Risikomanagement im Krankenhaus - Ein betriebswirtschaftliches Steuerungselement zur Minimierung von Kosten

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Das Krankenhaus als Wirtschaftsbetrieb

3 Die Notwendigkeit von Risikomanagement im Krankenhaus
3.1 Bedeutung und Entwicklung des Risikomanagements
3.2 Heinrichs Gesetz
3.3 Gründe für die Implementierung von Risikomanagement
3.3.1 Verpflichtung durch die Rechtsform
3.3.2 Existenzsicherung im Wettbewerb
3.3.3 Haftungsrechtliche Gründe

4 Grundlagen des Risikomanagements
4.1 Risikoidentifizierung
4.2 Risikobewertung
4.3 Risikobewältigung
4.4 Risikoüberwachung

5 Kostensenkungspotenziale
5.1 Schadensfrequenz und Schadenshöhe
5.2 Versicherungsprämien
5.3 Personalkosten
5.4 Sachkosten
5.4.1 Behandlung
5.4.2 Dokumentation
5.4.3 Organisation

6 Schlussbetrachtung

7 Literaturverzeichnis
Bücher:
Fachzeitschriften:
Internetquellen:
Sonstige Quellen:

8 Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wer einen Fehler gemacht hat und ihn nicht korrigiert,

begeht einen zweiten.

Konfuzius

1 Einleitung

Das Krankenhaus galt bisher als ein Ort, an dem das Heilen von Krankheiten ohne wirtschaftliche Gewinnabsichten im Vordergrund stand. Dabei wurde dem Betrieb und dem ärztlichen und pflegerischen Personal besonderes Vertrauen entgegengebracht. Nachweise über die Professionalität und Qualität einer erbrachten Leistung waren nicht üblich. Doch die stetig steigenden Kosten im Gesundheitswesen haben die Rahmenbedingungen verändert. Denn die Beitragseinnahmen der Kostenträger (i.d.R. Krankenkassen) sind, wie allgemein bekannt, durch anhaltend hohe Arbeitslosigkeit und eine älter werdende Bevölkerung stark gesunken. Die Leistungserbringung dagegen wurde immer umfangreicher und aufwendiger. Diese Schere zwischen sinkenden Einnahmen und steigenden Ausgaben ist das vordringlichste Problem unseres Gesundheitswesens. Es gilt dringender Handlungsbedarf in allen Bereichen. Neben vielen Änderungen wurde mit Einführung des pauschalierten Entgeltsystems (Diagnosis Related Groups) die einschneidendste Reform vollzogen. Denn dieses sieht nicht mehr die 1:1-Erstattung von angefallenen Behandlungskosten vor, sondern gewährt dem Leistungserbringer einen pauschalen Vergütungssatz für ein bestimmtes diagnostiziertes Krankheitsbild. Damit wurde der Druck für mehr Wirtschaftlichkeit, Qualität und Transparenz in der Leistungserbringung stark erhöht^[1]. Welche Klinik ihre Betriebsabläufe nicht unter o.a. Gesichtspunkten einer Überprüfung und Anpassung unterzieht, kann schnell am Rande ihrer Existenz stehen.

In der vorliegenden Arbeit wird ein Bereich des möglichen wirtschaftlichen Handelns vorgestellt. Das Risikomanagement ist in deutschen Krankenhäusern ein noch relativ junger Bereich im Rahmen des Qualitätsmanagements. Hier können durch die Verminderung oder Vermeidung von Risiken, d.h. Fehlern vorwiegend im Behandlungsprozess, wirtschaftliche Schäden und Anspruchsstellungen abgemildert oder abgewendet werden. Denn grundsätzlich gilt: Eine Fehlerverhütung ist wirtschaftlicher als eine Fehlerbeseitigung. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird diese These anhand von Analysemöglichkeiten und praktischen Beispielen unterstrichen.

Die Arbeit beginnt mit der Vorstellung des Krankenhauses als Wirtschaftsbetrieb. Die Entwicklung und Notwendigkeit von Risikomanagement wird anschließend aufgezeigt. Es folgen die Grundlagen des Risikomanagements als Prozess. Und in Bezug auf die Eingangsaussage dieser Arbeit werden mögliche Kostensenkungspotentiale herausgestellt und, soweit vorhanden, mit Zahlenmaterial untermauert.

2 Das Krankenhaus als Wirtschaftsbetrieb

In der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre wird ein Betrieb als eine planvoll organisierte Wirtschaftseinheit beschrieben, in der Sachgüter und Dienstleistungen erstellt und abgesetzt werden^[2]. Unter Beachtung des Wirtschaftlichkeitsprinzips werden die Produktionsfaktoren Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe eingesetzt und kombiniert^[3]. Der optimale Einsatz erfolgt hier nach dem Minimal- und Maximalprinzip. Das Minimalprinzip setzt ein bestimmtes Ziel voraus, welches mit möglichst geringem Aufwand erreicht werden soll. Nach dem Maximalprinzip soll mit einem gegebenen Aufwand ein möglichst hoher Nutzen erreicht werden^[4]. Dieses Ökonomische Prinzip beschreibt lediglich die Art und Weise des Wirtschaftens. Keine Aussagen werden über Ziele oder Motive des wirtschaftlichen Handelns getroffen wie beispielsweise eine Gewinnmaximierung oder eine Umsatzsteigerung. „Deshalb ist die Anwendung dieses Prinzips in allen Institutionen geboten, wo mit knappen Ressourcen gewirtschaftet wird. Dies gilt insbesondere für die Einrichtungen der Gesundheits- und Sozialwirtschaft, die aufgrund der maroden Staatsfinanzen dauerhaft nicht mit Subventionen rechnen können. Die zu erwartende Öffnung insbesondere des Gesundheits- und Pflegebereichs zu mehr Markt und Wettbewerb zwingt das Management in diesen Einrichtungen zu (betriebs-)wirtschaftlichem Verhalten unter Anwendung des ökonomischen Prinzips.“^[5] Welchen wettbewerblichen Veränderungen sich Krankenhäuser aktuell und zukünftig stellen müssen, macht die u.a. Abbildung deutlich.

Abbildung 1: Wesentliche Merkmale der Krankenhäuser im Wandel

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hentze, Huch, Kehres – Krankenhauscontrolling / Prof. Dr. Ludwig Kuntz

Bis weit in die Neunzigerjahre wurden die aufgewendeten Behandlungsleistungen eines Krankenhauses durch eine Kostenerstattung der Krankenkassen vergütet. Dies bot keinerlei Anreiz zu wirtschaftlichem Handeln. Bis zur Einführung des Fallpauschalensystems DRG im Jahre 2003 wurde übergangsweise mit der neuen Bundespflegesatzverordnung (BPflV) ab 1996 mit Abrechnungsmodulen wie Fallpauschalen, Sonder­entgelten, Basispflegesätzen und fachabteilungsspezifischen Pflegesätzen der Krankenhaussektor auf die Umstellung zu einer leistungsorientierten Vergütung vorbereitet.^[6]

3 Die Notwendigkeit von Risikomanagement im Krankenhaus

Die Notwendigkeit von Risikomanagement im Krankenhaus kann verschiedene Gründe haben. Sicherlich an erster Stelle zu nennen sei hier die Vermeidung von Schäden am Patienten und damit eine Eindämmung von Ersatzansprüchen gegenüber dem Krankenhaus. Die Schadenshäufigkeit hat seit den Neunzigerjahren enorm zugenommen. Die Abbildung 2 zeigt die Entwicklung der Heilwesenschäden von 1982 bis 2000.

Abbildung 2 : Entwicklung Heilwesenschäden

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: http://www.grb.de/uploads/media/competence_martin_meilwes.pdf

Unter anderem ist hierfür die rasante Entwicklung der medizinischen Technik verantwortlich, die zwar viele Untersuchungs- u. Behandlungsverfahren verbessert hat, aber auch vermehrt Komplikationen und Gefahren mit sich bringt. Auch die begrenzten Ressourcen an ärztlichem und pflegerischem Personal, die in immer kürzeren Zeiträumen immer mehr Patienten behandeln und versorgen müssen, bergen Schadensrisiken und bedingen somit ein professionelles Risikomanagement.

3.1 Bedeutung und Entwicklung des Risikomanagements

In der Literatur findet man vielfältige Definitionen für das Risikomanagement. Eine branchenunabhängige Definition umschreibt das Risikomanagement als die Verminderung eines Risikos im Sinne der Verminderung des möglichen Abweichens von Zielwerten oder Erwartungen^[7]. Auch kann man das Risikomanagement als den systematischen Umgang mit Gefahren beschreiben. Im Klinikalltag werden die Aufgaben und Ziele folgendermaßen definiert: „vorhandene Schadensquellen, also latente Risiken aufspüren, Ursachen bereits eingetretener Komplikationen und Schadensfälle analysieren und dadurch präventiv der Entstehung neuer Schäden vorbeugen, sie soweit wie möglich ausschließen, zumindest aber das Gefahrenpotenzial verringern“ ^[8] .

[...]

^[1] nachzulesen unter: Homepage RegierungOnline S. 1

^[2] vgl. Wöhe, G. (2002), S. 2

^[3] vgl. ebd., S. 5

^[4] vgl. Schierenbeck, H. (2003), S. 3

^[5] Grebe, R. (2006), Vorlesungsskript „Wirtschafts- u. Sozialpolitik“

^[6] nachzulesen unter: Homepage RegierungOnline S. 1

^[7] RM Risikomanagement AG (1999): S. 1 ff. in: Führing, M./Gausmann, P. (2004), S. 16 f.

^[8] Koller, K./von Longsdorf, U. (2005), S. 2