Wettbewerbsanalyse im Bereich Werkstattinformationssysteme

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlage der Wettbewerbsanalyse
2.1. Einbettung der Wettbewerbsanalyse in die Portfolioanalyse
2.2. Zielsetzung der Wettbewerbsanalyse
2.3. Inhalte der Wettbewerbsanalyse
2.4. Vorgehensweise in der Wettbewerbsanalyse

3. Anwendung der Wettbewerbsanalyse bei Werkstattinformationssystemen
3.1. Werkstattinformationssysteme
3.1.1. Beschreibung von Werkstattinformationssystemen
3.1.2 Die Gruppenfreistellungsverordnung als wichtiger Um-weltfaktor im Markt für Werkstattinformationssysteme
3.2. Untersuchungsablauf
3.2.1. Festlegung und Eingrenzung des Untersuchungsgegenstandes
3.2.2. Informationsbedarf und - quellen

4. Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zusammenhang ausgewählter Instrumente

Abbildung 2: Strategisches Dreieck nach Ohmae

Abbildung 3: Die Elemente einer Konkurrentenanalyse

Abbildung 4: Die vier Säulen der Kfz - GVO

1. Einleitung

„Wenn Du den Feind kennst und Dich selbst, musst Du auch hundert Schlachten nicht fürchten. Wenn Du Dich selbst kennst aber den Feind nicht, wirst Du für jeden Sieg auch eine Niederlage einstecken. Wenn Du weder den Feind kennst noch Dich selbst, wirst Du in jeder Schlacht unterliegen.“ Sun Tzu

Die Aussage des Militärstrategen Sun Tzu stammt aus dem Jahr 500 vor Christus. Dr. Kleinfeld, der neue Vorstandsvorsitzende der Siemens AG, zitiert es in seinem Buch über Benchmarking. Dabei kann Benchmarking, wie in den folgenden Ausführungen noch gezeigt werden wird, als Teil einer Wettbewerbsanalyse verstanden werden.

Kleinfeld, Porter und viele andere Autoren konstatieren, dass die mangelhafte Analyse der Wettbewerbsverhältnisse als ein Grund für die Probleme vieler amerikanischer und europäischer Unternehmen im Wettbewerb zu sehen ist.

Unternehmen versäumen es, systematisch Informationen über ihre Wettbewer-ber zu sammeln, und handeln stattdessen lieber auf der Basis von informellen Eindrücken, Vermutungen und Intuitionen.

So simpel die vorher zitierte Aussage von Sun Tzu auch klingen mag, sind viele Unternehmen noch weit davon entfernt, sie in die Praxis umzusetzen. Kann darin ein Grund gesehen werden, warum viele deutsche Unternehmen im internationalen Wettbewerb versagen?

2. Theoretische Grundlage der Wettbewerbsanalyse

Unternehmen sind in unterschiedlichen Wirtschaftssektoren tätig, die durch eine vorherrschende Struktur gekennzeichnet sind. Diese Struktur kann mehr oder weniger dynamisch sein und wird beeinflusst durch Macht-/ Konkurrenz-verhältnisse und „Spielregeln“. Diese Strukturen eines Marktes sollte in seinen Merkmalen quantitativ und qualitativ mit Hilfe von Analysen erfasst werden. (vgl. Hopfenbeck 2000, S. 178; Joas 1990, S. 99).

Die Merkmalserfassung dient dem Zweck, systematisch Informationen über die Marktverhältnisse zu sammeln. Es soll sich dabei aber nicht um die Aneinanderreihung willkürlich gewonnener Informationen handeln (vgl. Hinterhuber 2004, S. 114).

Die in den verschiedenen Analysen zusammengetragenen Informationen, bilden dann als Situationsanalyse die Grundlage für eine strategische Unternehmensplanung (vgl. Grahammer 1984, S.7; Nieschlag et al. 1997, S.871). Je fundierter die hier gewonnenen Informationen sind, desto besser kann die Unternehmensleitung Entscheidungen für die strategische Ausrichtung einer Unternehmung treffen.

2.1. Einbettung der Wettbewerbsanalyse in die Portfolioanalyse

Die Wettbewerbanalyse (im Folgenden auch Konkurrentenanalyse genannt), kann nicht für sich allein betrachtet werden, da sie nur einen Teil der relevanten Informationen eines Marktes abbilden würde.

In der folgenden Graphik aus dem Buch Offensives Marketing von A. Meyer (2001) soll der Zusammenhang ausgewählter Instrumente anhand der Portfolioanalyse gezeigt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zusammenhang ausgewählter Instrumente

Im Rahmen dieser Arbeit kann nur punktuell auf die Konkurrentenanalyse eingegangen werden, andere Instrumente werden inhaltlich nur gestreift, soweit dies für die Aufgabenstellung erforderlich ist.

Aus Abbildung 1 kann ersehen werden, dass die unterschiedlichen Instrumente darauf gerichtet sind, eine Vielzahl von Einzelinformationen aus den Bereichen Unternehmen, Wettbewerber, Markt und Umfeld auf das Wesentliche zu verdichten und strukturiert darzustellen (vgl. Nieschlag et al. 2002, S. 103).

Dabei bildet die Konkurrentenanalyse das Gegenstück zur Potentialanalyse, in welchem das Fähigkeitenpotential eines Unternemens analysiert wird (vgl. Nieschlag et al. 2002, S. 103). Der Vergleich des eigenen Unternehmens mit der Konkurrenz ist wichtig, denn nur wenn das eigene Unternehmen ein besseres Preis-/ Leistungsverhältnis in der subjektiven Wahrnehmung des Konsumenten bietet, als die Konkurrenzunternehmen, kann von einem komparativen Konkurrenzvorteil gesprochen werden (vgl. Simon 1988 S. 4ff).

In diesem Zusammenhang wird durch das „strategische Dreieck“ von Ohmae (s. Abb. 2), welches Kunden, das eigene Unternehmen und Wettbewerber in Beziehung setzt, deutlich dass die Ermittlung komparativer Vorteile eine Unter-suchung der Wettbewerbsverhältnisse voraussetzt (vgl. Ohmae 1982).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Strategisches Dreieck nach Ohmae

Einschränkend könnte der Vergleich des eigenen Unternehmens mit nur einem Konkurrenten stattfinden. Bei diesem Betriebsvergleich, mit nur einem Unternehmen, werden die Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens mit dem des stärksten Konkurrenten verglichen. Aus diesem Vergleich hat sich als ein wichtiges Führungskonzept das Benchmarking entwickelt (vgl. Wolfrum/Riedl 1999, S. 706; Kleinfeld 1994, S. 6f). Damit solch ein Betriebsvergleich möglich ist, muss darauf geachtet werden, dass eine Merkmalskonkurrenz bezüglich der erhobenen Merkmale im eigenen Unternehmen mit den erhoben Merkmalen beim Konkurrenzunternehmen herrscht (vgl. Illig 1980, S. 7ff; Nieschlag 2002, S. 107).

Wie weiter in Abbildung 1 gesehen werden kann, werden die Ergebnisse der Potential- und Konkurrentenanalyse in der Stärken – Schwächen - Analyse zusammengeführt (Nieschlag et al. 2002, S.111) Bei der integrativen Stärken - Schwächen - Analyse kann aber nur von einer Stärke des eigenen Unternehmen gesprochen werden, wenn nicht alle Unternehmen diese Stärke aufweisen. Es wäre dann keine Stärke mehr (vgl. Dunst 1974, S.147).

In der SWOT – Analyse (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats) wird dann die Stärken – Schwächen – Analyse mit der Chancen – Risiken – Analyse verknüpft und verbindet somit verschiedene Analyseergebnisse (vgl. Meyer 2001, S. 269ff). Diese Zusammenführung ermöglicht die Entwicklung strategischer Stoßrichtungen. Des Weiteren ermöglicht die Analyse der zusammengeführten Informationen die Ableitung von Normstrategien.

Da sich die SWOT – Analyse vorwiegend für einzelne Geschäftsfelder eignet, wird für die Analyse des Gesamtunternehmens die Portfolioanalyse verwendet (vgl. Nieschlag et al. 2002, S. 116f).

Zum Schluss dieses Abschnitts sei noch erwähnt, dass mit Hilfe der Branchenanalyse noch eine andere Methode existiert, systematisch Daten bzgl. eines Marktes zu analysieren (vgl. Hinterhuber 2004, S. 114ff; Hopfenbeck 2000, S. 178f).

Bis jetzt haben wir gesehen, in welch einen Rahmen die Konkurrentenanalyse betrachtet werden kann. Im Folgenden wollen wir noch einen kurzen Blick darauf werfen, welche Ziele mit der Konkurrentenanalyse verfolgt werden, wie bei der Konkurrentenanalyse vorgegangen wird und um welche Inhalte es sich bei der Konkurrentenanalyse dreht.

2.2. Zielsetzung der Wettbewerbsanalyse

Mit einer Konkurrentenanalyse können mannigfaltige Ziele verfolgt werden. Einerseits kann im Rahmen eines Benchmarking, bei dem oben schon erwähnten Stärke - und – Schwäche - Vergleich, das Ziel sein, „…die Möglich-keiten und Grenzen des strategischen Handlungsspielraums zu erkennen, die eigenen Schwächen abzubauen und die vorhandenen Stärken im Markt abzusichern.“ (Grahammer 1984, S. 7). Andererseits bestehen die Ziele der Konkurrentenanalyse in der „…systematischen Beschaffung, Verarbeitung und Auswertung konkurrenzbezogener Informationen aus unternehmensinternen und –externen Quellen mit dem Zweck der Diagnose und Prognose des Konkurrenzverhaltens…“ (Brezski 1993, S. 5)

In der folgenden Aufzählung von Attanasio über die Ziele der Konkurrenten-analyse wird etwas genauer aufgeschlüsselt, was mit der „Diagnose und Prognose des Konkurrenzverhaltens“ gemeint ist:

1. identifying a direct competitor`s weakness and, thereby providing possible new market share opportunities;
2. anticipating a competitor`s market thrusts, and
3. reacting more quickly and effectively to changes in the market itself.

(Attanasio 1988, S. 16)

Diese Aufzählung von Attanasio gleicht dabei der Aufzählung, die Porter als Ziele der Konkurrentenanalyse angibt. Das endgültige Ziel bei Porter besteht in der Erstellung eines Reaktionsprofils über einen individuellen Konkurrenten (vgl. Porter 1992, S 78ff).

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