Das Risikomanagement im Projektmanagement. Besonderheiten bei kleinen und mittleren Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungen

1 Einleitung

2 Grundlagen des Projektmanagements

3 Risikomanagement
3.1 Grundlagen des Risikomanagements
3.2 Besonderheiten des Risikomanagements in Projekten

4 Risikomanagement im Projektmanagement bei KMU

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Risikokategorien

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der Ablauf eines Risikoprozess

Abbildung 2: Risk Map

Abbildung 3: FMEA

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Natur unternehmerischer Tätigkeit ist neben dem Ergreifen potentieller Chancen auch durch das Eingehen von Wagnissen charakterisiert. Die unter­nehmerische Leistungserstellung ist somit zwangsläufig mit Risiken verbun­den. Ein systematischer Umgang bzgl. möglicher Planabweichungen ist ein wichtiger Faktor für den Unternehmenserfolg sowie die langfristige Existenz der Organisation. Deshalb ist ein effektives und effizientes Risikomanage­ment, welches die Handhabung, die Reduktion der Wahrscheinlichkeit des Eintretens und die Minderung der tatsächlichen Auswirkungen von Risiken re­gelt, essentiell. Das Risikomanagement bildet somit die Basis für eine positive zukünftige Unternehmensentwicklung.¹ Dieser Ansatz erlangte auch durch das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (Kon- TraG) in Aktiengesellschaften an Relevanz.² Aufgrund der Tatsache, dass die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen immer komplexer werden, fordert auch die ISO 90001 Norm in ihrer neusten Fassung ein risikobasiertes Denken. Ri­sikobewertungen nehmen somit für alle Arten von Organisationen eine bedeu­tende Stellung ein.³ Auch wurde ein eigene ISO-Norm hinsichtlich Risikoma­nagement, die ISO 31000, geschaffen.⁴ Die meisten kleine und mittlere Unternehmen haben jedoch ein Risikomanagement erst auf Grund von exter­nem Druck etabliert, um gesetzlichen Vorgaben sowie Anforderungen von Kunden, Banken und Wirtschaftsprüfern nachzukommen.⁵ Ziel dieser Arbeit ist es die Grundlagen für das Projekt- und Risikomanagement aufzuzeigen und heraus Besonderheiten für das Risikomanagement im Projektverlauf abzulei­ten. Anschließend wird der Ablauf am Beispiel für KMU beschrieben und aus­gewählte Instrumente des Risikomanagements kurz vorgestellt.

2 Grundlagen des Projektmanagements

Ein Projekt ist eine zeitlich begrenzte Tätigkeit mit einem terminierten Anfang und einem definierten Ende. Oft sind Projekte zeitkritisch und der Unterneh­menserfolg hängt von einer schnellen Realisierung und der Qualität der Um­setzung ab. Neben dem zeitlichen Aspekt spielen finanzielle und personelle Faktoren zusätzlich eine wichtige Rolle. Die dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressourcen sind beschränkt und somit ist es essentiell abzuwä­gen, in welchem Umfang diese jeweils eingesetzt werden.⁶ Weiterhin ist ein Projekt ein einmalig stattfindender Prozess.⁷ Zudem muss bestimmt werden, was für Kosten und in welcher Höhe diese während dem Projekt insgesamt anfallen. Ein Projekt unterliegt hierdurch zeitlichen, finanziellen und personel­len Restriktionen bzw. Rahmenbedingungen. Damit der Erfolg eines Projektes messbar wird, müssen zu Beginn des Projektes klare Ziele definiert werden. Bei einem erfolgreichen Projekt ist Teamarbeit auch abteilungsübergreifend nötig. Das Projektteam besteht aus Spezialisten aus verschiedenen Fachab­teilungen und weist eine projektspezifische Organisation auf, die es von ande­ren Vorhaben abgrenzt. Die in dieser Projektgruppe erarbeiteten Lösungen finden so meist eine breite Akzeptanz in der ganzen Belegschaft. Oft bildet das Team eine Einheit neben der normalen Organisation, um sich komplett auf die anspruchsvolle Tätigkeit fokussieren zu können und nicht durch das Tagesge­schäft von ihrem Auftrag abgelenkt zu werden. Weiterhin ist es wichtig, dass der Aufwand für das Projekt nur eingegangen wird, wenn der erzielbare Nut­zen deutlich überwiegt. Bei einem Projekt besteht immer ein Risiko bzgl. des Gelingens und der Einhaltung der geplanten Kosten.⁸ Zudem bedarf es durch die Involvierung von Mitarbeitern aus unterschiedlichen Abteilungen eines grö­ßeren Kommunikations- und Koordinationsaufwandes. Dies kann wiederum zu Konflikten führen.⁹

Damit ein Projekt erfolgreich abgeschlossen werden kann, bedarf es des In­struments des Projektmanagements. Das Projektmanagement kontrolliert den Fortschritt des Projektes und steuert durch den Einsatz von Instrumenten und Methoden den Ablauf. Darüber hinaus obliegt dem Projektleiter die Organisa­tion und Lenkung des Projektes.¹⁰ Das Projektmanagement versucht durch die Planung, Steuerung und Kontrolle die Leistungs-, Termin- und Kostenziele zu erreichen. Unter dem Begriff Projektmanagement sind nicht die Lösungen für ein fachliches Problem zu verstehen, sondern das Management eines Prob­lemlösungsprozesses.¹¹ Neben der Abwicklung eines einzelnen Projektes muss das Projektmanagement auch Auskunft zur strategischen Unterneh­mensentwicklung durch ein systematisches und breites Spektrum an Projek­ten geben.¹² Die Koordination mehrerer einzelner Projekte erfolgt durch das Multiprojektmanagement.¹³

Jedes Projekt beinhaltet Risiken, die sich negativ auf einzelne Anforderungen bzw. das komplette Projekt auswirken können. Zwar ist nicht garantiert, dass diese Risiken auch eintreten, jedoch müssen im Rahmen eines professionel­len Projektmanagements schon im Vorfeld Maßnahmen zum Korrigieren von Abweichungen des geplanten Soll-Zustandes bzw. vorbeugende Maßnahmen erarbeitet werden. Die Risikoanalyse schätzt ein, in welchem Zeitabschnitt des Projektes es zu Risiken kommen kann und wie wahrscheinlich deren Eintreten ist.¹⁴

3 Risikomanagement

3.1 Grundlagen des Risikomanagements

Unter Risikomanagement ist ein methodischer Prozess zur Überwachung und Steuerung zu verstehen.¹⁵ Hierzu werden systematisch Risiken identifiziert, analysiert und bewertet.¹⁶ Dies kann für einzelne Projekte erfolgen oder die komplette Organisation betreffen.¹⁷

Die Ziele des Risikomanagements sind problematische Situationen rechtzeitig zu erkennen, zu vermeiden bzw. zu reduzieren sowie die Auswirkungen auf das Unternehmen zu minimieren. Durch diese Risikoreduktion und -Vermei­dung sowie einen systematischen Prozess bei Abweichungen zur Norm, kann ein Unternehmen diese kritischen Situationen bewältigen. Gleichzeitig dient der Unternehmensleitung ein implementiertes und effizientes Risikomanage­ment als Frühwarnsystem.¹⁸ Durch das frühzeitige Erkennen von Risiken, kön­nen diese beseitigt werden oder zu mindestens die negativen Auswirkungen auf das Unternehmen reduziert werden.¹⁹

Potentielle Risiken werden durch eine Risikoanalyse ermittelt.²⁰ Der Ablauf ei­nes Risikoprozess kann in vier Phasen unterteilt werden. In der ersten Phase werden potentielle Risiken identifiziert und in der zweiten Phase bewertet so­wie quantifiziert. In der dritten Phase werden Gegenmaßnahmen entwickelt und umgesetzt. In der letzten Phase werden die getroffenen Maßnahmen kon- trolliert.²¹ Die nötigen Prozessschritte sind in der folgenden Grafik beschrie­ben.

Abbildung 1: Der Ablauf eines Risikoprozess22

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Risikoidentifikation beinhaltet die exakte Analyse des Unternehmens inkl. der Beachtung der vorliegenden Rahmenbedingungen. Die Unterscheidung zwischen operationalen und finanziellen Risiken erfolgt durch ein Risiko­schema, in dem die verschiedenen Arten von Risiken aufgelistet sind. Eine Risikoidentifikation ist meist schwierig, da diese für jedes Unternehmen indivi­duell erstellt werden muss.^{22 23} Zur Identifizierung können verschiedene Metho­den, wie z.B. Brainstorming, Betrachtung ähnlicher Projekte, vor Ort Besichti­gungen, Stakeholder- sowie die Dokumentenanalyse verwendet werden.²⁴

Die Tabelle auf der folgenden Seite stellt die möglichen Arten von Risiken da.

Tabelle 1: Risikokategorien25

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darauf aufbauend werden die Risiken durch mathematische Methoden bewer­tet. Hier stehen dem Unternehmen verschiedene Instrumente zur Verfügung. Unter anderem kann z.B. eine Sensitivitätsanalyse oder eine Ausfallwahr­scheinlichkeitsanalyse erstellt werden. Zur Quantifizierung der Gesamtrisiken kann eine einfache grafische Darstellung als Risk Map oder Copula-Funktio- nen, die Korrelationen verschiedener Variablen darstellen, angefertigt wer­den.^{25 26}

Das Risikocontrolling klassifiziert die Risiken in Kategorien um Transparenz zu schaffen, um so geeignete Steuerungsmechanismen ableiten zu können. Eine Einteilung kann z.B. angelehnt an die zuvor erstellte Risk Map erfolgen. Die einfachste Darstellung kategorisiert Risiken in kleines, mittleres und hohes Risiko. Hohe Risiken bedrohen die Existenz des Unternehmens und müssen gelöst werden. Mittlere Risiken können vermieden werden oder auch gegan­gen werden. Kleine Risiken werden oft aufgrund des Kosten-Nutzen-Aspekts eingegangen. Folgende Steuerungsmechanismen kann ein Unternehmen bzgl. Risiken einsetzen: Vermeidung, Reduktion, Begrenzung, Absicherung und Tragen. Die konkreten praktischen Maßnahmen sind jedoch immer indivi- duell.²⁷

[...]

¹ Vgl. Brauweiler (2019), S. 1f.

² Vgl. Degner (2013), S. 177.

³ Vgl. Kreutle (o.J.b), S. 28f.

⁴ Vgl. Klipper (2015), S. 28f.

⁵ Vgl. Löffler et al. (2011), S. 16.

⁶ Vgl. Hartel (2015), S. 4.

⁷ Vgl. Hohberger/Damlachi (2017), S. 438.

⁸ Vgl. Carl et al. (2017), S. 155f. und Schwolgin (2015), S. 125f.

⁹ Vgl. Lutz/Schmutte (2017), S. 402.

¹⁰ Vgl. Hohberger/Damlachi (2017), S. 438.

¹¹ Vgl. Carl et al. (2017), S. 158.

¹² Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2011), S. 8f.

¹³ Vgl. DIN 69901-5:2009-01 (2009), S. 10.

¹⁴ Vgl. Peipe (2015), S. 70ff.

¹⁵ Vgl. Brandstäter (2013), S. 22.

¹⁶ Vgl. Brauweiler (2019), S. 1.

¹⁷ Vgl. Brandstäter (2013), S. 22.

¹⁸ Vgl. Degner (2013), S. 178.

¹⁹ Vgl. Brauweiler (2019), S. 1.

²⁰ Vgl. Kuster et al. (2019), S. 100.

²¹ Vgl. Wengert/Schnittenhelm (2013), S. 25.

²² Vgl. Eigene Darstellung in Anlehnung an Kuster et al. (2019), S. 101.

²³ Vgl. Wengert/Schnittenhelm (2013), S. 25f.

²⁴ Vgl. Degner (2013), S. 181.

²⁵ Vgl. Eigene Darstellung in Anlehnung an Wengert/Schnittenhelm (2013), S. 26.

²⁶ Vgl. Wengert/Schnittenhelm (2013), S. 36ff.

²⁷ Vgl. ebd., S. 78f.