Identifikation der Erfolgsfaktoren in der Internationalisierung von Discountern am Beispiel von LIDL

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Relevanz der Arbeit
1.2 Abgrenzung
1.3 Ziel der Arbeit

2. Begrifflichkeiten
2.1 Discounter
2.2 LIDL
2.3 Internationalisierung

3. Erfolgsfaktoren der internationalen Marktbearbeitung
3.1 Überblick über Markteintrittsstrategien
3.2 Filialisierung: Betrachtung der Vor- und Nachteile
3.3 Standardisierung als Konzept der Marktbearbeitung

4. Aktuelle Strategie von LIDL auf Auslandsm ärkten

5. Auswertung der von LIDL verwendeten Strategien

6. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Überblick Markteintrittsstrategien

Abb. 2: Beispiele für Standardisierung und Adaption im Food-/Near-Food Handel

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Umsatz von Lebensmittel-Discountern in Deutschland

Tab. 2: Vor- und Nachteile der Filialisierung

Tab. 3: Markteintrittsstrategie von LIDL

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Relevanz der Arbeit

Im Zuge der zunehmenden Globalisierung bzw. Internationalisierung und der damit einhergehenden Intensivierung des Wettbewerbs sind Handelsunternehmen, vor Allem im Niedrigpreissektor aufge-fordert, ihre Aktivitäten nicht nur auf den heimischen Markt zu konzentrieren, sondern im Rahmen von Erfolgsfaktoren der Internationalisierung, eine internationale Bearbeitung der Auslandsmärkte auszubauen. Während der Handel traditionell internationale Beschaffungsaktivitäten beansprucht, ist eine Internationalisierung auf Seite der Absatznehmer erst verstärkt seit Mitte der achtziger Jahre zu erkennen.¹

An unter anderem in dieser Arbeit beschriebenen Erfolgsfaktoren bedient sich auch die Vertriebslinie LIDL, um nach Deutschem Konzept die beträchtlichen Marktpotenziale im Ausland mit Hilfe einer internationalen Marktpräsenz auszuschöpfen. Die Idee der Expansion verfolgt nicht nur LIDL, son-dern auch einige Wettbewerber im Lebensmittel Discount Bereich, woraus sich die Relevanz der Ar­beit erschließt. Begründet wird dies durch einige exogene Umweltfaktoren: die Liberalisierung des Welthandels, die regionalen Integrationen, die Öffnung Osteuropas sowie die Marktsättigung im Stammland².

1.2 Abgrenzung

Die folgende Seminararbeit soll einen Überblick über die Vielzahl an Erfolgsfaktoren bei der Interna-tionalisierung von Handelsunternehmen vermitteln. Es wird Augenmerk auf eine Komprimierung der Markteintrittsstrategien, eine Gegenüberstellung der Vor- und Nachteile der Filialisierung und auf das Konzept der Standardisierung gelegt.

Anschließend wir das Unternehmen LIDL anhand der theoretischen Aspekte betrachtet und dabei die Präsenz und Strategie auf Auslandsmärkten interpretiert und ausgewertet.

Durch die enorme Breite des Themas „Internationalisierung“ kann man im Rahmen dieser Arbeit nur auf eine Hand von Thematiken eingehen. Innerhalb der Internationalisierungsstrategien werden ledig-lich einige Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien miteinbezogen.

Das große Volumen des Themas würde auch das Zusammenspiel des Marketing-Mixes in Bezug auf das internationale Management beinhalten. Dies spielt vor allem bei der Expansion ins Ausland eine große Rolle, kann aber aufgrund der Masse an Informationen in dieser Arbeit nicht behandelt werden.

1.3 Ziel der Arbeit

Ziel der Arbeit ist es im Rahmen der geringen Wörtervorgabe dem Leser durch folgende Forschungs-frage das Thema der Internationalisierung näherzubringen und ihn zu sensibilisieren:

Welche Erfolgsfaktoren spielen bei der Internationalisierung von Handelsunternehmen am Bei-spiel von LIDL eine Rolle?

2. Begrifflichkeiten

Nachfolgend werden theoretische Grundlagen als Basis dieser Arbeit beschrieben und elementare Be-grifflichkeiten zur Förderung des Grundverständnisses definiert.

2.1 Discounter

Das Konzept des Discounters wird durch einem auf raschen Umschlag ausgerichteten Warensorti-ment mit äußerst niedrig kalkulierten Preisen unter dem weitergehenden Verzicht auf Dienstleistungen geprägt.³ Gemein ist allen Discounter, dass sie gegenüber klassischen Supermärkten auf geringeren Verkaufsflächen mit 300-1000 m² (Supermärkte ab 1000 m²) agieren und das Filialsortiment nur 600-2000 Artikel umfasst.⁴ Weitere Merkmale sind ein „großer, teilweise ausschließlicher Anteil an Han-delsmarken, Selbstbedienung und einfache unspektakuläre Filialgestaltung“ (Saldit, 2008, S. 29). Da Discounter für diese Art von Strategie große artikelspezifische Einkaufsvolumina und eine hohe Fre-quenz der Kunden benötigen, wird das Discountgeschäft fast ausschließlich von großen Einzelhan-delsunternehmen nach dem Filialprinzip (weitere Erläuterung in Kapitel 3.2) betrieben.⁵

Innerhalb der Kategorie der Discounter kann weiter zwischen sogenannten Soft-Discounter bzw. Markendiscountern und Hard-Discountern unterschieden werden.⁶ Während die Hard-Discounter, zu denen das Unternehmen LIDL, aber auch der größte Konkurrent ALDI zählen, durch die aufgezeig-ten Merkmale zu beschreiben sind, differenzieren sich die Softdiscounter bzw. Markendiscounter, wie Netto und Penny durch einen größeren Anteil an Herstellermarken.⁷

Tab. 1: Umsatz von Lebensmittel-Discountern in Deutschland in den Jahren 2008 bis 2015 (in Millionen Euro)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Nielsen. n.d. Umsatz von Lebensmittel-Discountern in Deutschland in den Jahren 2008 bis 2015 (in Millionen Euro). Statista. Zugriff am 30. November 2017.

Diese Tabelle zeigt die Stetigkeit bei der Entwicklung des Umsatzes von Discountern. Mit Hilfe von immer weiteren Kosteinsparungen durch Synergieeffekte innerhalb einer Handelskette und gezielte Auswahl des Warensortiments, ist es den Unternehmen möglich deren Umsatz stetig zu steigern.⁸

2.2 Vertriebslinie LIDL

Das Unternehmen LIDL Stiftung & Co. KG ist ein Tochterunternehmen der Schwarz-Gruppe mit Sitz in Neckarsulm. Die Discountkette wurde nach mehrjährigen Test im Jahre 1978 in Anlehnung an das Konzept der Aldi-Gruppe aufgebaut. Dennoch begann LIDL nach einiger Zeit konzeptionell eige-ne Wege einzuschlagen und baute das Sortiment in Anbetracht des relativ hohen Anteils der Marken-artikel aus.⁹ Dadurch gelang es LIDL, den eigenen Marktanteil laufend zu steigern und so innerhalb Deutschlands den Abstand zur Aldi-Gruppe zu verringern und dies jedoch ohne eine vergleichbare Marktposition erreichen zu können. Durch den permanenten Ausbau des Verkaufsstellennetzes im Inland ist LIDL mit 10.200 Filialen in 28 Ländern, nach Anzahl der Filialen, der größte Discounter-Konzern weltweit.¹⁰

2.3 Internationalisierung

Durch die starke Vernetzung und Filialisierung von Unternehmen im Lebensmitteleinzelhandel ist eine gewisse Marktsättigung, vor allem im Discount-Sektor erreicht. Aus diesem Grund orientieren sich jene mit Hilfe von Internationalisierungsstrategien und einem darauf ausgerichteten Manage­ment in Richtung des Auslands. Hierbei umfasst Internationalisierung aus funktionsübergreifender Sicht das Management jeder länderübergreifenden Ausdehnung der unternehmerischen Wert-schöpfung. Unter der funktionsspezifischen Sicht ist Internationalisierung i.d.R. auf Fragen des Ab-satzes bezogen, welche Markauswahl, -eintritt oder -bearbeitung beinhalten.¹¹ Nach Zentes/Swoboda und Morschett (2004, S. 7f) sind: „vor Allem bei internationalen Handelsunternehmen die Auslands-aktivitäten zur Erreichung und Sicherstellung der Unternehmensziele von wesentlicher Bedeutung.“

3. Erfolgsfaktoren der internationalen Marktbearbeitung

Folgend wird dem Leser ein Überblick über mögliche Markteintrittsstrategien verschafft, anschließend das beliebte Prinzip der Filialisierung durch Gegenüberstellung der Vor- und Nachteile nähergebracht und letztlich das Konzept der Standardisierung erläutert.

3.1 Überblick über Markteintrittsstrategien

Die Wahl der geeigneten Markteintrittsstrategie bei der „going international“ Bewegung¹² von Unter-nehmen ist eine bedeutende Kernfrage. Zentes (1993, S.68) Systematisierung differenziert die Mög-lichkeiten des Markteintritts im ersten Schritt, ob der Schwerpunkt der Wertschöpfung im Stammland des Unternehmens, also im Inland, oder diese im Zielland und somit im Ausland liegt. Ist es der Fall, dass der Wertschöpfungsschwerpunkt im Ausland liegt, wird im nächsten Schritt unterschieden, ob das Unternehmen Kapital transferiert oder nicht. Export ist eine Markteintrittsstrategie mit einem Wertschöpfungsschwerpunkt im Inland. Wird ein ausländischer Wertschöpfungsschwerpunkt ohne Kapitaltransfer gebildet, spricht man von Franchising, Lizenzierung und Know-How-Verträgen. Bei Benötigung von Kapitaltransfer mit ausländischem Wertschöpfungsschwerpunkt ist von Akquisi-tionen, Joint Ventures und die Errichtung von Tochtergesellschaften die Rede.¹³

Abb. 1: Überblick Markteintrittsstrategien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigenerstellung in Anlehnung an Zentes, 1993, S. 67.

Unter Lizenzierung versteht man die vertragliche Überlassung von einer rechtlich geschützten oder auch ungeschützten Erfindung/Technologie gegen Entgelt oder andere Leistungen, welche diese kom-pensieren.¹⁴ Das Konzept des Franchising beschreibt ein Vorgehen, bei dem der Franchisegeber ver-traglich einem rechtlich selbstständigen Franchisenehmer sein gesamtes Konzept gegen Gebühr über-lässt. Dieses Konzept beinhaltet Beschaffungs-, Absatz- und Managementaspekte. Der Franchisegeber hat jedoch ein starkes Weisungs- und Kontrollrecht.¹⁵ Unter Akquisition wird grundsätzlich jede Form von Beteiligung eines Unternehmens in einem anderen verstanden.¹⁶ Die Gründung einer Toch-tergesellschaft ist die Bildung einer rechtlich selbstständigen Einheit im Ausland, dessen Gründung „organisch“, also in Eigenregie erfolgt.¹⁷ Joint-Venture ist ein Zusammenschluss von mindestens zwei Partnern, in der zumeist gemeinsam eine neue Unternehmung gegründet wird, um Kapital, Risiko und Führungsverantwortung gemeinsam zu tragen.¹⁸ Letztlich versteht man unter Export den grenz-überschreitenden Absatz eigens produzierter Güter und Dienstleistungen ins Ausland.¹⁹

3.2 Filialisierung: Betrachtung der Vor- und Nachteile

Die Strategie der Filialisierung wird von Zentes/Ferring/Janz (2001, S. 676) durch ein integratives Vorgehen in Form der Errichtung von Verkaufsstandorten in Eigenregie charakterisiert. Dabei hat dieses Konzept einige Vorteile, aber auch einige Nachteile, welche anschließend erläutert werden:

Grundsätzlich hat Filialisierung den allgemeinen Vorteil agieren zu können, ohne von externen Geld-gebern abhängig zu sein. Dabei gestaltet das Unternehmen Faktoren des Markteintrittes und der Marktbearbeitung frei und selbst.²⁰ Ein bedeutender Vorteil ist die Nutzung von gebildeten Synergie-effekten, welche durch den Ausbau des Filialnetzes und der daraus resultierenden erhöhten Nachfra-gemacht erreicht werden können.²¹ Hierzu zählen z.B. Kostendegressionen in der Beschaffung oder beim Ausbau des Filialnetzes.²² Durch diese Faktoren wächst stetig der Druck auf Wettbewerber und die Verhandlungsstärke gegenüber Lieferanten. Des Weiteren können Gewinn „schwächere“ Filialen quersubventioniert werden.²³

Hinzu kommt, dass die Filialisierung einige Vorteile in der Unternehmensführung und weitere Syner-gien mit sich bringt. Hierbei ist es an Wichtigkeit durch geeignete Filialisierungsstrategien das größt-mögliche Gleichgewicht zwischen Autonomie und Kontroll- bzw. Steuerungsgewalt der Filia-le/Tochtergesellschaft sicherzustellen.²⁴ Das angestrebte organische Wachstum führt zum optimalen Schutz des Know-Hows. Die gebündelte Steuerung des Filialnetzes reduziert ebenfalls den Verwal-tungsaufwand. Außerdem ist ein Benchmarking²⁵ zwischen einzelnen Filialen möglich, welches der Unternehmung das ergebnisorientierte Analysieren erleichtert. Die Zentralität bringt Kosten- und Zeit-ersparnis für Werbung und Marketing. Zudem kann die Qualifikation der Mitarbeiter zentral gesteuert Analysemethode um anhand verschiedener Aspekte zu vergleichen (Bsp. Umsatz)

[...]

¹ Vgl. Ferring 2001, S. 1ff.; Zentes/Swoboda/Schramm-Klein 2006, S. 518.

² Vgl. Zentes 1995, S. 1031; Anderer 1997, S. 4.

³ Vgl. Theis 2007, S.227.

⁴ Vgl. Saldit 2008, S 27.

⁵ Vgl. Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution 2006, S. 44.

⁶ Vgl. Zentes, J., Swoboda, B., & Foscht, T. ,2012, S. 340, Handelsmanagement, Vahlen.

⁷ Vgl. Twardawa 2006, S. 380.

⁸ Vgl. Zentes, J., Swoboda, B., & Foscht, T. ,2012, S. 341, Handelsmanagement, Vahlen.

⁹ VGL. Brück 2004, S. 52.

¹⁰ Vgl. Manager Magazin, http://www.manager-magazin.de/unternehmen/handel/90-milliarden-euro-umsatz-lidl-ueberholt-aldi-a-1126064.html, Zugriff am 30.11.2017 .

¹¹ Vgl. Zentes/Swoboda 1997, S. 146 f.

¹² Ziel eines Unternehmens, zu expandieren, um Geschäfte aufgrund des hohen Absatzpotentials im Gastland betreiben zu können.

¹³ Vgl. Zentes/Swoboda/Schramm-Klein, 2010, S. 218.

¹⁴ Vgl. Bogner/Brunner, 2008, S. 132. Vgl. Kutschker/Schmid, 2008, S. 246.

¹⁵ Vgl. Bogner/Brunner, 2007, S. 217.

¹⁶ Vgl. Zentes, J., Swoboda, B., & Foscht, T. ,2012, S. 225, Handelsmanagement, Vahlen.

¹⁷ Vgl. Zentes/Swoboda/Schramm-Klein, 2010, S. 241.

¹⁸ Vgl. Bogner/Brunner, 2008, S. 132.

¹⁹ Vgl. Ligenfelder, 2006, S. 158.

²⁰ Vgl. Möhlenbruch, 2006, S. 348.

²¹ Vgl. Liebmann/Swoboda, 2008, S. 224.

²² Vgl. Fuchs/Apfelthaler, 2009, S. 379.

²³ Vgl. Fuchs/Apfelthaler, 2009, S. 379.

²⁴ Vgl. Fuchs/Apfelthaler, 2009, S. 379.

²⁵ Vgl. Fuchs/Apfelthaler, 2009, S. 379.