geht es nicht mehr darum, ob Banken neue Medien und Kanäle einsetzen sollen, sondern vielmehr darum, wie diese zielorientiert im Rahmen eines Multi-Channel-Vertriebssystems gemanagt werden können.^[91]

2.3.3 Markt- und wettbewerbsbezogene Entwicklungen

Die Möglichkeit des Vertriebs von Bankleistungen über elektronische Medien lässt ferner die Markteintrittsbarrieren für neue Wettbewerber im Bankensektor erodieren. Inzwischen ist zu geringen Kosten eine weltweite Präsenz erreichbar; ehemals bestehende geografische Abgrenzungen verschwimmen zusehends. Dies impliziert einen zunehmenden Wettbewerbsdruck für etablierte Anbieter.^[92] Konkret heißt dies, dass traditionelle Filialbanken sich einer verschärften Wettbewerbssituation durch das massive Auftreten von Direktbanken sowie Non- und Near-Banks ausgesetzt sehen, die unter Nutzung mediengestützter Vertriebswege auf den Markt drängen, kein Filialnetz aufbauen müssen – und somit auch nicht durch dessen Kosten belastet werden.^[93]

Die durch den Markteintritt neuer Wettbewerber induzierte Verschiebung der Marktanteile sowie die hohe Kostenintensität des Filialnetzes gaben den etablierten Filialbanken folgerichtig den Anstoß zu einer umfassenden Reform ihrer Vertriebsstrukturen. Sie haben erkannt, dass der Vertrieb deutlich kostengünstiger – und zudem kundenorientierter – gestaltet werden kann, wenn der tradierte Filialvertrieb durch mediengestützte Vertriebswege ergänzt wird.^[94] Dies führt jedoch auch unweigerlich dazu, dass überkommene Standortvorteile von Filialbanken reduziert werden und damit der bisher entscheidende Wettbewerbsvorteil, die lokale Präsenz vor Ort, an Bedeutung verliert.^[95]

Im Zuge dieses Wandlungsprozesses der Vertriebswege, aber auch durch zunehmend homogene, vom Kunden kaum noch unterscheidbare Leistungspaletten, verschwimmen die Grenzen zwischen den einzelnen Banktypen also zusehends, so dass zu fragen ist, welche Herausforderungen aus den geschilderten Entwicklungen für das Management von Filialbanken resultieren, wenn sich diese im Wettbewerb profilieren wollen.^[96]

2.3.4 Resultierende Herausforderungen für das Bankmanagement

Im Spannungsfeld der dargestellten Entwicklungen stehend, sehen sich Banken mit der Aufgabe konfrontiert, eine (noch) stärker marktorientierte Unternehmensführung zu implementieren.^[97] Das Bankmanagement ist somit aufgefordert, vor dem Hintergrund eines sich verschärfenden Wettbewerbs Strategien zu entwickeln, um die zunehmend illoyalen, transaktionsorientiert handelnden Bankkunden langfristig zu binden. Dabei sollten die aus den technologischen Entwicklungen erwachsenden Chancen bewusst genutzt und die Risiken bestmöglich umgangen werden.

Im Kontext der dargestellten Machtverlagerung auf die Seite der Kunden sehen sich Banken zunehmend veranlasst, mehrdimensionale, sich an den veränderten, vielschichtigen Kundenbedürfnissen orientierende Wettbewerbsvorteile zu entwickeln, um dem Kunden einen wahrnehmbaren Mehrwert zu bieten, damit klare Präferenzen zu schaffen und sich im zunehmenden Wettbewerb behaupten zu können. Banken sind also dazu aufgefordert, den Service und Mehrwert, den sie ihren Kunden offerieren, in den Mittelpunkt ihrer Aktivitäten zu stellen und sich durch kundenbindende Maßnahmen wie attraktive kundenindividuelle Gesamtlösungen, eine bedarfsgerechte Beratung, eine aktive Kundenansprache und innovative Vertriebswege von der Konkurrenz zu differenzieren, um den neuen, multioptionalen Kunden an die Bank zu binden.^[98]

Vor diesem Hintergrund sieht sich ein monostrukturierter Bankvertrieb nicht mehr in der Lage, die veränderten und zunehmend heterogenen sowie hybriden Kundenbedürfnisse zu erfüllen. Ein intelligent konzipierter Multi-Channel-Ansatz hingegen erscheint prädestiniert, den Kunden bedürfnisgerecht über verschiedene Kanäle anzusprechen und ihn so langfristig an die Bank zu binden.^[99]

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit soll nun der Frage nachgegangen werden, welchen Beitrag die einzelnen Vertriebsoptionen – und insb. ein Multi-Channel-Banking – im Kontext der dargestellten Entwicklungen leisten können, um Kundenbindung zu realisieren.

3 Bindungswirkung der einzelnen Bankvertriebsoptionen

Hierzu sollen zunächst die einzelnen Vertriebswege einer isolierten Betrachtung unterzogen werden, indem ihre wesentlichen Charakteristika sowie ihre Wirkung auf die Kundenbindung dargestellt werden.^[100] Auch sollen die wesentlichen kanalspezifischen Erfolgsfaktoren für die Erhöhung der Kundenbindung herausgearbeitet werden.^[101] Im Rahmen dieser isolierten Analyse soll die These verifiziert werden, dass es keinem Vertriebskanal alleine gelingt, allen Ansprüchen der Kunden gerecht zu werden und sie somit langfristig zu binden. Damit soll bereits eine implizite Begründung für die Vorteilhaftigkeit des Multi-Channel-Banking geliefert werden, das im Anschluss daran detailliert betrachtet wird. Es soll also bewiesen werden, dass nur die Kombination unterschiedlicher Vertriebswege den Kunden langfristig an die Bank binden kann.

3.1 Der stationäre Filialvertrieb

Die klassische Vertriebsform im Bankgewerbe stellt die Filiale dar. Sie lässt sich als Betriebseinheit einer Bank definieren, die rechtlich unselbständig und räumlich getrennt vom Hauptsitz der Bank auf regionalen Märkten operiert.^[102]

3.1.1 Historische Entwicklung und Bedeutung des Filialnetzes

In den vergangenen Jahrzehnten unterlag die Bedeutung der Bankfiliale ständigen Wandlungen. Nach dem Wegfall der Bedürfnisprüfung für die Zweigstellenerrichtung im Jahr 1958 kam es zunächst zu einer starken Expansion des Filialnetzes.^[103] Bereits in den 70er und 80er Jahren wurde der angestoßene Präsenzwettbewerb jedoch um einen verstärkten Qualitätswettbewerb ergänzt, in dem das Leistungsspektrum sowie die Beratungsqualität der Filiale als Wettbewerbsfaktoren an Bedeutung gewannen.^[104] Doch auch weiterhin zeigten die Banken mit ihrer Filialpolitik ein starkes Beharrungsvermögen, so dass bis in die 90er Jahre alle Bankengruppen eine expansive Zweigstellenpolitik verfolgten. Getrieben wurde diese Expansion durch die Überzeugung der Banken, dass die Filiale gewissermaßen der Schlüssel zum Kunden und damit auch zum lukrativen Privatkundengeschäft sei. Somit diente das ausgedehnte Filialnetz der Marktdurchdringung, sollte die Nähe zum Kunden sichern und ihn so vor Akquisitionsbemühungen durch die Konkurrenz schützen. Die Banken strebten also das Ziel an, den Kunden über seinen gesamten Lebenszyklus mit allen Bankleistungen „aus einer Hand“ zu versorgen und durch Cross-Selling-Effekte den Anstieg der Vertriebskosten zu kompensieren.^[105]

Galt ein flächendeckendes stationäres Vertriebsnetz über viele Jahre als entscheidendes Instrument zur Neukundengewinnung und Kundenbindung, sind die Filialen aufgrund ihrer Kostenintensität und der daraus resultierenden niedrigen Rentabilität in den vergangenen Jahren zunehmend in die Kritik geraten. So stellt ein ausgedehntes Filialnetz heute oft einen Wettbewerbsnachteil dar, weil neue Wettbewerber wie Direktbanken aufgrund der zunehmenden Verbreitung direkter Vertriebswege nicht mehr auf den Aufbau eines Filialnetzes angewiesen sind und dementsprechend ein günstigeres Preis-Leistungs-Verhältnis offerieren können.^[106] Weil auch für den Kunden aufgrund der Möglichkeit zur mediengestützten Abwicklung von Bankgeschäften keine Notwendigkeit mehr besteht, regelmäßig eine Filiale aufzusuchen, ist zudem die Kundenfrequenz stark rückläufig, so dass die Bankfiliale faktisch an Bedeutung verliert.^[107] Auch die Banken haben aus diesen Entwicklungen ihre Konsequenzen gezogen, und so kam es im stationären Bankvertrieb zu einem tiefgreifenden Strukturwandel. Im Zuge der Schließung zahlreicher nicht profitabler Geschäftsstellen sank die Anzahl inländischer Zweigstellen zwischen 1995 und 2005 um gut ein Drittel.^[108]

Dennoch: In der Literatur besteht Einigkeit darüber, dass der stationäre Filialvertrieb auch zukünftig als Schnittstelle zwischen Bank und Kunde eine zentrale Bedeutung haben wird. Auch aus verschiedenen Untersuchungen geht hervor, dass die Mehrzahl der Bankkunden in Zukunft nicht auf die Möglichkeit des Filial-Banking verzichten möchte.^[109] Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, welche Bedeutung der Bankfiliale für die Kundenbindung zukommt. Deswegen sollen im Folgenden die Potenziale und Problembereiche des stationären Filialvertriebs beleuchtet werden.

[...]

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^[1] Vgl. Demiri (2004), S. 41; Stäger (1999), S. 84; Homburg/Bruhn (2000), S. 5; Oevermann (2000), S. 90.

^[2] Vgl. Meffert (2000), S. 117.

^[3] Die Betrachtungen der vorliegenden Arbeit beschränken sich dabei explizit auf die Untersuchung des Geschäfts mit Privatkunden und beziehen sich auf den deutschen Bankensektor. Ferner wird der Begriff der Bank vereinheitlichend für alle Universalbanken gewählt.

^[4] Vgl. Torner/Straub (2003), S. 325. Weil in der Literatur – in Bezug auf die Marktleistungen von Banken – Uneinigkeit über die Verwendung der Begriffe Produkt und Dienstleistung herrscht, wird im Folgenden von Bankleistungen oder kurz Leistungen gesprochen.

^[5] Vgl. Schögel/Tomczak (1995), S. 3; Ketterer/Ohmayer (2004), S. 119. Alternativ werden diese auch als Vertriebswege oder Absatzkanäle bezeichnet. Ergänzt werden sie durch Kontaktkanäle, die insb. der beiderseitigen Kontaktaufnahme sowie der Information und Beratung des Kunden dienen.

^[6] Vgl. Gronover (2003), S. 25f. Sehr detailliert sind die verschiedenen Vertriebskanäle mit ihrem Stärken- und Schwächenprofil auch beschrieben in Stäger (1999), S. 211ff.

^[7] Vgl. Schneider (1997), S. 354; Torner/Straub (2003), S. 325. Vgl. auch Kapitel 2.1.3 dieser Arbeit.

^[8] Vgl. Stäger (1999), S. 11; Schneider (1997), S. 354 und S. 382.

^[9] Vgl. Schögel/Tomczak (1995), S. 2; Gronover (2003), S. 39.

^[10] Vgl. Wirtz (2002), S. 677; Gronover (2003), S. 19f. In Bezug auf die Vertriebsleistung von Banken wird im Folgenden von Multi-Channel-Banking gesprochen.

^[11] Vgl. Schögel/Tomczak (1995), S. 3f.; Gronover (2003), S. 28.

^[12] Vgl. Wirtz (2002), S. 677 und S. 681; Schögel/Tomczak (1995), S. 4f.; Gronover (2003), S. 48f. und S. 52.

^[13] Vgl. Gronover (2003), S. 52; Schögel/Tomczak (1995), S. 4f.; Wirtz (2002), S. 681.

^[14] Vgl. Schögel/Tomczak (1995), S. 5.

^[15] Vgl. Schögel/Tomczak (1995), S. 5f.; Wirtz (2002), S. 681f.; Dahmen (2004), S. 96-100 und S. 184-187.

^[16] Zur Definition des Dienstleistungsbegriffs siehe z.B. Meyer (1991), S. 198. Unter Bankleistungen sollen solche Dienstleistungen verstanden werden, die der Befriedigung finanzwirtschaftlicher Kundenbedürfnisse dienen. Vgl. ausführlich Wagner (1999), S. 15.

^[17] Vgl. Demiri (2004), S. 19; Schöning (2003), S. 1043; Süchting (1998), S. 4f.; Rennhak/Zirus (2006), S. 189.

^[18] Vgl. Klein (1996), S. 55; Stermann (1998), S. 15; Wagner (1999), S. 17f.; Schröder (1998), S. 80f.

^[19] Vgl. Wagner (1999), S. 17; Stäger (1999), S. 14.

^[20] Vgl. Müller/Guigas (1994), S. 5; Enke/Geigenmüller (2001), S. 358.

^[21] Vgl. Demiri (2004), S. 19; Stermann (1998), S. 16f.; Klein (1996), S. 53; Gronover (2003), S. 23.

^[22] Vgl. Homburg/Werner (1998), S. 166; Süchting (1998), S. 4f.; Gronover (2003), S. 23f.

^[23] Vgl. Demiri (2004), S. 20; Schröder/Janssen (1999), S. 242; Klein (1996), S. 55f. und S. 64.

^[24] Vgl. Demiri (2004), S. 19; Wagner (1999), S. 18; Böse (1998), S. 339; Stermann (1998), S. 15.

^[25] Vgl. Schröder (1998), S. 80; Böse (1998), S. 333; Oevermann (2000), S. 112; Schöning (2003), S. 1044f. Es kann sich hierbei grundsätzlich um die Bedürfnisse aktueller, potenzieller sowie bereits abgewanderter Kunden handeln. Neben der Orientierung an den Kundenbedürfnissen setzen Bankmarketingkonzepte auch eine umfassende Analyse der Rahmenbedingungen im Bankensektor
voraus. Ebenso müssen die spezifischen Eigenschaften von Bankleistungen berücksichtigt werden. Vgl. Weiss (1999), S. 301 und S. 308 sowie die Kapitel 2.1.3 und 2.3 der vorliegenden Arbeit.

^[26] Vgl. Stermann (1998), S. 103 und S. 118; Süchting (1998), S. 10f.

^[27] Vgl. Homburg/Bruhn (2000), S. 5; Dahmen (2004), S. 89.

^[28] Vgl. Bruhn/Georgi (2000), S. 531; Homburg/Bruhn (2000), S. 17.

^[29] Vgl. Demiri (2004), S. 36-41; Homburg/Werner (1998), S. 164; Braun et al. (2002), S. 23.

^[30] Vgl. Wiedmann/Buxel (2003), S. 38.

^[31] Vgl. hierzu auch die Ausführungen zum Beschwerdemanagement in Kapitel 4.3.2 dieser Arbeit.

^[32] Vgl. Demiri (2004), S. 35; Casper et al. (2003), S. 187; Wiedmann/Buxel (2003), S. 38f.

^[33] Vgl. Homburg/Bruhn (2000), S. 17; Demiri (2004), S. 33f.; Wiedmann/Buxel (2003), S. 38.

^[34] Vgl. Rennhak/Zirus (2006), S. 195; Homburg/Werner (1998), S. 164; Huber/Wisskirchen (2005), S. 59.

^[35] Vgl. Homburg/Bruhn (2000), S. 8; Homburg et al. (2000b), S. 88; Diller (1996), S. 84.

^[36] Vgl. Homburg et al. (2000b), S. 88; Demiri (2004), S. 21f.; Bruhn/Georgi (2000), S. 531.

^[37] Vgl. Fest (1999), S. 106. Eine Übersicht über Definitionsansätze der Kundenbindung findet sich in Diller (1996), S. 81ff.

^[38] Vgl. Demiri (2004), S. 26; Meyer/Oevermann (1995), Sp. 1340-1351. Empirische Studien zur Ermittlung der Bindungsursachen finden sich in Demiri (2004) und Lohmann (1998).

^[39] Vgl. Demiri (2004), S. 27; Homburg/Bruhn (2000), S. 11; Meyer/Oevermann (1995), Sp. 1341.

^[40] Vgl. Homburg/Bruhn (2000), S. 11. So konnte in der Anfangszeit des Online-Banking eine technisch-funktionale Bindung durch die Übergabe spezieller Software erzeugt werden.

^[41] Vgl. Demiri (2004), S. 26; Oevermann (2000), S. 61.

^[42] Vgl. Homburg/Bruhn (2000), S. 11; Klenk/Jacob (2002), S. 142.

^[43] Vgl. Demiri (2004), S. 27f.; Homburg/Bruhn (2000), S. 11.

^[44] Vgl. Demiri (2004), S. 28; Fest (1999), S. 113.

^[45] Vgl. Demiri (2004), S. 28.

^[46] Vgl. Wieneke et al. (1997), S. 352 und S. 354.

^[47] Vgl. Stäger (1999), S. 100 und S. 105f.; Krüger (1998), S. 125; Bruhn/Georgi (2000), S. 542f.

^[48] Vgl. Müller (1998), S. 197; Stäger (1999), S. 100f.; Körnert/Lohmann (2000), S. 197f.; Demiri (2004), S. 121.

^[49] Vgl. Homburg et al. (2000a), S. 508; Klenk/Jacob (2002), S. 142; Demiri (2004), S. 121. Das traditionelle CDP wurde inzwischen von zahlreichen Autoren um die Annahme der Existenz sog. moderierender Variablen erweitert. Vgl. hierzu ausführlich z.B. Homburg et al. (2000b), S. 99-101.

^[50] Vgl. Demiri (2004), S. 115f.; Homburg et al. (2000b), S. 83; Böse (1998), S. 334; Bauer et al. (1998), S. 2f.

^[51] Variety Seeking liegt vor, wenn ein Kunde trotz Zufriedenheit zu einem Wettbewerber abwandert, weil er den Wunsch nach Abwechslung verspürt. Vgl. Klenk/Jacob (2002), S. 143.

^[52] Vgl. Stäger (1999), S. 105f.; Klenk/Jacob (2002), S. 141f.; Homburg et al. (2000b), S. 99-101.

^[53] Vgl. Körnert/Lohmann (2000), S. 201.

^[54] Vgl. Demiri (2004), S. 115f. Ein ausführlicher Literaturüberblick über den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung befindet sich in Homburg et al. (2000b), S. 93-98.

^[55] Vgl. Klenk/Jacob (2002), S. 141 und S. 145.

^[56] Vgl. Schöne et al. (2002), S. 40; Homburg/Werner (1998), S. 165.

^[57] Vgl. Casper et al. (2003), S. 188-190; Schöne et al. (2002), S. 41.

^[58] Vgl. dazu ausführlich Homburg et al. (2000a), S. 510f. sowie Körnert/Lohmann (2000), S. 202-205.

^[59] Vgl. Stäger (1999), S. 111.

^[60] Vgl. Huber/Wisskirchen (2005), S. 58; Stäger (1999), S. 90 und S. 111-117; Oevermann (2000), S. 143.

^[61] Vgl. Homburg/Bruhn (2000), S. 8; Oevermann (2000), S. 12 und S. 110.

^[62] Vgl. Stäger (1999), S. 89; Betsch (1997), S. 294; Oevermann (2000), S. 10.

^[63] Vgl. Bruhn/Georgi (2000), S. 531; Stäger (1999), S. 111.

^[64] Im Folgenden soll vereinfachend angenommen werden, dass aus der Bindung eines Kunden an eine bestimmte Filiale, einzelne Mitarbeiter oder konkrete Bankleistungen auch seine Bindung an die entsprechende Bank resultiert.

^[65] Vgl. Homburg/Bruhn (2000), S. 18f.; Böse (1998), S. 338.

^[66] Vgl. dazu ausführlich Demiri (2004), S. 44-47; Adams (1998), S. 297.

^[67] Vgl. ausführlich Demiri (2004), S. 44-47; Homburg/Bruhn (2000), S. 18f.; Rennhak/Zirus (2006), S. 199.

^[68] Vgl. Huber/Wisskirchen (2005), S. 58; Stäger (1999), S. 117-119; Homburg/Bruhn (2000), S. 20.

^[69] Vgl. Homburg/Bruhn (2000), S. 7 und S. 22; Rennhak et al. (2006), S. 202f.

^[70] Vgl. Rennhak/Zirus (2006), S. 199; Wiedmann/Klee (2003), S. 15; Demiri (2004), S. 3.

^[71] Vgl. Dahmen (2004), S. 20; Demiri (2004), S. 5; Rennhak/Zirus (2006), S. 190; Schmidt (2003), S. 209.

^[72] Vgl. Demiri (2004), S. 4; Jacob et al. (2002), S. 270; Hoffmann (1998), S. 411f.; Weiss (1999), S. 302.

^[73] Vgl. Platzek (1999), S. 166; Homburg/Werner (1998), S. 164; Torner/Straub (2003), S. 326.

^[74] Vgl. Wieneke et al. (2003), S. 222; Wagner (1999), S. 27; Gronover (2003), S. 52; Dahmen (2004), S. 183.

^[75] Vgl. Rennhak/Zirus (2006), S. 190; Dahmen (2004), S. 31. Nach einer aktuellen Studie von Deloitte erwägen 81% der privaten Bankkunden einen Wechsel ihrer Bankverbindung. Vgl. Cramer (2006), S. 30.

^[76] Vgl. Benkenstein/Stuhldreier (2002), S. 19; Böse (1998), S. 334. So verfügt ein Kunde über durchschnittlich 15 Verträge bei sieben unterschiedlichen Finanzdienstleistern. Vgl. Oberst (2005), S. 40.

^[77] Vgl. Ramcke (2005), S. 47; Stermann (1998), S. 33f.; Weiss (1999), S. 303; Demiri (2004), S. 9.

^[78] Vgl. Wagner (1999), S. 23; Demiri (2004), S. 5.

^[79] Vgl. Schüller (1998), S. 4; Schöning (2003), S. 1045.

^[80] Vgl. Schöning (2003), S. 1045, Platzek (1999), S. 166 sowie Kapitel 4 der vorliegenden Arbeit.

^[81] Vgl. Stermann (1998), S. 2 und S. 36; Dahmen (2004), S. 32.

^[82] Vgl. Pix (1999), S. 182; Wagner (1999), S. 12; Denger et al. (1998), S. 15; Dahmen (2004), S. 32.

^[83] Vgl. Weiss (1999), S. 302; Engstler (2003), S. 22; Kalbermatter (1998), S. 17f.; Linn et al. (2000), S. 560; Dahmen (2004), S. 30.

^[84] Vgl. Schöning (2003), S. 1046; Demiri (2004), S. 8.

^[85] Vgl. Linn et al. (2000), S. 558; Bundesverband deutscher Banken (2000), S. 5; Bauer et al. (1998), S. 6.

^[86] Vgl. Dahmen (2004), S. 35 und S. 39; Oevermann (2000), S. 53; Demiri (2004), S. 6.

^[87] Vgl. Pix (1999), S. 182; Schöning (2003), S. 1046; Dahmen (2004), S. 36.

^[88] Vgl. Denger et al. (1998), S. 19.

^[89] Vgl. Rennhak/Zirus (2006), S. 190; Schöning (2003), S. 1046; Demiri (2004), S. 8.

^[90] Vgl. Dahmen (2004), S. 35 und S. 39; Weiss (1999), S. 302.

^[91] Vgl. Stermann (1998), S. 26; Gronover (2003), S. 28; Dahmen (2004), S. 36 und S. 184.

^[92] Vgl. Rennhak/Zirus (2006), S. 190; Schröder/Janssen (1999), S. 261; Dahmen (2004), S. 39.

^[93] Vgl. Glutz (1999), S. 141; Stockmann (1997), S. 4; Schwarz (1997), S. 92; Rennhak/Zirus (2006), S. 189.

^[94] Vgl. Cramer (2006), S. 30; Rennhak/Zirus (2006), S. 189f.; Rolfes/Benna (1998), S. 543; Gronover (2003), S. 30; Platzek (2000), S. 13; Schöning (2003), S. 1043 und S. 1046.

^[95] Vgl. Bundesverband deutscher Banken (2000), S. 5; Denger et al. (1998), S. 18f.; Demiri (2004), S. 9.

^[96] Vgl. Rennhak/Zirus (2006), S. 190; Platzek (2000), S. 13; Wiedmann/Klee (2003), S. 16.

^[97] Vgl. Wiedmann/Klee (2003), S. 15; Fink (2002), S. 68.

^[98] Vgl. Wagner (1999), S. 24; Walter (2000), S. 9; Jacob et al. (2002), S. 270.

^[99] Vgl. Gronover (2003), S. 36; Dahmen (2004), S. 31, S. 34 und S. 39; Jung (2005), S. 49.

^[100] Wann immer es sinnvoll erscheint, wird aber auch hier bereits stellenweise auf die Wechselwirkungen mit anderen Vertriebswegen eingegangen. Auf eine Betrachtung des Vertriebs über den Postweg (Mailing), den mobilen Vertrieb (Außendienst und mobile Zweigstellen), Bankkarten sowie die recht junge Vertriebsform des Mobile-Banking über das Handy soll hier verzichtet werden. Der interessierte Leser sei z.B. verwiesen auf Stäger (1999), S. 226-229 und 242-255 sowie Ketterer/Ohmayer (2004), S. 125.

^[101] Die zunächst isolierte Analyse der einzelnen Vertriebskanäle soll jedoch nicht unterschlagen, dass die genannten Handlungsempfehlungen auch im Multi-Channel-Kontext ihre Gültigkeit bewahren.

^[102] Vgl. Stäger (1999), S. 211. Synonym werden die Begriffe Zweig- oder Geschäftsstelle verwendet.

^[103] Vgl. Klein (1996), S. 10f.

^[104] Vgl. Coenen (1999), S. 67; Klein (1996), S. 15f.

^[105] Vgl. Bacher (2002), S. 14f.; Stermann (1998), S. 41; Klein (1996), S. 13-16.

^[106] Vgl. Stermann (1998), S. 44; Wagner (1999), S. 39f.; Bauer et al. (1998), S. 7 und S. 52.

^[107] Vgl. Stäger (1999), S. 212; Bacher (2002), S. 15f.; Kalbermatter (1998), S. 6f.; Schüller (1997), S. 61.

^[108] Vgl. Bundesverband deutscher Banken (2006), o.S.

^[109] Vgl. Jung (2005), S. 49; Engstler (2000), S. 10f.; Engelhardt (2005), S. 30; Cramer (2006), S. 29.