Community Based Innovation

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Über den Autor

Vorwort und Zielsetzung

1 User Based Innovation
1.1 Informationsproblem der heutigen Produktentwicklung
1.1.1 Informationsasymmetrie
1.1.2 Traditionelles Produktentwicklungmodell
1.2 Was ist User Based Innovation?
1.2.1 Beispiele für User Based Innovation
1.2.2 Ideenquellen und -entwicklung
1.2.3 Was bringt User Based Innovation?
1.3 Nutzen für Organisationen

2 Evaluierung bestehender Ansätze
2.1 Lead User Ansatz
2.1.1 Definition von Lead Usern
2.1.2 Lead User Charakteristika
2.1.3 Lead User Methode
2.1.4 Identifikation von Lead Usern
2.2 Innovation Toolkits
2.2.1 Vorteile der Toolkits
2.2.2 Arten von Toolkits
2.2.3 Nutzen von Toolkits
2.2.4 Veränderung der Zahlungsbereitschaft
2.2.5 Risken von Toolkits
2.2.6 Anforderungen an Toolkits
2.2.7 Nutzung von Toolkits für Unternehmen
2.3 Opensource Ansatz
2.3.1 Opensource Charakteristika
2.3.2 Motive für die Teilnahme
2.3.3 User-to-User-Support
2.4 Entwicklung des Community Ansatzes
2.4.1 Probleme bestehender Ansätze
2.4.2 Communities gegen das Mass Confusion Problem
2.4.3 Communities schaffen Vertrauen
2.4.4 Notwendigkeit von Communities

3 Community Based Innovation
3.1 Definition
3.1.1 Communities allgemein
3.1.2 Innovation Communities
3.2 Abgrenzung zu User Based Innovation
3.2.1 Abgrenzung zur Lead User Methode
3.2.2 Abgrenzung zu Toolkits
3.2.3 Abgrenzung zum Opensource Ansatz
3.3 Beispiele
3.3.1 Communities entstehen aus Hobbies
3.3.2 Aktuelle Beispiele
3.4 Motive für die Teilnahme
3.4.1 Extrinsische Motive
3.4.2 Intrinsische Motive
3.5 Grundelemente von Innovation Communities
3.5.1 Usertypen
3.5.2 Rollen
3.5.3 Koordination
3.5.4 Entwicklung einer eigenen Kultur
3.6 Integrierte Innovation Communities
3.6.1 Integration verschiedener Usertypen
3.6.2 Integration in den Produktlebenszyklus
3.6.3 Die Rolle von Buzz Marketing
3.7 Nutzen für Organisationen
3.7.1 Aktive Gründung oder passive Nutzung
3.7.2 Kombination mit anderen Methoden
3.7.3 Nutzung von Innovation Communities
3.7.4 Kommerzialisierung von Innovationen
3.7.5 Kritische Faktoren

4 Realisierung von Innovation Communities
4.1 Interaktionsdesign
4.1.1 Gestaltungsparameter für Communities
4.1.2 Wahl der Werkzeuge
4.1.3 Dramaturgie
4.1.4 Koordination
4.1.5 Moderation in Online Communities
4.1.6 Präsentation des Users
4.2 Community Management
4.2.1 Erfolgsfaktoren
4.2.2 Konkurrenzproblematik
4.2.3 Negative Folgen
4.3 Integration von Communities in den Produktentwicklungspro­zess
4.3.1 Konkrete Implementierung von Communities

5 Umsetzung im Projekt „Opensourcing University“
5.1 Methodenwahl
5.2 Usertypen
5.3 Kommunikationstools
5.3.1 Content Management System
5.3.2 Forum
5.3.3 Wiki
5.4 Koordination und Entscheidung
5.4.1 Core Team

Literaturverzeichnis

Register

Abstract

Community Based Innovation^[1]

Die Lead User Methode sowie „Toolkits for User Innovation and Design" er­zielen oft nicht die gewünschten Ergebnisse in Innovationsprojekten. Aktuelle Forschung aus dem Bereich der Opensource-Software zeigt einen völlig neuen Ansatz auf:

In sogenannten Innovation Communities treffen sich innovative User mit dem Ziel Produkte zu verbessern oder neuartige Produktideen zu generieren. Die Teilnahme ist meist extrinsisch motiviert, etwa durch persönlichen oder beruf­lichen Nutzen der Innovation. Unternehmen können gezielt Innovation Com­munities in ihre Produktentwicklung integrieren, etwa durch passive Nutzung oder durch aktive Gründung einer Community.

Die vorliegende Diplomarbeit erarbeitet die Grundprinzipien von Innovation Communities. Weitere Nutzungsmöglichkeiten für Unternehmen werden dis­kutiert wie etwa die Integration der Community von der Produktentwicklung bis hin zur Vermarktung durch Buzz-Marketing. Ausgehend von den Grund­elementen werden die Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Implementierung einer Innovation Community erläutert. In weiterer Folge wird dies am Projekt „Opensourcing University" praxisnah dargestellt.

Uber den Autor

Mag. Alexander Schroll^[2] (geb. 1984) studierte Betriebswirtschaftslehre an der Wirtschaftsuniversität Wien und war Diplomand am Institut für Produktions­management mit Schwerpunkten in Produktionsmanagement (Prof. Dr. Alfred Taudes) sowie Unternehmensführung/Controlling (Prof. Dr. Gerhard Speck­bacher).

Parallel zum Studium arbeitete Alexander Schroll mehrere Jahre in der Consul­tingbranche. Bei der Marketingberatung ambuzzador arbeitete er an diversen Projekten im Lead User Umfeld für Kunden aus der Mobilfunk- und Getränke­industrie. Weiters beschäftigt er sich mit dem Aufbau und der Funktionsweise von Online Communities und ist ebenso in verschiedenen Opensource Projek­ten als Programmierer und Supporter involviert.

Vorwort

Die Übertragung der bedürfnisorientierten Informationen zwischen User und Produzenten ist ein essentieller Prozess in der Produktentwicklung. Seit jeher wurden daher Methoden gesucht und gefunden, die diesen Prozess verein­fachen oder optimieren konnten. Die Lead User Methode wurde in den 80er Jahren für Industriegüter entwickelt, wodurch die Methode im Zeitalter der Informationstechnologie nur noch suboptimal eingesetzt werden kann. „User Toolkits for Innovation and Design" können ebenfalls für die Produktentwick­lung verwendet werden, beschränken den User aber zu sehr in seiner Krea­tivität. Statt dessen zeigen erfolgreiche Opensource Projekte wie Linux oder Apache eine neue Methode vor: Community Based Innovation.

Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist die Aufarbeitung des aktuellen Forschungsstandes zu Community Based Innovation. Im Detail werden die Grundprinzipien und Funktionsweisen der Innovation Communities herausgearbeitet. Weiters sol­len konkrete Vorgehensweisen für den Aufbau einer Community gegeben wer­den sowie die Nutzung für Unternehmen diskutiert werden.

Folgende Grundfragestellungen sollen beantwortet werden:

- Nach welchen Grundprinzipien funktionieren Innovation Communities?
- Wie lässt sich das innovative Potential von Innovation Communities op­timal nutzen?
- Wie sollen Innovation Communities designed werden um den Entwick­lungsprozess optimal zu unterstützen?
- Wie können Innovation Communities von Organisationen (Unterneh­men) aktiv gegründet oder passiv genutzt werden?

Danksagung

Ich möchte allen Personen danken, die mich bei dieser Diplomarbeit unter­stützt haben. Insbesondere danken möchte ich den Projektteilnehmern und Praxispartnern für ihren wertvollen Beitrag sowie meinem Betreuer Prof. Dr. Alfred Taudes, der mich während des gesamten Projektes positiv unterstützt hat.

Weiters möchte ich Karin und Maria sowie meinen Eltern Andrea und Ernst für ihre Unterstützung danken.

1 User Based Innovation

Produktentwickler haben kein leichtes Leben. Seit sich die Märkte im vergan­genen Jahrhundert von einem Verkäufermarkt zu einem Käufermarkt wandel­ten, wurden die Anforderungen immer höher. Die Komplexität der Produkte erhöht sich rasant, nicht zuletzt aufgrund der aktuellen Informationstechnolo­gien. Auch die Bedürfnisse der Konsumenten werden immer vielfältiger, kom­plexer und inhomogener.

Die heutige Produktentwicklung ist zentraler Bestandteil der Wertkette. Viele Unternehmen verändern ihre Organisation um den Innovationsprozess opti­mal zu gestalten. Als Hauptproblem erweist sich dabei oft die Schnittstelle zwischen Kunden und Organisation. User Based Innovation versucht dieses Problem durch Verlagerung der Aktivitäten in den Griff zu bekommen.

1.1 Informationsproblem der heutigen Produktentwicklung

Ein neues Produkt zu entwickeln gleicht dem Lösen eines Problems: Um es zu lösen müssen die für die Lösung notwendigen Informationen und die Kompe­tenzen an einem Ort zusammengeführt werden. Das Problem in der Produkt­entwicklung ist, dass in vielen Fällen die Konsumenten über die notwendige (bedürfnisorientierte) Information verfügen und die Produzenten keinen oder nur geringen Zugang zu diesen Informationen haben. [Jeppesen, 2002]

1.1.1 Informationsasymmetrie

Da Produzenten und Konsumenten über unterschiedliche Informationen ver­fügen, tendieren sie auch dazu unterschiedliche Produkte bzw. unterschiedli­che Innovationen zu entwickeln. Für eine gelungene Innovation müssen zwei verschiedene Typen an Information vorhanden sein: [vgl. von Hippel, 2006]

Informationen zu Bedürfnissen und Nutzung Diese Informationen werden typischerweise vom Konsumenten selbst generiert.

Lösungsinformation Allerdings können sowohl Produzenten als auch Kon­sumenten über die Lösungskompetenz für ein spezifisches Problem ver­fügen.

Neuartige Innovationen erfordern eine gute Kombination der Bedürfnisse und des Nutzungshintergrundes. Daher unterscheiden sich auch die von Konsu­menten und Produzenten erstellten Innovationen. Innovationen aufgrund von neuartigen Nutzungshintergründen werden tendenziell eher von Konsumen­ten entwickelt. Beispielsweise wurden die Fußlaschen von Windsurfbrettern von einem Konsumenten erfunden um sein Bedürfnis zu befriedigen mit den Brettern auch über den Wellen springen zu können. Produzenten können da­gegen ihr spezialisiertes Wissen nutzen um Innovationen aus einem bereits bekannten Nutzungshintergrund zu entwickeln. [Shah, 2005]

1.1.2 Traditionelles Produktentwicklungmodell

Das traditionelle Modell der Produktentwicklung unterscheidet deutlich zwi­schen Usern und Produzenten. User haben Bedürfnisse, die vom Produzenten befriedigt werden müssen. Es liegt am User diese Bedürfnisse zu kommuni­zieren und am Produzenten um sie zu identifizieren. Produzenten erfüllen Be­dürfnisse durch Design und Produktion. [von Hippel, 2006]

Paradigmawechsel Wie vorhin gezeigt verursacht das traditionelle Modell erhebliche Probleme durch den Informationsaustausch. Im Falle von „User Innovation" werden diese Ineffizienzen reduziert oder vermieden. Bedürfni­sorientierte Aufgaben, etwa das Design, werden direkt vom User erledigt.

Lösungsorientierte Aufgaben, etwa die Umsetzung und Produktion, werden vom Produzenten erledigt. Innovation durch User steigert durch diese Effizi­enzsteigerung das öffentliche Wohl. [vgl. von Hippel, 2006]

Eine Integration von Usern in unternehmenseigene Prozesse ist daher auch aus Sicht der Mass Customization sinnvoll um Usern personalisierte Produkte bieten zu können. Auch aus Sicht des Innovationsmanagements macht eine Integration durchaus Sinn. [Kristensson, Gustafsson, und Archer, 2004]

Aktuelle Studien und wissenschaftliche Forschung bestätigen diesen Trend: 45% der Innovationen kommen von außerhalb des Unternehmens. In manchen Handelsunternehmen sind es sogar 90%. [Linder, Jarvenpaa, und Davenport, 2003]

1.2 Was ist User Based Innovation?

Täglich entwickeln User Tausende an Innovationen, meist ohne zu wissen, was sie gerade gemacht haben oder das Ausmaß ihrer Innovationen zu erkennen. User verbessern oder verändern ein Produkt um es an ihre persönlichen Be­dürfnissen anzupassen. Sie merken oft nicht, dass ihre Innovation auch von anderen Usern gebraucht werden könnte. User sind in diesem Zusammen­hang also die Anwender (User) eines Produktes oder einer Dienstleistung. User müssen nicht notwendigerweise auch Konsumenten (= Endnutzer) die­ses Produktes sein. [Tietz, Morrison, Lüthje, und Herstatt, 2004]

Vorraussetzung für User Based Innovation ist das Vorhandensein spezialisier­ter, heterogener Bedürfnisse, die derzeit vom Markt noch nicht befriedigt wer­den. [von Hippel, 2006]

1.2.1 Beispiele für User Based Innovation

Bekannte und oft zitierte Beispiele für User-created goods finden sich vor al­lem im Sportbereich: Skateboards, Mountain Bikes oder Snowboards. Kitesur­fing wurde ebenfalls ursprünglich von Usern entwickelt. Auch heute kommt noch ein Großteil der Innovationen von den Usern selbst. [Tietz et al., 2004]

Auch Opensource-Software-Systeme wie Linux, Apache Webserver oder das Web-Contentmanagementsystem Joomla wurden und werden von Usern ent­wickelt.

Bauindustrie Speziell bei Einfamilienhäusern waren bereits zahlreiche Innovationen vorhanden, meist entwickelt von Bau­herren oder kleineren Baufirmen. Die Innovationen wurden auf Messen verbreitet und in mündlicher Form weitergegeben. Teil­weise wurden die Innovationen auch in Fachmagazinen ver­öffentlicht und diskutiert. Die Umsetzung dieser Innovationen durch größere Firmen ließ sehr lange auf sich warten. [von Hip­pel, 2006]

Musikinstrumente Jeppesen und Frederiksen [2006] berichte­ten von Userinnovation bei computergesteuerten Musikinstru­menten. User begannen die Geräte zu hacken und mit eigenem Sound Samples und Designs zu erweitern.

Lüthje und Herstatt [2004] heben die Bedeutung von „User Based Innovati­on" anhand verschiedener Studien nochmals hervor. (siehe Tabelle 1.1 auf der nächsten Seite)

Aktuellere Beispiele für User Based Innovation findet man im Internet unter dem Schlagwort „Web2.0". Durch fortgeschrittene Technologien können User mittels API (Application Programming Interface, eine Programmierschnittstel­le) ihre eigenen Anwendungen in Online Communities wie www.facebook.com, www.flickr.com oder www.last.fm veröffentlichen und damit auch anderen Usern zur Verfügung stellen.

1.2.2 Ideenquellen und -entwicklung

Auch erfahrene und sachkundige User entwickeln nicht automatisch und so­fort ein neues Produkt, wenn sie ein Problem entdecken. Es benötigt sowohl

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1.1: Beispiele für User Based Innovation [adaptiert von Lüthje und Her­statt, 2004]

interne Stimulation durch vergangene Erfahrungen oder anderen Aktivitäten als auch externe Stimulation durch andere Personen. Die typische externe Sti­mulation ist ein Gespräch über Nutzungserfahrungen mit einer Person ohne diesem speziellen Wissen. Die befragte Person wird das Problem auf den eige­nen Hintergrund anwenden, wodurch eine Lösung zustande kommen kann, auf die der User niemals gekommen wäre. Es war beispielsweise ein Nicht- Kitesurfer, der die Verwendung eines Bungeeseils beim Kitesurfen aufgrund seiner Erfahrungen beim Bungee Jumping vorgeschlagen hatte. [Tietz et al., 2004]

Für die Umsetzung dieser Ideen braucht es nicht unbedingt professionelle Ma­terialien oder Werkzeuge. Bei Untersuchungen zu Userinnovationen bei Mou- tainbikeausrüstung wurde festgestellt, dass meist normale Haushaltswerkzeu­ge verwendet wurden um Adaptionen vorzunehmen. Die meisten User hatten bereits die notwendigen Materialien zuhause oder mussten kaum Geld in Ma­terialien investieren. Es erweckt den Anschein, dass diese Innovationen nur zu Stande kamen, weil kein User signifikanten Geldsummen investieren musste. [Tietz et al., 2004]

1.2.3 Was bringt User Based Innovation?

Kreativere Ideen Konsumenten entwickeln oft originellere und innovative­re Ideen als die Produktentwickler des Unternehmens selbst. Vor allem in tech­nologiegetriebenen Branchen wie etwa der Telekombranche haben die Pro­duktentwickler die Technologie bereits seit ihren Kinderschuhen verfolgt. Das tiefe Verständnis für die Technologie selbst wird bei Kreativitätsaufgaben zur Hürde und das Denken außerhalb der aktuellen Technologie wird schwierig. [Kristensson, Magnusson, und Matthing, 2002]

Höherer Markterfolg Studien zeigten, dass mit Lead Usern entwickelte Pro­dukte besser performen als ausschließlich vom Unternehmen entwickelte Pro­dukte. [Jeppesen und Frederiksen, 2006] User kennen ihre eigenen Bedürfnisse und die Bedürfnisse des Marktes. Von Usern entwickelte Produkte werden al­so nicht „unvorbereitet" in den Markt entlassen und haben daher oft einen größeren kommerziellen Erfolg als konventionell entwickelte Produkte.

Inkrementelle Verbesserungen Andere User profitieren von den neu ent­wickelten Produkteigenschaften oder Inhalten, die gratis zur Verfügung ge­stellt wurden. Langfristig betrachtet steigt durch diese inkrementellen User­innovationen der Wert des Produktes für alle User. Weitere Folgen der Use­rinnovationen könnten neben Qualitätsverbesserungen und einem längeren Produktlebenszyklus auch Verkaufssteigerungen sein. [Jeppesen und Molin, 2003]

Ausfüllen von Nischen Lead User neigen eher dazu Innovationen anhand bestehender Produkte zu entwickeln anstatt völlig neue Produktkonzepte zu entwickeln. Damit füllen sie schmale Nischen am Markt aus. Die Innovatio­nen neigen dazu, die bestehenden Produkte des Unternehmens zu ergänzen anstatt sie zu verdrängen. [Jeppesen und Frederiksen, 2006]

1.3 Nutzen für Organisationen

Der Schlüssel zu kreativen Lösungen scheint eine Kombination und Neuorga­nisation von Information und Fachwissen zu sein. Eine verstärkte Interaktion zwischen Usern und Organisation erhöht die Chance neue Innovationen zu entwickeln. Dies ist deshalb wahrscheinlicher, da ein User in Interaktion mit der Organisation seine Bedürfnisse mit den Möglichkeiten und Einschränkun­gen der Organisation vergleichen kann. Dadurch ist es dem User möglich die Problemsituation selbst zu lösen. [Kristensson et al., 2004]

Wie wir im weiteren Verlauf sehen werden, werden die Potenziale von User Based Innovation, und speziell von Innovation Communities, noch nicht von Unternehmen ausgeschöpft. Es vergehen noch große Zeitspannen zwischen der Entwicklung einer Innovation durch den User und die kommerzielle Nut­zung der Innovation durch Unternehmen (vgl. Kapitel 3.7.4 auf Seite 58).

Zusammenfassung

- User verfügen über die kritischen Informationen bezüglich Be­dürfnis und Nutzung des Produkts. Neuartige Innovationen er­fordern eine gute Kombination der Bedürfnisse und des Nut­zungshintergrundes. Eine Integration von Usern aus Sicht des Innovationsmanagements ist daher sinnvoll.
- User entwickeln meist die kreativeren, neuartigeren Ideen. Von Lead Usern entwickelte Produkte haben einen höheren Mark­terfolg. Durch die inkrementellen Verbesserungen der einzelnen User steigt der Wert des Produktes für alle User.

2 Evaluierung bestehender Ansätze

Wir haben im vorherigen Kapitel gesehen welchen Stellenwert User Based In­novation in der heutigen Produktentwicklung eingenommen hat. Aufgrund von Informationsasymmetrien ist es notwendig User stärker in den Entwick­lungsprozess zu integrieren. Was spricht nun aber dagegen mehrere User ge­meinsam an einem Problem arbeiten zu lassen? In diesem Kapitel wird gezeigt wie sich, ausgehend von verwandten Methoden wie der Lead User Methode, Innovation Toolkits und dem Opensource Ansatz ein völlig neuer Ansatz ent­wickelt hat: Community Based Innovation.

2.1 Lead User Ansatz

In der Mitte der 80er Jahre entwickelte Eric von Hippel die Lead User Methode. Laut von Hippel [1986] gibt es in jeder Branche, in jeder Produktkategorie und auch für jedes Produkt ein gewisses Segment an Usern, welches der Mehrheit der User deutlich voraus ist.

Die meisten userentwickelten Produkte und Produktmodifikationen werden von Lead Usern entwickelt. [von Hippel, 2006] Empirische Untersuchungen haben gezeigt, dass User in vielen Branchen eine entscheidende Rolle in der Produktentwicklung spielen.

Industrial markets Dies trifft einerseits auf industrielle Produkte (in indus­trial markets) zu. Innovationen werden meist direkt durch die Bedürfnisse der User initiert. Es folgen spezifische Innovationsanfragen an die Produzenten.

Alternativ, oder falls die Bedürfnisse nicht von Produzenten befriedigt wer­den, können die Produkte selbst entwickelt werden.

Consumer markets Andererseits gibt es auch in consumer markets eine Rei­he von Userinnovationen, die sich auf Lead User zurückführen lassen. Eines der bekanntesten Beispiele ist „TipEx". TipEx wurde Ende der 50er Jahre von einer Sekretärin erfunden. Auch die Entwicklung von „Gatorade" geht auf einen User zurück, in diesem Falle ein Trainer einer College Footballmann­schaft. Vor allem in der Sport- und Freizeitindustrie finden sich zahlreiche Bei­spiele für Userinnovationen. [vgl. Lüthje und Herstatt, 2004]

2.1.1 Definition von Lead Usern

Lead User benötigen eine Innovation früher als der Rest des Marktes, sie be­finden sich am „leading edge" eines Marktes oder eines Markttrends. Da ih­re Bedürfnisse nicht vom Markt erfüllt werden, müssen sie die Innovation selbst entwickeln um ihre Bedürfnisse zu befriedigen. Lead User erhalten da­her einen hohen Nutzen aus ihrer Innovation. [vgl. Jeppesen und Frederiksen, 2006; von Hippel, 1986, 2006]

Lead User erkennen nicht nur ein eigenes Bedürfnis nach einer Innovation, statt dessen erkennen sie einen Trend, dem der Markt in Zukunft folgen wird. Aufgrund ihrer besonderen Bedürfnisse sind Lead User immer am aktuellen Stand der Technik. Bei der Entwicklung völlig neuer Innovationen können Lead User auf bereits vorhandene Erfahrungen und Bedürfnisse zurückgrei­fen. User, die nur Erfahrung mit vorhandenen Produkten und bekannten Nut­zungshintergründen haben, sind daher weniger affin für Produktinnovatio­nen, weil sie ihr vorhandenes Wissen beim Entwicklungsprozess behindert. [vgl. Lüthje und Herstatt, 2004]

Bis heute wurde durch verschiedene Studien versucht, Lead User zu charakte­risieren und ein einheitliches Modell zur Lead User Selektion zu entwickeln.

2.1.2 Lead User Charakteristika

Lead User erwarten sich einen Nutzen von ihren Innovationen und sind daher motiviert. Aufgrund ihres „leading edge status" erfahren sie Bedürfnisse für eine bestimmte Innovation früher als die Mehrheit des Marktes. [Jeppesen und Frederiksen, 2006; Franke, von Hippel, und Schreier, 2006] In mehreren Studi­en wurde empirisch nachgewiesen, dass die „innovation likelihood", also die persönliche Affinität zu Innovation, bei Lead Usern signifikant höher ist.

Persönlicher Nutzen und Trendscouts Sowohl User mit hohem Nutzen (an der Innovation) als auch User, die an der Spitze des Trends stehen, ha­ben ein hohes Innovationspotential, das heißt, sie sind fähig attraktive Inno­vationen zu erstellen. Beide Achsen sollen aber als voneinander unabhängige Dimensionen betrachtet werden. Auch User, die nur einen geringen Nutzen haben, können genauso Lead User sein, wenn sie an der Spitze des Trends stehen. [Franke et al., 2006]

Fachwissen und Innovationsneigung Schreier und Prügl [2007] entwickel­ten ein Modell um Lead User für einen Extremsport (Segelsport, Sporttauchen, Kitesurfing) zu identifizieren. Hierbei werden neben Fachwissen und Erfah­rung (use expertise, consumer expertise) auch die Innovationsneigung (inno­vativeness, locus of control) berücksichtigt. Je höher die Variablen ausgeprägt sind, desto eher weist diese Person Lead User Charakteristika auf.

Innovation durch Hobbies Die Innovationen der Lead User entstehen meist aus einer Freizeitbeschäftigung. Innovative User sind Bastler, die gerne an ih­ren Freizeitwerkzeugen Veränderungen vornehmen. Sie bringen Wissen aus ihrem beruflichen Umfeld in das Hobby ein. Da sie bei ihrer Freizeitbeschäfti­gung nicht in Konkurrenz stehen, haben sie durch eine kostenlose Veröffentli­chung nichts zu verlieren. [Jeppesen und Frederiksen, 2006]

Begeisterung für das Unternehmen Lead User identifizieren sich mit dem Produkt und dem Unternehmen. Sie fühlen sich geehrt, wenn das Unterneh­men ihre Leistungen anerkennt (firm recognition). Die Anerkennung durch ihre Peers (peer recognition) ist ihnen weniger wichtig. Unternehmen sollten

Lead User daher besonders anerkennen und würdigen. [Jeppesen und Frede- riksen, 2006]

Lead User sind Opinion Leader Da Lead User ihr eigenes Equipment an ih­re persönlichen Bedürfnisse anpassen und die Innovationen anderer User an­wenden, haben sie ein hohes Verständnis für die zugrunde liegendende Tech­nologie. Aus diesem Grund werden Lead User signifikant öfter als normale User von anderen bei Problemen kontaktiert. Diese Eigenschaft als Ansprech­partner bei Fragen und Problemen spricht für die Stellung des Lead Users als Opinion Leader. [Tietz et al., 2004]

Adoptionsverhalten Lead User zeigen auch ein anderes Adoptionsverhal­ten als normale User. Die „replacement rate" als auch die „time of adoption" sind signifikant geringer als bei normalen Usern. [Schreier und Prügl, 2007]

2.1.3 Lead User Methode

Seit der Entwicklung der Lead User Methode wurde sie nur noch gering ver­ändert. Die Methode gliedert sich im Wesentlichen in 4 Schritte. [vgl. Lüthje und Herstatt, 2004]

Projektstart Start des Lead User Projektes, Aufbau eines interdisziplinären Teams, Definition des Zielmarktes, Zieldefinition bzgl. der Lead User Er­gebnisse

Bedürfnisidentifikation Experteninterviews, Literaturrecherche und Identi­fikation der wichtigsten Trends

Identifikation von Lead Usern Suche mit netzwerkbasierten Methoden, Su­che in vergleichbaren Märkten, Evaluierung erster Lead User Innovatio­nen

Ideen- und Konzeptworkshops Workshops mit Lead Usern um bestehende Produktkonzepte zu verbessern oder neuartige Konzepte zu entwickeln, Evaluierung und Dokumentation der Ergebnisse

2.1.4 Identifikation von Lead Usern

Die Identifikation von Lead Usern ist eine der kritischsten Phasen für ein Lead User Projekt. Nur bei Auswahl der richtigen User wird auch die darauf folgen­de Kreativphase zum Erfolg. Es stellt sich also die Frage, mit welchen Metho­den effizient Lead User gesucht und rekrutiert werden können:

Screening Ansatz

Dieser klassische, aber aufwendigere Ansatz beruht auf dem Screening einer großen Anzahl an Usern. Mit Hilfe von Tests werden die vorher erwähnten Lead User Charakteristika bewertet. [Lüthje und Herstatt, 2004]

In vielen Fällen verfügt das durchführende Unternehmen über ausreichend große Datenbanken um eine Vorselektion durchführen zu können und die User kontaktieren zu können. Dies trifft insbesondere für große Konsumgü­terkonzerne zu. Allerdings sind beispielsweise bei sehr spezialisierten Techno­logien und in Nischenmärkten oft nur wenige Userdaten verfügbar und eine Kontaktaufnahme ist daher schwierig.

In diesem Fall hilft ein Screening in verwandten Märkten. Oft stehen Märk­te in komplett anderen Branchen vor denselben Problemen, oder haben diese vielleicht bereits gelöst. Durch Integration „externer" Lead User entstehen oft die innovativsten Lösungen.

Networking Ansatz

Im Gegensatz zum Screening Ansatz konzentriert sich der Networking Ansatz anfangs auf eine kleine Anzahl an Usern. In ersten Interviews mit relevanten Usern des Zielmarktes werden die User beiläufig nach weiteren Usern gefragt, die ihnen bekannt sind und die neuartige Bedürfnisse haben oder bereits selbst in der Entwicklung von eigenen Innovationen tätig waren. [Lüthje und Her­statt, 2004] Diese Methode wird oft auch als Delphi-Methode bezeichnet. [vgl. von Hippel, 1986]

Durch diese informellen Referenzen ist es in kurzer Zeit möglich eine Viel­ zahl an Lead Usern zu identifizieren. Außerdem werden durch diese Methode rasch Verbindungen zu Experten und Usern in analogen, vergleichbaren Tech­nologien mit möglicherweise ähnlichen Herausforderungen aufgedeckt.

2.2 Innovation Toolkits

Unter Toolkits werden Werkzeuge verstanden (meist virtuelle in Form von Software), mit deren Hilfe ein User ein Produkt gestalten und seine Funkti­onsweise simulieren kann. [Franke, 2005]

Diese Methode ist besonders für Produzenten interessant. Unternehmen ver­wenden sehr viel Energie und Geld für die oft frustrierenden Versuche die Bedürfnisse der Kunden genau verstehen zu können. „Toolkits for Innovation and Design" erlauben es dem Produzenten diese bedürfnis-orientierten Tä­tigkeiten (oft Design-Tätigkeiten) an den Kunden auszulagern und daher die Produktentwicklung in vielen Teilen dem Kunden zu überlassen. [vgl. Jeppe- sen und Molin, 2003; Jeppesen, 2002] Für das Unternehmen stellt sich lediglich die Frage, wo die Grenze zwischen Entwicklung durch das Unternehmen und Entwicklung durch den Kunden gezogen werden soll. (siehe Abbildung 2.1)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1: Customers-as-innovators-Approach [vgl. Thomke und von Hip­pel, 2002]

Unzählige Beispiele für Toolkits findet man auf www.mass-customization.de.

2.2.1 Vorteile der Toolkits

Markets of One: Mass Customization In Märkten mit sehr heterogenen Bedürfnissen sinkt die Erfolgswahrscheinlichkeit mit Standardprodukten die Bedürfnisse des einzelnen Users erfüllen zu können. Viele Unternehmen ha­ben daher die klassischen Segmentierungsstrategien aufgegeben und bemü­hen sich um eine individuelle Bedürfnisbefriedigung, den sogenannten „Mar­kets of One". Toolkits for User Innovation and Design bilden dabei die Schnitt­stelle zwischen dem Hersteller und dem Kunden. Toolkits ermöglichen unmit­telbares Feedback über Optik, Funktionalität und Preis des Produktes. [Schrei­er, Mair am Tinkhof, und Franke, 2006]

Eliminierung der Information Stickyness Der User verfügt über bedürfnis­bezogene Informationen auf die der Produzent ohne Mithilfe des Users keinen Zugriff hat. Dies bezeichnet man als „Sticky Information". Ziel des Toolkit­Ansatzes ist es also, ganz im Gegensatz zur Lead-User-Methode, nicht das Verständnis für die Kundenbedürfnisse zu verbessern, sondern den Grund für den Informationstransfer der Bedürfnisse vom Kunden zum Produzen­ten sowie die Anzahl der Abstimmungsiterationen zu eliminieren. [Jeppesen, 2002]

Kürzere Abstimmungszeiten Mit Toolkits können die umständlichen und kostspieligen Abstimmungsverfahren zwischen den Bedürfnissen des Users und den Möglichkeiten des Produzenten verkürzt werden. Durch das unmit­telbare Feedback des Toolkits verkürzen sich die Abstimmungszeiten. Die Pro­duktzufriedenheit wird durch das Übereinstimmen von Vorstellung und Er­gebnis erhöht.

Günstige Alternative Wir haben im Kapitel 2.1.3 auf Seite 12 die Lead-User­Methode als eine aufwendige, aber qualitativ hochwertige Methode kennen­gelernt um Bedürfnisse von Lead Usern zu identifizieren und damit auch die Markttrends der Zukunft zu identifizieren. Insbesondere die laufende Betreu­ung der Lead User, wie beispielsweise die Moderation der Workshops sowie die Vorbereitung und Nachbereitung dieser Workshops, sind relativ zeit- und kostspielig.

Bei Innovation Toolkits (bzw. „Toolkits for User Innovation and Design") ist dies genau umgekehrt. Zwar verursachen Innovation Toolkits einen höheren Aufwand bei Konzeption und Erstellung. Die laufende Betreuung ist dafür re­lativ einfach und günstig. Auch die Auswertung der Ergebnisse fällt bei dieser quantitativen Methode deutlich einfacher aus, als bei einer Menge qualitativer und unstrukturierter Daten aus Lead User Workshops.

2.2.2 Arten von Toolkits

Low-End Design Toolkits

Low-End Design Toolkits findet man vor allem im Kleidungsbereich. Franke und Schreier [2002] zählen beispielsweise Toolkits für Schuhe, Uhren und Ta­schen auf. Diese sind auf das oberflächliche Design beschränkt und haben nur eine geringe Anzahl an Möglichkeiten. Low-End Toolkits zeichnen sich durch eine eingeschränkte Anzahl an Anpassungsoptionen aus, ohne entscheidende Veränderungen am Grundmaterial machen zu können. [Franke und Schreier, 2002]

Toolkits for Mass Customization Ziel der Toolkits ist nicht die Entwicklung oder Verbesserung neuer bzw. bestehender Produkte, sondern die Anpassung des bestehenden Produktes an die persönlichen Bedürfnisse jedes einzelnen Users. Aus diesem Grunde sind die Toolkits meist auf oberflächliche Verände­rungen am Design beschränkt. Nur selten findet man Toolkits, die auch grund­legendende Veränderungen zulassen. Aufgrund der eingeschränkten Möglich­keiten werden diese Toolkits meist als Produkt-Konfigurator bezeichnet.

High-End Toolkits

Im Gegensatz zu Low-End Toolkits haben High-End Toolkits einen deutlich er­weiterten Bewegungsspielraum. High-End Toolkits sind effektive Werkzeuge um das kostspielige Ping-Pong-Spiel zwischen User und Entwicklungsabtei­lung zu vermeiden. Anstatt der aufwendigen und teuren Abstimmung zwi­schen User und Produzenten ermöglichen Innovation Toolkits ein schnelles, effektives Abstimmungsverfahren und damit eine höhere Produktzufrieden­heit. [Franke und Schreier, 2002]

Innovation Toolkits Ziel der Innovation Toolkits ist keine Individualisie­rung für jeden User. Statt dessen haben User die Möglichkeit ihrer Kreativität freien Lauf zu lassen und innovative Produkte oder Produktverbesserungen zu entdecken. Die Verwertung der Ergebnisse kann entweder für einzelne her­ausragende Lösungswege erfolgen, etwa durch Umsetzung der gewünschten Innovation. Andererseits können auch die Daten für alle User aggregiert wer­den und ein Produkt entwickelt werden, das den Bedürfnissen der Usermehr­heit entspricht.

2.2.3 Nutzen von Toolkits

Abgesehen von den Vorteilen der Toolkits aus Unternehmenssicht (vgl. Ka­pitel 2.2.1 auf Seite 15) stellt sich die Frage, wo der Nutzen von Toolkits aus Anwendersicht liegt.

Franke und von Hippel [2003] untersuchten die Auswirkungen von Toolkits bei der Opensource-Software Apache: Benutzer der Software, die ihr Produkt via Toolkit modifizierten, waren beinahe doppelt so zufrieden wie Kunden, die nur über das Apache-Standardprodukt verfügten.

Die plötzliche Zufriedenheitssteigerung lässt sich durch eine Erhöhung des Nutzens durch das Toolkit und ihr Ergebnis erklären. In diesem Zusammen­hang beschreibt Schreier [2006] vier Gründe für eine Erhöhung des Nutzens.

Funktionaler Nutzen Das selbst-designte Produkt ist aus Sicht des Users bes­ser auf die persönlichen Bedürfnisse zugeschnitten oder hat aus Sicht des Users einen besonders ästhetischen Nutzen.

Wahrgenommene Einzigartigkeit Das Produkt ist aufgrund der einmaligen Ausstattung bzw. des eigenen Designs einzigartig und damit kaum nach­zuahmen. Die Einzigartigkeit des Produkts verkörpert den Wunsch des Users nach Individualität. Menschen tendieren dazu, einzigartigen Pro­dukten einen größeren Wert zuzusprechen.

[...]

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^[1] (g) 2007-2008 Alexander Schroll Im Falle von Zitaten und Referenzen bitte um kurzen Hinweis per Email an alexan- der@schroll.eu. Kommentare sind erwünscht.

^[2] Web: www.schroll.eu E-Mail: alexander@schroll.eu