Organisationskultur und Kommunikation. Ein Überblick

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Was ist Organisationskultur?
1.2 Eisbergmodelle, Vier-Seiten-Modell, Drei Ebenen Modell der Unternehmenskultur und die „Kulturzwiebel“ - Modelle der Organisationskultur und Kommunikation
1.3 Schwerpunkt des Portfolios

2 Thema
2.1 Warum wurde dieses Thema gewählt?
2.2 Bezug zu den verschiedenen Modellen
2.2.1 Modell von Schein
2.3 Wie steht das Thema zu anderen Modulen des Studiums?

3 Abschluss

4 Anhänge

5 Literaturverzeichnis

Anmerkung der Redaktion: Der Anhang wurde aus urheberrechtlichen Gründen entfernt, kann aber anhand der URL nachvollzogen werden

1 Einleitung

1.1 Was ist Organisationskultur?

Eine einheitliche Definition von Organisationskultur zu finden ist nicht so ganz einfach. Allerdings gibt es durchaus verschiedene Ansätze, sich diesem Begriff zu nähern.

Allgemein und recht simpel kann man Organisationskultur als Konstrukt gemeinsam geteilter Muster des Denkens, Fühlens und Handelns, sowie der sie vermittelnden Normen, Werte und Symbole innerhalb einer Organisation verstehen. Das Konzept der Organisationskultur greift den Kulturgedanken aus der Kulturanthropologie auf. Demnach bildet jede Organisation, in welcher Form sich auch immer existiert, eine eigene, spezifisch und kennzeichnende Kultur heraus. Hierbei sollen das kollektive organisatorische Verhalten und das Verhalten von Mitgliedern der Organisation eindeutig beschrieben und sichtbar werden. Sie ergibt sich aus dem Zusammenspiel von Werten, Normen, Denkhaltungen und Paradigmen, welche die Mitarbeiter kollektiv teilen, allerdings sind sich nicht immer alle bewusst, dass sie sich entsprechend der Organisationskultur verhalten. Durch die Kultur wird das Zusammenleben in der Organisation sowie das Auftreten nach außen hin geprägt. Edgar H. Schein, gilt als „der“ Wegbereiter des Forschungsfeldes Organisationskultur. Schein definiert Organisationskultur als „ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit Problemen weitergegeben wird.“ (Schein 1985, S. 25)

Man könnte auch kurzgefasst sagen, Kultur in Organisationen ist wie wir etwas machen, ohne dass man das warum im Grunde hinterfragt. Die Frage, die sich aufdrängt, ist, warum ist die Unternehmens-Organisationskultur so wichtig? Hier finde ich eine gute Begründung bei E. Schein: “Sie ist wichtig, weil Entscheidungen, die in Unkenntnis der kulturellen Mechanismen getroffen werden, unerwartete und unwillkommene Folgen haben könnte.“ Schein 2010, S.19)

1.2 Eisbergmodelle, Vier-Seiten-Modell, Drei Ebenen Modell der Unternehmenskultur und die „Kulturzwiebel“ - Modelle der Organisationskultur und Kommunikation

Aus dem Bereich der Kommunikation habe ich dabei auf das „Eisbergmodell“ und das „Vier-Seiten-Modell“ vorwiegend zurückgegriffen: Aber natürlich spielt auch die Kommunikationsgrundlage, das ist für mich das Sender-Empfänger-Modell, eine elementare Rolle.

Aus der Organisationskultur von Schein kommt das Modell drei Ebenen Modell der Unternehmenskultur zum Tragen. Ebenso wie auch das Eisbergmodell der Kultur. Das Eisbergmodell macht hier sehr deutlich und zwar sehr anschaulich, dass einige Gebiete der Organisationskultur gut sichtbar, an der Oberfläche sich befinden. (z.B. Sprache, Bräuche, Kleidung, Essen), während der weitaus größere Teil unter der Oberfläche verborgen bleibt (z.B. Normen, Werte, Philosophie). Die Bereiche, die nicht direkt sichtbar sind, bleiben vorwiegend den Menschen verborgen, die mit der Kultur nicht vertraut sind. Auch „Neulinge“ tasten sich erst mit der Zeit an die Unternehmenskultur heran und erahnen zunächst wahrscheinlich nur, was sich im Vorborgenen abspielt. Sie beeinflussen jedoch die sichtbaren Bereiche stark. Erst durch das Wissen, welches man sich mit der Zeit und durch viel kommunizieren und beobachten aneignet, können neue Mitarbeiter die zunächst fremde Unternehmenskultur verstehen. Eben wie ein Eisberg, nur die Spitze reicht aus dem Wasser heraus und ist für uns Menschen sichtbar. Unterwasser befindet sich aber die Basis und damit der weitaus größere Teil des Eisberges.

Interessant fand ich in diesem Zusammenhang auch das Zwiebelmodell. Dieses stammt von Geert Hofstede, der damit die verschiedenen Ebenen kultureller Prägung kenntlich machen will. Wie eine Zwiebel besteht die Kultur aus verschiedenen Schichten. Dabei trifft er die Unterscheidung der Bereiche Symbole, Helden, Rituale und Werte. Je näher die jeweilige Schicht der Außenhaut ist, desto leichter lässt sie sich beeinflussen. Anders herum, je tiefer sie im Kern steckt, desto stabiler und gefestigter ist sie.

Der innere Kern der Zwiebel wird durch die Werte dargestellt. Für die die nicht zum jeweiligen Kulturkreis gehören, ist dieser vor neugierigen Blicken geschützt und kann nur indirekt, durch seine Wirkung wahrgenommen werden. Die Symbole stellen die äußere Schale der Kultur-Zwiebel dar. Gemeinsam mit den Helden und Ritualen beschreibt Hofstede sie als Praktiken, die auch für Außenstehende direkt sichtbar sind. Dazu aber an anderer Stelle mehr.

1.3 Schwerpunkt des Portfolios

Grundlage für diese Ausarbeitung ist das Buch von Schein, E. H „Organisationskultur“ und zwar die 3. Auflage aus dem Jahr 2010. Ergänzende Literatur ist stets angegeben, die hier Verwendung gefunden hat. Besonders reizt mich die Verbindung zur Kommunikation als ein Bestandteil. Hier soll auch der Schwerpunkt liegen. Da ein wesentlicher Bestandteil einer Organisationskultur für mich die Kommunikation darstellt. Und diese im verbalen wie nonverbalen Bereich abläuft. Das will ich in dieser Arbeit näher beleuchten. Gibt es vielleicht sogar Unterschiede in der verbalen zur nonverbalen Kommunikationskultur? Können sich beide Kommunikationsarten innerhalb einer Organisation soweit verfestigt werden, dass sie als Teil der Organisationskultur zu bezeichnen wären?

2 Thema

Ändert sich die Organisationskultur mit dem Wechsel der Führungskraft?

2.1 Warum wurde dieses Thema gewählt?

Warum habe ich das Thema gewählt? In erster Linie aus meiner Praxis, innerhalb eines Jahres haben wir den „dritten Chef“. Die Kommunikation innerhalb des Teams, bzw. Kommunikation zum Chef und in die Gegenrichtung hat sich stark verändert, zwischenzeitlich klappt sie scheinbar gar nicht mehr, man redet eher aneinander vorbei oder auf unterschiedlichen Ebenen. Hat sich die Kommunikationskultur verändert, durch den Austausch einer einzigen Führungskraft in der unteren Führungsebene? Oder wird die vorhandene Führungskultur von oben nach unten einfach nur sichtbarer? Dieser Frage möchte ich mit Hilfe der Organisationskultur versuchen für mich zu klären. Auffällig ist jedoch, dass sich nach dem ersten Chef, bei dem das Gefühl bei weiten Teilen der Mitarbeiter sehr gut war, er setzte sich für uns ein, mischte sich aber nicht in unsere tägliche Arbeit ein, solange die Dinge vernünftig liefen. Und jetzt? Nach einer kurzen Episode einer neuen Führungskraft, die nach 6 Wochen aufgegeben hat, auch wenn sie aus dem Team stammte, gab es eine 5 monatige Führungslosigkeit. Hier bekamen wir alle Probleme, weil keiner im Stande war bestimmte Dinge zu lösen oder nach oben zu kommunizieren, wir wurden faktisch nicht wahrgenommen. Nach einer kurzen fast euphorischen Phase, es gab einen neuen Chef aus unserem Mitarbeiterkreis, ist dies der allgemeinen Ernüchterung gewichen. Er kontrollierte alles und jedes, dadurch gehen bisher flüssige Abläufe überhaupt nicht mehr voran, es herrscht absoluter Stillstand. Und nicht nur das, das gesamte Team stellt sich gegen seine Art und Weise zu arbeiten. Eine ganze Weile, ohne ihn zum Umdenken zu bewegen und ohne Gehör nach oben Fraglich ist das Ziel seiner Maßnahmen. Sicherlich sollte er Kosten sparen, das tut er, leider in unseren Augen weit über das Ziel hinaus. Das ganze Team bröckelt. Fraglich ist, ist es nur seine Art der Kommunikation oder zeigt sich hier die bisher etwas verdeckte agierende tatsächliche Organisationskultur? Kommt sie durch die veränderte Führungskraft nur mehr zum Tragen? Oder hat sich, um bei Schein zu bleiben, das Verhältnis des sichtbaren zum unterwasserliegenden Teil des Eisberges verschoben? Ist mehr von der eigentlich herrschenden Kultur in der Verwaltung sichtbarer geworden? Inzwischen hat sich die Kommunikation streckenweise stark verbessert, in einigen Teilen gibt es weiterhin in meinen Augen Verbesserungsbedarf. Aber wie konnte es soweit kommen? Was unterscheidet eigentlich die Organisationskultur von der Verwaltungskultur? Gibt es hier spezifische und signifikante Unterschiede? Oder sind es nur zwei Begriffe für ein und denselben Sachverhalt?

2.2 Bezug zu den verschiedenen Modellen

Bei näherer Überlegung zu diesem Thema stellte sich mir die Frage, welche Organisationskultur herrscht denn überhaupt in unserer Verwaltung? Dies ist daher wichtig um die Grundannahmen, die ungeschriebenen Gesetze und Regeln innerhalb der Verwaltung zu kennen, da ohne Kenntnis darüber, wie schon Schein sagte, es sonst zu Reaktionen kommen kann, die nicht erwartet wurden. Die genaue Analyse der Kultur innerhalb der Verwaltung würde hier den Umfang des Portfolie sprengen, daher wird darauf verzichtet.

Eine besondere Bedeutung für die Art der Organisationskultur haben Vorgesetzte und Führungskräfte. Sie sollten die Kultur vorleben und damit ein Vorbild für die Mitarbeiter und die Belegschaft sein. Aber was, wenn Sie ein Vorbild im negativen Sinne darstellen? Oder aber eben wie in der Verwaltung mehrfach geschehen, die Führungskraft ausgetauscht wird und alles was vorher richtig war auf einmal falsch ist? Und ist die Führungskraft nicht auch Teil der Organisationskultur und wird von ihr ebenfalls beeinflusst? Ich denke das der Einfluss, den die Führungskraft in unserer Verwaltung auf der ersten Führungsebene von unten gesehen der Hierarchie auf die Organisationskultur hat, doch eher gering ist. Natürlich kommt es auf die Position an, in welcher Hierarchieebene sich die jeweilige Führungskraft befindet. Auffallend ist in der Stadtverwaltung, in der ich tätig bin, dass der gewünschte Führungsstil sehr hierarchisch festgelegt ist und Abweichungen oder das Überspringen einer Hierarchieebene nicht gewünscht, ja sogar missbilligt wird. Die ständig wechselnde Führungskraft in unserem Servicebereich der Verwaltung, unter der ich direkt arbeite, ist ein eher „kleines Rad“ im Getriebe, daher kann sie auch nur einen geringen Einfluss auf die gelebte Kultur der gesamten Stadtverwaltung haben, aber eben einen enormen auf unseren Bereich. Allerdings hat auch er Einfluss auf die Kultur im Unternehmen und konkret „nur“ auf die Kultur in dem Team. Wenn ich unser Team beschreiben sollte, würde ich sagen, wir haben zusammengehalten wie Pech und Schwefel. Einer war für den anderen da. Es gab Rituale die alltäglich einfach abliefen, ohne dass sie uns jemand anordnen musste. Wer früh kam, machte eine Runde durch die Büros, sagte allen guten Morgen, man hält einen kurzen Plausch, eh jeder seiner Arbeit nach geht. Diese kurzen informellen Gespräche sind enorm wichtig für das Team. Es machte lange keinen Unterschied in welcher Position der einzelne arbeitet. Das war lange sehr angenehmes Arbeiten. Bis der Chef wechselte. Jetzt ist es ein junger Mann, der vorher Teil des Teams war. Jetzt steht er außen vor. Ein Grund dafür sehe ich in der mangelnden Kommunikation oder der Fehlkommunikation. Die starken Hierarchiestrukturen werden immer deutlicher, es wird verstärkt Wert auf deren Einhaltung gelegt. Eine Stufe zu überspringen ist nicht erwünscht, ja nicht gewollt. Plötzlich steht ein Mitglied des Teams als Leiter dar, ohne Teil des Teams zu sein. War es vorher ein Miteinander aller Beteiligter, gibt es jetzt 2 Seiten, die des Vorgesetzten und höhere Hierarchiestrukturen und die des Teams. Das scheint ein Teufelskreis zu sein, aus dem das Team nicht raus kann und will und scheinbar auch die Führungskraft nicht raus kann. Zwischenzeitlich wurde jedes Wort auf die Goldwaage gelegt. Jedes Gespräch endet mit Unverständnis. (Teufelskreismodell von Schulz von Thun) Es geht nicht mehr um die Vermittlung von Sachwissen und Kenntnisse, es ist inzwischen ein Handeln nach dem was man vorher erwartet, was die andere Partei tun wird. War in der Regel zuvor eine freundliche offene Kommunikation mit dem Vorgesetzen davor ein wichtiger Bestandteil der gelebten Teamkultur, änderte sich das für das Team unerwartet schnell mit der neuen Führungskraft, die zuvor Teil des Teams war. Vielleicht waren auch deswegen die die Erwartungen besonders hoch an ihn. Vielleicht musste dann genau das passieren was geschehen ist. Das Team distanziert sich zunehmend von seiner Führungskraft. Misstrauisch beäugt man sich gegenseitig. Die Führungskraft reagiert abweisend und zunehmend verbissener. Man schaukelt sich gegenseitig hoch.

Sicherlich ist hier sehr gut das Eisbergmodell der Kommunikation von Siegmund Freud zu verwenden. Die Kommunikation über Daten, Zahlen, Fakten, die einfach belegbar und feststehend sind zu einem Zeitpunkt X kann man sich gut verständigen. Diese werden auch vom Team nicht nur wahrgenommen, sondern einfach auch nicht groß in Frage gestellt. Das Verhalten, das man auf beiden Seiten sieht, wird wahrgenommen, bewusst und ist sichtbar. Geht man in der Kommunikation aber etwas tiefer, gelangt man schnell an einem Punkt, an dem eigene und persönliche Ängste auf Seiten der Mitarbeiter ebenso wie auf Seiten der Führungskraft zu erkennen sind. Dazu kommen nicht erkennbare und sichtbare eigene Gefühle ins Spiel. Diese sind nicht sichtbar auf der einen Seite, werden aber auch nicht bewusst eingesetzt. Diese Prozesse laufen innerhalb des Menschen in Bruchteilen von Sekunden ab. Sie werden von beiden Seiten in der Regel an sich nicht hinterfragt. Also nur wenige mir bekannte Führungskräfte stellen überhaupt ihre eigenen Reaktionen und Wirkungen auf andere, egal ob nah, oben oder unten in der Hierarchie in Frage. Die eigene Motivation, warum man gerade eine Entscheidung in diesem Moment genau so trifft wird nicht oder nur sehr selten hinterfragt. Noch gravierender, um beim Eisbergmodell von Freud zu bleiben, wird es, wenn man noch wesentlich tiefer unter die Wasseroberfläche taucht, wenn man fast schon den Grund sehen kann. Je mehr und gründlicher man hier abtaucht, je mehr man seine eigenen Gefühle, Wahrnehmung und den eigenen Willen hinterfragt, die tief oft verborgen liegen, desto mehr reflektiert man dann auch sich und sein Verhalten im System und kann somit auch die Reaktionen und Gegenreaktionen auf sein Verhalten von der Umgebung nachvollziehen. Dies alles verstehe ich unter dem Begriff des Eisberges. Nur die Spitze ragt sichtbar heraus, dies ist die formale Seite. Die mit den geregelten Abläufen im Unternehmen gleichzusetzen ist. Der große Brocken liegt unter der Wasseroberfläche und ist unsichtbar auf den ersten Blick. Hierbei geht es um Einstellungen und Positionierungen, um die informellen Vorgehensweisen. Ein Eisberg geht aber nicht gradlinig unter Wasser weiter, es gibt Abbrüche und Verzweigungen, Hindernisse, die mit eingefroren und umschlossen wurden. Eigentlich im herkömmlichen Sinne, ist ein Eisberg eine Bedrohung, da man seine Größe, Form und Ausbreitungen nicht einfach erfassen kann. Zudem verändert er sich, zeitlich bedingt, schmilzt ab, wächst weiter etc. Ein unberechenbares Konstrukt. Genauso unberechenbar und steuerbar wie die Unternehmenskultur scheinbar.

Die Kultur in der Verwaltung, die nun mal gegeben streng hierarchisch ist, lebt von der Kommunikation der Mitarbeiter untereinander. Ohne Kommunikation kann sich, und hätte sich auch keine Kultur entwickelt. Kommunikation ist also die Basis der Kultur. Dabei spielt sowohl die verbale als auch die nonverbale eine wesentliche Rolle. Kulturen in der Verwaltung sind ebenso wie in Unternehmen und Organisationen durch beständigen Wandel gekennzeichnet. Ohne die permanente Anpassung und Optimierung im jeweiligen Rahmen entwickelt sich eine Verwaltungskultur nicht weiter. Stillstand ist immer ein Rückschritt. Im Buch von Kühl findet sich der Begriff der „Kommunikationslatenz“. Hier beschreibt er, dass selbst bei Aufforderungen durch den Vorgesetzten ein „offenes Wort“ oder „wirkliche Motive“ zu schildern dies oft nicht wirklich erwartet wird. Im Gegenteil „ein hohes Maß an Bereitschaft, genau diese Kommunikationslatenz zu bewahren und zu pflegen. (vergl. Kühl 2011, S. 163)

Aber was hat sich bei uns so geändert. Unser erster Chef war offen zugänglich. Er hat sich nicht höhergestellt als wir es waren, er hat jedem seinen eigenen Handlungsspielraum gegeben, innerhalb dessen man frei agieren konnte. Wir haben und Wert geschätzt gefühlt, fühlten uns verstanden und als Teil des Teams. Er war mitten drin, ein Teil des Ganzen. Das haben wir gelebt. Sicherlich, um beim Eisbergmodell zu bleiben, nicht immer sehr bewusst, aber es war da dieses „Wir-Gefühl“. Es gab in den einzelnen Bereichen und untereinander einen permanenten Austausch. Dadurch war es möglich, so sehe ich es im Rückblick heute, dass sich Missverständnisse und Unsicherheiten nicht ausgebreitet haben, weil man im ständigen Kontakt war. Wie im Sendermodell zu erkennen, wir waren nicht nur im sachlichen Austausch miteinander, sondern stärkten dadurch und durch gemeinsam verbrachte Mittagspausen, regelmäßige Teammeetings auch die soziale Beziehung untereinander. Wir haben auf allen Ebenen miteinander kommuniziert. Die Hierarchie, die uns jetzt so stört, gab es die ganze Zeit. Nur er hatte es verstanden hier für uns als Schirm zu agieren. Dadurch kamen nicht alle Anweisungen knallhart von oben zu uns durch. Er hat ausgesiebt, uns erklärt wieso warum weshalb etwas notwendig wurde. Die Kommunikation stand also auf breiten Füßen. Und danach? Es gab ein zeitlich großes Loch, in dem faktisch da keine Leitung anwesend war, auch keine Kommunikation mit den obersten der Führungsregie, diese kommunizierten, denke ich weiter wie bis her nur eben ohne einen Sachgebietsleiter dazwischen, der beide Seiten kennt und sich damit auseinander setzt und die Anweisungen Mitarbeitergerecht aufarbeitet. Und unser „neue Chef“ muss seine Position erst finden. Auch nach Monaten gelang es ihm nicht, die Basis zu gewinnen, da er seine Entscheidungen stets unabhängig von Gesprächen mit uns Mitarbeiter fällte, sondern den Versuch unternahm die Anweisungen von oben 1:1 umzusetzen, was kläglich scheitern musste.

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