Beyond Budgeting versus Advanced Budgeting - Die Konzepte im Vergleich

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Budgetierung als Kontroll- und Steuerungsinstrument
2.1 Definition
2.2 Kontrollfunktion eines Budgets
2.3 Problematik der „traditionellen“ Budgetierung

3 Beyond Budgeting
3.1 Das Konzept
3.2 Möglichkeiten der Kontrolle ohne fixe Budgets
3.3 Kritik am Konzept

4 Advanced (Better) Budgeting
4.1 Das Konzept
4.2 Möglichkeiten der Kontrolle mit „Advanced“ Tools
4.3 Kritik am Konzept

5 Die Konzepte im Vergleich

6 Resümee und Ausblick

7 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beispiel des finanziellen Leistungsindikators ROCE

Abbildung 2: Der Kern des "Better Budgeting": Weniger, dafür besser!

Abbildung 3: Einordnung der Konzepte anhand ihrer dominanten Prognoseinstrumente

Abbildung 4: Vergleich der Managementinstrumente

1 Einleitung

Die Anforderungen an die Unternehmen auf den heutigen Märkten entwickeln sich immer schneller und dynamischer. Um mit seinem Unternehmen erfolgreich bestehen bzw. sich erfolgreich entwickeln zu können kann es deshalb auch zielführend sein, neue Methoden bzw. Arbeitsweisen in die Strukturen der Unternehmen zu integrieren.

Ein Bereich für die Einführung neuer Methoden könnte dabei die Unternehmenssteuerung und –kontrolle sein. Aktuell werden viele Unternehmen über Budgetierung bzw. über Budgets gesteuert.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es zu analysieren, wie sich neuere Management-Modelle auf die Kontrollfunktionen der Budgetierung im Unternehmen auswirken, bzw. ob deren Aufgaben weiterhin erfüllt werden können. In der vorliegenden Arbeit wird speziell auf die beiden „neuen“ Formen der Unternehmenssteuerung „Beyond Budgeting“ und „Advanced Budgeting“^[1] eingegangen.

Es wird analysiert, ob man auch mit der Verwendung eines der beiden Konzepte sein Unternehmen erfolgreich steuern kann. Weiters soll die vorliegende Arbeit die Unterschiede der oben angeführten „jüngeren“ Konzepte der Budgetierung herausarbeiten und auf eventuelle Vorteile bzw. Nachteile gegenüber der traditionellen Budgetierung hinweisen.

2 Budgetierung als Kontroll- und Steuerungsinstrument

2.1 Definition

In der Literatur ist für „Budgetierung“ keine einheitliche Definition zu finden. Vielmehr werden je nach Verwendungszweck unterschiedliche Definitionen verwendet.^[2]

Die Definition von Stelling „Die Budgetierung wird als besonderer Planungs-, Entscheidungs- und Kontrollprozess verstanden, der in Unternehmen als Controllinginstrument eingesetzt wird.“^[3] trifft im Wesentlichen die Kernaspekte der vorliegenden Arbeit sowie die nachfolgend behandelten Konzepte der Budgetierung:

2.2 Kontrollfunktion eines Budgets

Die Budgetierung hat im Unternehmen mehrere wichtige Funktionen zu erfüllen. Einige der wichtigsten sind die Vorgabefunktion, Koordinationsfunktion, Motivationsfunktion, Orientierungsfunktion sowie Prognosefunktion.^[4] „Begreift man die Budgetierung als Führungsprozess, schließt sicht die Kontrollfunktion an.“^[5] Auf diese soll im Rahmen der vorliegenden Arbeit näher eingegangen werden.

Vorraussetzung für die Nutzung der Kontrollfunktion ist die vorgelagerte Bewilligungsfunktion von Budgets. Denn erst nach erfolgter Bewilligung eines „Zahlenplans“ kann die Verantwortung übergehen, und die Kontrolle der übertragenen Ziele kann beginnen. Budgets werden grundsätzlich in sehr genauen Zielgrößen (Umätze, Kosten, Erträge, …) geplant. Aus diesem Grund setzt ein Budget Maßstäbe zur Leistungsmessung und übt dadurch eine Überwachungsfunktion aus. Ein zielorientiertes Eingreifen und Steuern von Geschäftsabläufen ist nur möglich, wenn Abweichungen und deren Ursachen auch bekannt sind.^[6]

Erstellte Budgets bieten zahlreiche Analysemöglichkeiten wie etwa den Vergleich mit Ist- oder Prognosewerten und die Erstellung von Abweichungsanalysen sowie eine laufende Verfolgung des Stands der Zielerreichung bzw. der Mittelverwendung.^[7]

2.3 Problematik der „traditionellen“ Budgetierung

Budgets gelten nach wie vor in vielen Unternehmen als „das“ Instrument für Steuerungs- und Kontrollzwecke. Seit einigen Jahren beschäftigt man sich mit alternativen Methoden zur klassischen Budgetierung, da diese einige Mängel aufweist. Jürgen Weber beschreibt in seinem Buch „Advanced Controlling“ Mängel wie einen „zu (zeit-)aufwändigen Budgeterstellungsprozess, eine zu geringe Flexiblität und eine zu niedrige Marktorientierung, eine zu schwache Verknüpfung mit strategischen Zielen sowie eine Verstärkung des 'Abteilungsdenkens' und der 'Budgetierungsgames'.“^[8]

Manager werden nicht dazu animiert, Fixkosten zu hinterfragen sondern übernehmen diese oftmals einfach nur aus dem Vorjahr ohne das eventuell vorhandene Einsparungspotential zu beachten.^[9]

Bei traditionellen Budgets werden oft nicht monetäre aber trotzdem für den Unternehmenserfolg wesentliche Größen wie Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit in den Hintergrund gestellt.^[10]

Ein weiteres Problem stellt der Versuch der klassischen Budgetierung dar, Mitarbeiter zu steuern und per Weisung und Kontrolle zu beeinflussen. Mitarbeiter werden durch Anreizung und Incentivierung dazu getrieben, „ihre“ Zahlen zu schaffen. Das Wohl des Unternehmens gerät dabei in den Hintergrund.^[11]

Nicht zuletzt ist auch noch der hohe Ressourcenverbrauch der traditionellen Budgetierung erwähnenswert. Laut einer Schätzung von Horvath & Partner werden bis zu 50 % der Controller-Kapazitäten durch den Planungs- und Budgetierungsprozess verbraucht.^[12]

Zum gezielten Entgegensteuern in diesen Problemfeldern gibt es nun weiterführende Ansätze, die sich der Budgetierung annehmen. Im folgenden Teil werden die Konzepte des „Beyond Budgeting“ sowie des „Advanced Budgeting“ näher beschrieben und der Versuch einer Gegenüberstellung dieser Ansätze abgebildet. Im Speziellen wird auch untersucht, inwieweit die „Ablösekonzepte“ zur Budgetierung auch die Tauglichkeit zur Unternehmenskontrolle erfüllen.

3 Beyond Budgeting

3.1 Das Konzept

Laut Daum wird es zukünftig notwendig sein, die Komplexität von Entscheidungsprozessen zu verringern und diese zu entbürokratisieren.^[13] „Beyond Budgeting“ bedeutet übersetzt „Jenseits der Budgetierung“ und versucht Prozesse zu vereinfachen bzw. sich auf wesentliche Schlüsselfaktoren im Unternehmen zu konzentrieren. Derzeit steht die „Beyond Budgeting“-Bewegung noch am Anfang seiner Entwicklungsphase.^[14]

[...]

^[1] Hinweis: In der Literatur wird für „Advanced Budgeting“ oftmals auch der Begriff „Better Budgeting“ verwendet

^[2] Vgl. Zyder [Die Gestaltung der Budgetierung 2007], S. 9

^[3] Stelling [Kostenmanagement und Controlling 2005], S. 239

^[4] Vgl. Brühl [Grundlagen des Erfolgscontrollings 2004], S. 247; Schierenbeck, Lister [Value Controlling, 2002], S. 60; Ossadnik [Controlling 2003], S. 247; Stelling [Kostenmanagement und Controlling 2005], S. 240

^[5] Stelling [Kostenmanagement und Controlling 2005], S. 240

^[6] Vgl. Koschnik [Management 1996], S. 87

^[7] Vgl. Schierenbeck, Lister [Value Controlling, 2002], S. 60; Vgl. Pepels [Grundlagen der Unternehmensführung 2005], S. 228

^[8] Vgl. Weber [Advanced Controlling, 2005], S. 217

^[9] Vgl. Daum [Der Controlling Berater Dezember 2002], S. 404

^[10] Vgl. Schäffer/Zyder [Beyond Budgeting – ein neuer Managementhype?], S. 2

^[11] Vgl. Pfläging [Der Controlling Berater März 2007], S. 139

^[12] Vgl. Daum [Der Controlling Berater Dezember 2002], S. 399

^[13] Vgl. Daum [Controlling & Management, Sonderheft 1/2003], S. 82

^[14] Vgl. Pfläging [Der Controlling Berater März 2007], S. 136