Das Potenzial von Managementtechniken für die Projektarbeit

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Definitionen zentraler Begriffe
2.1 Projekt
2.2 Projektmanagement
2.3 Managementtechniken

3 Managementtechniken und ihre Funktionen im Projektmanagement
3.1 Das Phasenmodell des Projektprozesses
3.2 Aufgabenstrukturierung
3.3 Projektablauf und Terminierung
3.4 Ressourcenplanung

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Idealtypisches Phasenmodell

Abbildung 2: Allgemeiner Projektstrukturplan

Abbildung 3: Beispiel Meilensteinplan

Abbildung 4: Beispiel Balkendiagramm

Abbildung 5: Vorgangsknotennetzplan

Abbildung 6: Standardisierter Aufbau eines Vorgangsknoten

1 Einleitung

Die Projektarbeit ist in der heutigen Zeit aus dem Alltag von Unternehmen in fast allen Branchen nicht mehr wegzudenken. Die Gründe für die zunehmende Bedeutung des Projektmanagement in den letzten Jahren sind vor allem in den „Trends von Globalisierung, Digitalisierung, Unternehmensnetzwerken, kürzeren Produktlebenszyklen, neuen Arbeits- und Führungsformen sowie dem erhöhten Wettbewerbsdruck und dem daraus entstehenden komplexeren Umfeld von Organisationen“¹ zu finden. Nach Schätzungen der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. waren im Jahr 2013 deutsche Arbeitnehmer ca. ein Drittel ihrer Arbeitszeit in Projekte involviert.² Das entspricht einem Anteil an der Bruttowertschöpfung in Deutschland von etwa 877 Milliarden Euro.³ Diese Zahlen belegen, dass die Ausführung von Arbeiten in Form von Projekten einen immensen Stellenwert besitzt. Da bei den oben genannten Trends wie der Globalisierung und der Digitalisierung aber noch lange kein Ende der Entwicklungen in Sicht ist, wird auch die Projektarbeit immer komplexer. Sie muss enormen Anforderungen gerecht werden in einer sich immer schneller verändernden Umwelt, wozu es Kenntnisse eines professionellen Projektmanagement mit dazugehörigen korrespondierenden Methoden, Instrumenten und Abläufen bedarf.⁴

Vor allem für den Erfolg von Unternehmen ist es heute also unverzichtbar, sich mit diesen Komponenten des Projektmanagements auseinander zu setzen. Besondere Bedeutung kommt in diesem Kontext auch den sogenannten Managementtechniken zu, die eine effiziente und effektive Realisierung jeglicher Projekte versprechen. Mit diesen Techniken wird sich die nachfolgende Abhandlung beschäftigen.

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Das Projektmanagement ist also zwingende Voraussetzung, den Ansprüchen unserer dynamischen Welt gerecht zu werden. Projekte ermöglichen es, die aktuellen Anforderungen des Marktes konzentriert zu bearbeiten, was in klassischen Linienorganisationen nicht möglich wäre.⁵

Um diese Projekte und das damit verbundene Projektmanagement in Unternehmen zielführend etablieren zu können, bedarf es wiederum geeigneter Managementtechniken. Dies sind Techniken, welche die einzelnen Phasen des Projektablaufes unterstützen und zur Optimierung dieser beitragen sollen. Es gibt eine Vielzahl solcher Techniken, die über die Jahre entwickelt worden sind, um mit unterschiedlichen Funktionen die Projektplanung und Projektrealisierung zu unterstützen.

Ziel der vorliegenden Arbeit soll es sein, einige ausgewählte Managementtechniken und deren Funktionen vorzustellen und herauszuarbeiten, wie mit Hilfe dieser Projekte effizient geplant werden können. Die zu untersuchenden Managementtechniken dieser Abhandlung sind die Aufgabenstrukturierung, der Projektablauf, die Terminierung und die Ressourcenplanung von Projekten.

1.2 Aufbau der Arbeit

Zu Beginn der Arbeit im zweiten Kapitel werden grundlegende Begriffe definiert, die zum Verständnis der Thematik notwendig sind. Darauf aufbauend beschäftig sich das dritte Kapitel mit den Managementtechniken und ihren Funktionen. Zuerst wird ein Überblick über den allgemeinen Ablauf des Projektprozesses gegeben, um im Anschluss die korrespondierenden Techniken für die einzelnen Phasen der Aufgabenstrukturierung, des Projektablaufs, der Terminierung und der Ressourcenplanung darzustellen.

Im Kapitel vier folgen eine abschließende Zusammenfassung der Arbeit sowie eine kritische Reflexion der erarbeiteten Ergebnisse.

2 Definitionen zentraler Begriffe

Folgend sollen einige fundamentale Begriffe, welche im Zusammenhang mit dem Thema des Projektmanagements stehen, näher definiert werden, um so eine Grundlage für die spätere Beschäftigung mit den Managementtechniken zu schaffen. Es werden die Begrifflichkeiten Projekt, Projektmanagement und Managementtechniken erläutert und herausgearbeitet, was unter diesen Begriffen verstanden wird, da sich in der Literatur teilweise verschiedene Auffassungen und Abgrenzungen finden lassen.

2.1 Projekt

Der Begriff Projekt leitet sich aus dem lateinischen Wort „proiectum“ ab und bedeutet „nach vorne geworfen, hervortretend, hervorragend“⁶. Aus dieser Wortbedeutung lässt sich schon eine gewisse Zukunftsbezogenheit des Projektbegriffes ableiten.

Nach der Norm DIN 69 901 ist ein Projekt: „...ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z. B. spezielle, einmalige Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation.”⁷

Kuster definiert Projekte als „einmaliges, bereichsübergreifendes, zeitlich begrenztes, zielgerichtetes und interdisziplinäres Vorhaben, das so wichtig, kritisch und dringend ist, dass es nicht in der bestehenden Linienorganisation bearbeitet werden kann, sondern besondere organisatorische Vorkehrungen erfordert.“⁸ Er legt den Schwerpunkt damit vor allem auf die bereichsübergreifende Zusammenarbeit der Beteiligten.

Genauso ergänzt Schelle die Definition der DIN Norm um das Merkmal der Notwendigkeit der Beteiligung mehrere Personen oder auch Arbeitsgruppen, was arbeitsteilige Prozesse notwendig macht. Das amerikanische Project Management Institute legt den Schwerpunkt seiner Definition auf die zeitliche Befristung von Projekten.⁹

Auch lassen sich verschiedene Projektarten unterscheiden, die sich hinsichtlich Ihrer Größe in kleine, mittlere oder große Projekte, nach dem Auftraggeber, der Branche oder dem Projektinhalt sowie nach geografischen Aspekten oder der Wiederholbarkeit einteilen lassen.¹⁰

Kuster unterscheidet Projekte nach der Ausprägung ihrer Aufgabenstellung in geschlossene und offene Projekte und aufgrund ihrer sozialen Komplexität in tief und hoch. Hieraus resultiert die Einteilung in Akzeptanzprojekt, Pionierprojekt, Standardprojekt und Potenzialprojekt.¹¹

Aus dem Umfang und der Diversität des Projektbegriffs und seiner Definitionen in der Literatur lässt sich folgern, dass diese im Kern dieselben Merkmale von Projekten enthalten, welche sich stark an der oben genannten DIN Norm 69 901 orientieren. Unterschiede in den einzelnen fachliterarischen Definitionen lassen sich vor allem in der Gewichtung der Merkmale und der zugemessenen Bedeutung finden. Nicht alle Merkmale lassen sich folglich auf jedes Projekt im gleichen Maße übertragen.

2.2 Projektmanagement

Ebenso wie bei dem Begriff des Projektes muss man auch beim Projektmanagement feststellen, dass eine einheitliche Definition nicht existent ist.

Kuster versteht das Projektmanagement als Oberbegriff „für alle planenden, überwachenden, koordinierenden und steuernden Maßnahmen [verstanden], die für die Um- oder Neugestaltung von Systemen oder Prozessen bzw. Problemlösungen erforderlich sind“¹²

Nach Auffassung Dechanges kann Projektmanagement auch als Gesamtheit aller Methoden, Instrumente, Vorgehensweisen und Kompetenzen verstanden werden, die dazu beitragen, Projekte erfolgreich durchzuführen. Er nimmt außerdem eine differenzierte Unterteilung in Einzel- und Multiprojektmanagement vor.¹³

Laut der DIN Norm 69901 ist das Projektmanagement die Gesamtheit aller Führungsaufgaben, -techniken und –mitteln die notwendig sind, um Projekte von der Initiierung bis zum Abschluss ganzheitlich abzuwickeln.¹⁴

Das Management von Projekten soll dazu beitragen, dass geplante Vorhaben durchgeführt und zum Erfolg geführt werden unter Berücksichtigung der vorgegebenen Projektziele. Um dies zu gewährleisten sollen verschiedene Funktionen wahrgenommen werden, die identisch sind mit Funktionen, die zur Führung eines Unternehmens benötigt werden wie etwa die Planung oder das Controlling. Damit wird es zu einem Instrument der Unternehmensführung.¹⁵

Im Kern zielen alle Definitionen darauf ab, dass das Management von Projekten dazu dient, die optimale Lösung eines Problems herbeizuführen, indem alle Teilschritte explizit geplant und strukturiert werden. Dazu soll das Management entsprechende Instrumente zur Verfügung stellen. Es geht mehr um den Weg zur Erreichung des Ziels als um das Ziel selbst.

2.3 Managementtechniken

Um die vorhandenen Projekte in einem Unternehmen zum Erfolg zu führen, müssen dem Management zahlreiche Instrumente an die Hand gegeben werden. Diese Instrumente werden auch als Managementtechniken bezeichnet. In der Literatur finden sich verschiedenartige Begrifflichkeiten wie „Techniken“, „Methoden“, „Instrumente“ oder „Hilfsmittel“, die alle im selben Kontext verwendet werden, was eine eindeutige Abgrenzung nicht möglich macht.

Allgemein dienen Techniken der Operationalisierung von Prinzipen und helfen, die Ziele besser zu erreichen. Techniken können aber auch die Art des Einsatzes von Instrumenten beschreiben.

Methoden sind Verfahrensweisen, die planmäßig angewandt werden, um definierte Ziele zu erreichen. Eine weitere Definition besagt, dass Methoden den Einsatz von Techniken und Instrumenten begründen.¹⁶

Jegliche Definitionen sind also nicht überschneidungsfrei und gehen somit ineinander über.

Im Folgenden sollen unter Techniken Hilfsmittel verstanden werden, die dazu dienen, das Management im Projektprozess zu unterstützen und diesen zu optimalen Ergebnissen zu führen.

3 Managementtechniken und ihre Funktionen im Projektmanagement

Nachfolgend werden die verschiedenen Managementtechniken in den einzelnen Phasen eines Projektes vorgestellt. Zuerst wird das Phasenmodell des Projektprozesses erarbeitet, auf dessen Grundlage danach die Techniken der Aufgabenstrukturierung, des Projektablauf, der Terminierung und der Ressourcenplanung ausgearbeitet werden. Wie anfangs erwähnt, handelt es sich hier um ausgewählte Techniken, da die Beschreibung jeglicher existierender Managementtechniken den Umfang dieser Arbeit überschreiten würde.

3.1 Das Phasenmodell des Projektprozesses

In der Literatur finden sich verschiedenen Vorgehensweisen, um Projekte zu gliedern. Häufig lassen sich klassisches und agiles Projektmanagement unterscheiden. Die agile Vorgehensweise kristallisierte sich in der Produkt- und Softwareentwicklung heraus, wo die traditionellen Ansätze bei vielen Projekten nicht zu den gewünschten Erfolgen führten.¹⁷ Gründe dafür fand man vor allem „in komplexen Aufgabenstellungen, schnelleren Arbeitswelten und stetigen Veränderungen“¹⁸, denen die klassischen Ansätze nicht gerecht wurden. Neue Methoden wie Scrum oder Kanban eröffneten eine flexiblere, schnellere und prozessorientierte Vorgehensweise, welches es ermöglicht, das Produkt in kurzer Zeit dem Kunden zur Verfügung zu stellen. Starre Abläufe der klassischen Methoden werden durch flinkes Reagieren auf Veränderungen im Prozess ersetzt, Prozesse und Werkzeuge werden durch Individualität und Interaktionen in den Hintergrund gedrängt und Wettbewerbsvorteile werden vor allem durch die kurzen Entwicklungsphasen und die nachhaltige Entwicklung über unbegrenzte Zeit generiert.¹⁹

Dennoch soll die klassische Vorgehensweise dieser Arbeit zugrunde gelegt werden. Im Grunde besagt diese, dass ein Projekt in einzelne Phasen unterteilt wird, die inhaltlich und zeitlich voneinander getrennt werden können. Ziel des Ganzen ist es, die gesamte Bearbeitung des Projektes in übersichtliche Etappen zu gliedern und diese sukzessive abarbeiten zu können. So können für die einzelnen Teilschritte Ziele und Meilensteine festgelegt werden, die eine Kontrolle während der gesamten Durchführung ermöglichen.²⁰ In Abbildung 1 wird ein idealtypisches Phasenmodell abgebildet. Dieses gliedert sich in die Phasen Beauftragung, Initialisierung, Konzept, Realisierung und Einführung. Nach jeder Phase kann, wie oben bereits erwähnt, kann ein Meilenstein zur Überprüfung des Fortschrittes gesetzt werden oder das Projekt auch abgebrochen werden, wenn Entwicklungen nicht wie geplant verlaufen.

Nicht jedes Projekt muss alle diese Phasen aufweisen. Es hängt stark von dem Umfang, der Art, des eingegangenen Risikos und der Bedeutung des Projektes ab, wie viele Phasen durchlaufen und wie intensiv diese inhaltlich ausgestaltet werden.²¹

Jede dieser Phasen besteht aus unterschiedlichen Teilschritten, welche nun durch entsprechende Managementtechniken unterstützt werden können. Für diese Abhandlung steht die Phase der Konzeption, oder auch Planungsphase genannt, im Mittelpunkt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung 1: Idealtypisches Phasenmodell²²

3.2 Aufgabenstrukturierung

Die im Vorfeld definierten und auf das Projekt abgestimmten Aufgaben sollen mit Hilfe der Aufgabenstrukturierung in eine optimale Struktur gebracht werden. Damit legt sie die Grundlage für alle folgenden Planungsschritte, welche aufbauend auf der Aufgabenstrukturierung erst realisiert werden können.²³

Der Projektstrukturplan, oder auch Arbeitsstrukturplan (engl.: Work Breakdown Structure, WBS), dient als Managementtechnik für die Strukturierung der Aufgaben eines Projektes. Ein Projektstrukturplan umfasst jegliche Aufgaben, die in einem Projekt erledigt werden müssen und zerlegt das Projekt in sogenannte Arbeitspakete.²⁴

Arbeitspakete sind die kleinsten Elemente in einem Projektstrukturplan, die eine in sich geschlossene Aufgabenstellung beinhalten und nicht weiter untergliedert werden können. Sie können sich auf einer beliebigen Gliederungsebene befinden.²⁵

Der allgemeine Aufbau eines Arbeitsstrukturplanes lässt sich in Abbildung 2 erkennen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Allgemeiner Projektstrukturplan²⁶

Die grafische Darstellung erfolgt mit Hilfe einer Kästchenstruktur, welche die einzelnen Arbeitspakete hierarchisch darstellt.²⁷ Die oberste Aufgabe stellt meist das Gesamtprojekt dar, welches dann auf jeder Ebene in weitere Aufgaben zerlegt wird. Auf jeder untergeordneten Ebene werden die Aufgaben konkreter und detaillierter.

Der Projektstrukturplan stellt lediglich die inhaltliche Aufteilung der Aufgaben dar, die zeitliche Abfolge bleibt hier noch unberücksichtigt.²⁸

Der Aufbau eines Strukturplanes lässt sich nach verschiedenen Gliederungsprinzipien vornehmen. Man unterscheidet den

- „phasenorientierter Projektstrukturplan,
- objektorientierter Projektstrukturplan,
- funktionsorientierter Projektstrukturplan,
- gemischtorientierter Projektstrukturplan.“²⁹

Beim phasenorientierte Projektstrukturplan werden die Aufgaben des Projektes in Phasen gegliedert, welche die logische Struktur des Ablaufes widerspiegelt. Auf der zweiten Gliederungsebene entspricht der Strukturplan somit den Projektphasen (siehe Anhang 1).³⁰

Ist ein Projektstrukturplan objektorientiert, so findet auf der zweiten Gliederungsebene die Einteilung nach den zu bearbeiteten Objekten statt. Zuerst erfolgt die Gliederung nach dem Objekt selbst in Haupt- und Teilkomponenten, auf den unteren Ebenen werden anschließend die Arbeitspakete zugeordnet (siehe Anhang 2).³¹

Ein funktionsorientierter Strukturplan ähnelt dem objektorientierten sehr, nur das anstelle der Objekte Funktionen treten, die im Laufe des Projektes wahrgenommen werden müssen (siehe Anhang 3).³²

Diese vorgestellten Gliederungsprinzipien kommen in der Praxis nicht nur in reiner Form vor, sondern auch in Kombination. Der Mix kann auf unterschiedlichen Ebenen als auch auf einer Ebene erfolgen.³³

Wichtig bei der Auswahl der Gliederungsart ist es vor allem, die Neigungen und Vorlieben aller Projektbeteiligten zu kennen und in die Entscheidung mit einzubeziehen. Ebenfalls sollte auf Vollständigkeit geachtet werden sowie eine klare Aufgabenabgrenzung und Zuordnung der Verantwortlichen.³⁴

Alle Prinzipien eignen sich, um diese Anforderungen zu erfüllen. Je nach Projektart muss individuell entschieden werden, welche Gliederung am besten zur Erfüllung des Projektes geeignet ist. Vor allem der Vorarbeit zur Aufgabendefinition sollte nach Meinung des Autors große Beachtung geschenkt werden. Wird hier eine essentielle Aufgabe vergessen, wird diese auch nicht weiter in die Strukturierung aufgenommen und kann das gesamte Projekt gefährden.

3.3 Projektablauf und Terminierung

Aufbauend auf die Aufgabenstrukturierung müssen die erstellten Arbeitspakete nun in eine zeitliche Reihenfolge gebracht werden. Dies geschieht in der Projektablaufplanung und Terminierung. Der Faktor Zeit spielt eine herausragende Rolle, denn die Einhaltung des Endtermins ist für den Erfolg des Projektes maßgeblich.³⁵ Termintreue ist in den letzten Jahren zu einem starken Qualitätsmerkmal geworden und wohl eines der wichtigsten Kriterien bei der Durchführung von Projekten. Die rechtzeitige Beendigung eines Projekts kann über Erfolg oder Misserfolg bei der Einführung von zum Beispiel neuen Produkten entscheiden, bei Verzug können Vertragsstrafen anfallen und das Unternehmen erleidet Imageschäden. Der Endtermin des Projektes ist einer der drei Parameter im magischen Zieldreieck³⁶ und somit ein Kriterium für den Projekterfolg.³⁷

Verschiedene Instrumente unterstützen die Terminierung und Ablaufplanung. Im Folgenden werden die Meilensteinplanung, Balkendiagramme und Netzpläne vorgestellt.

Die Meilensteinplanung ist die einfachste Form der Terminierung und wird meist für kleinere Projekte genutzt, bei denen sich die Komplexität in Grenzen hält.³⁸

„Ein Meilenstein ist „ein Ereignis besonderer Bedeutung“ (DIN 69900). Er ist ein klar definiertes Teilergebnis, das zu einem bestimmten Termin erreicht sein muss.“³⁹ Der Start- und der Endtermin eines Projektes sind zwei Meilensteine, die grundsätzlich in jedem Projekt anfallen. In Abbildung 3 ist beispielhaft ein Meilensteinplan in Tabellenform abgebildet. Jeder Meilenstein wird benannt, durchnummeriert und mit einem internen Code versehen. Nach Dechange sollte jedem Meilenstein außerdem ein Basis-, Ist- und Planwert zugeordnet werden. Der Basiswert ist das Datum, welches im ursprünglichen Plan festgelegt wurde. Der Planwert entspricht vorerst dem Basiswert, kann sich im Laufe des Projektes aber auch ändern. Der Istwert dient der Kontrolle am Ende des Projekts, womit der Meilensteinplan auch als Controllinginstrument eingesetzt werden kann.⁴⁰

Meilensteine unterstützen den Planer, das Projekt in konkrete Etappen mit entsprechenden Zwischen- und Endziele zu gliedern, einen Überblick zu behalten und bei Überschreiten des vorgegebenen Datums entsprechende Maßnahmen einzuleiten. Die Meilensteine sind allerdings nur sehr grob formuliert, es fehlt die Angabe einzelner konkreter Tätigkeiten und die Zuordnung der Verantwortlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Beispiel Meilensteinplan⁴¹

Ebenfalls wird keine Durchlaufzeit angegeben, was das Planen der Fertigstellungstermine nach Meinung des Autors erschwert oder sogar unrealistische Planungen verursachen kann.

Das nächste Instrument zur Unterstützung der Terminierung stellt das Balkendiagramm, oder auch GANTT-Diagramm genannt, dar. Es ist eine grafische Darstellung, in der die Vorgänge durch Balken abgebildet werden. Die Länge der Balken entspricht der Länge des einzelnen Vorgangs.⁴²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Beispiel Balkendiagramm⁴³

Abbildung 4 zeigt ein solches GANTT-Diagramm. In der Horizontalen findet sich in der Regel eine Zeitleiste, in der Vertikalen werden die einzelnen Vorgänge aufgelistet.

Auf einen Blick ist ersichtlich, wann welcher Vorgang startet und endet und wie viel Zeit dafür benötigt wird sowie ob Vorgänge parallel oder sequenziell bearbeitet werden müssen. Abhängigkeiten können mit Pfeilen entsprechend markiert werden, um diese nicht zu übersehen.⁴⁴ Ebenfalls können Meilensteine in das Diagramm integriert werden, um wichtige Etappenziele zu kennzeichnen.⁴⁵ In Abbildung 4 entsprechen die grünen Rauten den Meilensteinen.

[...]

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¹ Dechange (2020), S. 3

² Vgl. ebd., S. V

³ Vgl. Nebeling (2017)

⁴ Vgl. Dechange (2020), S. 6

⁵ Vgl. Gehr (2018), S. 1

⁶ Bergmann (2016), S. 232

⁷ Ebd.

⁸ Kuster (2019), S. 4

⁹ Vgl. Meyer (2016), S. 2

¹⁰ Vgl. Dechange (2020), S. 8f.

¹¹ Vgl. Kuster (2019), S. 4f.

¹² Kuster (2019), S. 12

¹³ Vgl. Dechange (2020), S. 21

¹⁴ Vgl. Meyer (2016), S. 3

¹⁵ Vgl. Bergmann (2016), S. 233

¹⁶ Vgl. Erwachsenenbildung.at, Methoden - Techniken - Instrumente

¹⁷ Vgl. Kuster (2019), S. 18

¹⁸ Ebd.

¹⁹ Vgl. ebd., S. 19

²⁰ Vgl. ebd, S. 22

²¹ Vgl. ebd., S. 23

²² Abbildung entnommen aus: Kuster (2019)

²³ Vgl. Holzbaur (2017), S. 152

²⁴ Vgl. ebd.

²⁵ Vgl. Meyer (2016), S. 129

²⁶ Abbildung entnommen aus: Holzbaur (2015)

²⁷ Vgl. Holzbaur (2015), S. 13

²⁸ Vgl. Holzbaur (2017), S. 152

²⁹ Dechange (2020), S. 106

³⁰ Vgl. Dechange (2020), S. 106

³¹ Vgl. ebd., S. 107

³² Vgl. ebd. , S. 108

³³ Vgl. ebd. , S. 109

³⁴ Vgl. ebd.

³⁵ Vgl. Meyer (2016), S. 171

³⁶ Das magische Zieldreieck steht für verantwortungsvolles Projektmanagement und verbindet die drei Komponenten Leistung, Zeit und Aufwand miteinander. Zwischen diesen soll theoretisch ein Gleichgewicht hergestellt werden, sodass alle drei Anforderungen gleichsam erfüllt werden. Magisch wird das Dreieck genannt, da das gleichzeitige Erreichen der Komponenten in der Praxis kaum zu erreichen ist, da diese in einer Konkurrenzbeziehung zueinander stehen. Das Setzen von Prioritäten in der Projektplanung ist also unbedingt erforderlich. (Vgl. ebd, S. 12f)

³⁷ Vgl. ebd., S. 173

³⁸ Vgl. Dechange (2020), S. 145

³⁹ Holzbaur (2017), S. 156

⁴⁰ Vgl. Dechange (2020), S. 145

⁴¹ Abbildung entnommen aus: Dechange (2020)

⁴² Vgl. Holzbaur (2017), S. 156

⁴³ Abbildung entnommen aus: Dechange (2020)

⁴⁴ Vgl. Meyer (2016), S. 179

⁴⁵ Vgl. Dechange (2020), S. 158