Mitarbeitermotivation - Eine Herausforderung für die Führung in internationalen Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffliche Grundlagen

3. Motivationstheorien im internationalen Kontext
3.1. Inhaltstheorien der Motivation
3.1.1. Bedürfnis-Hierarchie nach Maslow
3.1.2. Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
3.2. Formale Prozeßtheorien - Das Erwartungs-Valenz- Modell von Vroom
3.3 Aussagekraft der Motivationstheorien

4. Diskussion ausgewählter Motivationsinstrumente im internationalen Kontext
4.1. Überblick
4.2 Führungsstile
4.3. Anreizsysteme

5. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Eines der wesentlichen Ziele der Unternehmen ist es, durch den optimalen Einsatz der Leistungsvoraussetzungen der Mitarbeiter eine hohe Produktivität bei guter Qualität zu erreichen.¹ Die geeignete Auswahl zur Verfügung stehender Motivationsinstrumente ist von großer Bedeutung für den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen. In internationalen Unternehmen gestaltet sich die geeignete Auswahl der Motivationsinstrumente schwieriger als in national agierenden Unternehmen. Während es in Praxis und Wissenschaft schon seit geraumer Zeit zum akzeptierten Wissensbestand gehört, daß kulturelle Unterschiede im Rahmen der Auslandsmarktbearbeitung umfassend analysiert werden müssen, werden Vorstellungen von kulturspezifischen Führungsverhalten und Motivationsmustern in weitaus geringerem Maße berücksichtigt. So ist es für die Führungskräfte meistens einfacher von den eigenkulturellen Bedingungen auszugehen und diese dann auf fremde Kulturen zu übertragen.² Ziel dieser Arbeit ist es, die verfügbaren Motivationstheorien und -instrumente darzustellen und besondere Probleme und Ansätze im internationalen Kontext zu untersuchen. Im zweiten Kapitel werden zunächst die begrifflichen Grundlagen charakterisiert. Anschließend werden im dritten Kapitel die wichtigsten Motivationstheorien skizziert und ihre Aussagekraft im internationalen Kontext untersucht. Im vierten Kapitel folgt die Diskussion ausgewählter Motivationsinstrumente. Nach einem kurzen Überblick der verfügbaren Motivationsinstrumente werden insbesondere Führungsstile und Anreizsysteme auf ihre Eignung in internationalen Unternehmen untersucht. Das fünfte Kapitel beendet die Arbeit mit einer Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse.

2. Begriffliche Grundlagen

Motivation (lat. Movere = bewegen) umfaßt bewußte und unbewußte Faktoren, auf Grund derer Menschen handeln. Darunter werden meist psychische Vorgänge wie Antrieb, Streben, Bedürfnisse, Triebe, Wille, Interessen, Werte oder Einstellungen verstanden. In der Managementpsychologie spricht man von Motivation, wenn Mitarbeiter dazu bewegt werden sich engagiert für die Ziele des Unternehmens einzusetzen. Die Mitarbeiter zu motivieren gehört zu den wichtigen Führungsaufgaben.³

Rosenstiel umschreibt Führung als bewußte und zielbezogene Verhaltensbeeinflussung durch Menschen.⁴ Danach geht Führung im Unternehmen von Vorgesetzten aus und soll als permanente und konkrete Veranlassung der Arbeitsausführung auf untergeordnete Mitarbeiter verstanden werden. Wichtige Aspekte dieser Managementfunktion sind Motivation, Kommunikation und der Führungsstil.⁵

Für den Begriff Internationalisierung gibt es in der Literatur eine Vielzahl von Definitionen. In dieser Arbeit wird die Internationalisierung der Unternehmen als gegeben angesehen, wenn Direktinvestionen im Ausland getätigt worden sind. Direktinvestionen liegen vor, wenn institutionelle Einheiten wie z.B. Tochtergesellschaften im Ausland gegründet werden oder durch Akquisitionen von ausländischen Unternehmen.⁶ Andere Internationalisierungsstrategien wie etwa der Export oder vertragliche Formen spielen für die Personalführung im internationalen Kontext keine oder nur eine untergeordnete Rolle. Im Rahmen der Internationalisierung werden Unternehmen mit fremden Kulturen konfrontiert. Hierzu ist es zweckmäßig abschließend den Begriff Kultur zu charakterisieren. Thomas grenzt den Begriff als „(...) ein universelles, für eine Gesellschaft, Organisation und Gruppe aber sehr typisches Orientierungssystem“ ein.⁷ Dieses Orientierungssystem „(...) beeinflußt das Wahrnehmen, Denken, Werten und Handeln aller ihrer Mitglieder und definiert somit deren Zugehörigkeit zur Gesellschaft.“⁸

3. Motivationstheorien im internationalen Kontext

Motivationstheorien versuchen die Entstehung einer bestimmten Verhaltensweise im Zusammenhang mit den verhaltensrelevanten Motiven zu erklären. Die wichtigsten Motivationstheorien stammen größtenteils aus den USA und haben den Anspruch universell einsetzbar zu sein.⁹ Im folgenden werden die Motivationstheorien skizziert und darauf untersucht ob sie kulturabhängig Aussagekraft besitzen.

3.1. Inhaltstheorien der Motivation

Inhaltstheorien der Motivation versuchen die Frage zu beantworten, wonach der Mensch strebt. Auf dem Gebiet der Motivation des Arbeitsverhaltens werden im folgenden die klassischen Ansätze von Maslow und Herzberg dargestellt.

3.1.1. Bedürfnis - Hierarchie nach Maslow

Maslow entwickelte eine Abfolge von fünf Bedürfnisklassen, diese sind hierarchisch geordnet in Form einer Bedürfnispyramide, wobei die physiologischen Bedürfnisse die erste Stufe darstellen, die weiteren Stufen sind Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bindungsbedürfnisse, Selbstachtungs- bedürfnisse und das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Dabei wird die Annahme getroffen, daß die Aktivierung eines jeweils höheren Bedürfnisses die Befriedigung des jeweils untergeordneten Bedürfnisses voraussetzt. Die vier unteren Bedürfnisklassen werden als Defizitbedürfnisse bezeichnet. Ausschließlich die Bedürfnisklasse Selbstverwirklichung zählt Maslow zu den Wachstumsbedürfnissen. Nach dem Defizitprinzip streben Menschen danach unbefriedigte Bedürfnisse zu befriedigen, werden die Bedürfnisse dauerhaft befriedigt, so haben sie keine Motivationskraft mehr. Das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung kann dagegen nie abschließend befriedigt werden.

An diesem Modell wurde umfangreiche Kritik geübt. Vor allem der ursprüngliche Anspruch auf Universalität trifft meistens nicht zu. Die Bedürfniskategorien lassen sich oft nicht zureichend gegeneinander abgrenzen. Ein weiterer Kritikpunkt bezieht sich auf die hierarchische Ordnung der Bedürfnisse und die Dynamik ihrer Befriedigung. Hofstede untersuchte in einer interkulturell angelegten Studie den Zusammenhang zwischen der kulturellen Prägung von Mitarbeitern und deren Arbeitsmotivation. Dabei ermittelte er vier Dimensionen der Kultur, die Machtdistanz, die Unsicherheitsvermeidung, den Individualismus und die Maskulinität. Später im Rahmen einer Studie asiatischer Kulturen wurde die Studie um die Dimension der langfristigen Orientierung erweitert. Die folgende Tabelle zeigt die Ausprägungen der vier ursprünglichen Kulturdimensionen in ausgewählten Ländern.

Tabelle 1: Dimensionen der Managementkultur in ausgewählten Ländern

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten¹⁰

In Zusammenhang mit den Kulturdimensionen untersuchte Hofstede auch die von Maslow angenommene Universalität seines Modells.¹¹ So fand Hofstede, daß in Ländern mit hoher Meidung von Unsicherheit wie Griechenland und Japan ein Anstellung auf Lebenszeit und Arbeitsplatzsicherheit mehr motivieren als die Möglichkeit der Selbstverwirklichung durch interessante Tätigkeiten. In Ländern mit geringer Unsicherheitsvermeidung wie zum Beispiel in den USA verhält es sich genau umgekehrt. Soziale Bindungsbedürfnisse wirken motivierend in skandinavischen Ländern wie Dänemark, Norwegen und Schweden. Hier steht die Produktivität hinter der Lebensqualität. In kollektivistisch orientierten Ländern wie zum Beispiel in Pakistan sind soziale Bedürfnisse wichtiger als individualistische Motive oder der Wunsch nach Selbstverwirklichung.¹² In Entwicklungsländern, wo große Armut herrscht, stehen materielle Wünsche und das Bedürfnis nach Sicherheit im Vordergrund.¹³ Die Mitarbeiter dadurch zu motivieren, daß Chancen zur Selbstverwirklichung geboten werden, kann in diesen Ländern nicht zum Erfolg führen. Konträr verhält es sich in Industrieländern wo diese Grundbedürfnisse befriedigt sind und der Wunsch nach Selbstachtung und Selbstverwirklichung an Bedeutung gewinnen.¹⁴

3.1.2. Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg wurde ursprünglich auf die arbeitswissenschaftlich relevante Fragestellung hin entwickelt, wie die Arbeitsbedingungen zu gestalten sind, um die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu erhöhen. Eine Analyse ergab, daß eine bestimmte Klasse arbeitsbezogener Faktoren Zufriedenheit bewirken, während andere Faktoren Unzufriedenheit hervorrufen. Faktoren der Arbeitsumwelt die Unzufriedenheit hervorrufen, bezeichnet Herzberg als Hygiene-Faktoren (Beispiele: Personalpolitik, fachliche Kompetenz des Vorgesetzten, Arbeitsverhältnisse, Entlohnung). Zufriedenheit kann nur über Faktoren erreicht werden, die sich auf den Arbeitsinhalt beziehen, sogenannte Motivatoren wie Leistungs- bzw. Erfolgserlebnis, Anerkennung für geleistete Arbeit, Arbeit selbst, und Beförderung. Auch der Ansatz von Herzberg wurde vielfach kritisiert. Neben der Untersuchungsmethodik richtete sich die Kritik vor allem an die unscharfe Abgrenzung der Faktoren ihre Zuordnung zu Motivatoren oder Hygiene-Faktoren.

Hofstede hat im Rahmen seiner interkulturellen Studie festgestellt, daß die Motivatoren und Hygiene-Faktoren durch die jeweilige Kultur beeinflußt werden. So wird in Ländern, wie zum Beispiel in den USA, mit hohem Maß an Individualismus und hoher Produktivität vor allem die Arbeitsanreicherung genutzt, um durch Erweiterung der Handlungsspielräume die Mitarbeiter zu motivieren.¹⁵ Nach Meinung von Hofstede paßt die Theorie von Herzberg zu Ländern, in der die Machtdistanz gering und die Unsicherheitsvermeidung schwach ist. In diesen Ländern bedarf es weder der Abhängigkeit von mächtigeren Vorgesetzten noch nach dem Bedürfnis nach festen Regeln, um die Mitarbeiter zu motivieren.¹⁶ Feste Regeln, die Herzberg zu den Hygiene- Faktoren (Firmenpolitik und Verwaltung) zählt, können in Ländern mit starker Unsicherheitsvermeidung, zum Beispiel Österreich, echte Motivatoren sein. In Ländern mit großer Machtdistanz ist es ein Grundbedürfnis von mächtigeren Vorgesetzten abhängig zu sein. So ist die Beziehung zu Vorgesetzten, von Herzberg als Hygienefaktor klassifiziert, in diesen Ländern als Motivator einzuordnen.¹⁷ Betrachtet man die Ergebnisse aus Tabelle 1, so kann man folgern, daß in Griechenland, mit großer Machtdistanz und starker Unsicherheitsvermeidung, Hygiene-Faktoren wie feste Regeln und Beziehungen zu Vorgesetzten als Motivatoren eine Rolle spielen.

3.2. Formale Prozeßtheorien - Das Erwartungs-Valenz-Modell von Vroom

Prozeßtheorien versuchen formal den Prozeß der Entstehung und Ausrichtung von Verhaltensweisen zu erklären. Aus der Vielzahl der formalen Prozeßtheorien wird im folgenden das Modell von Vroom dargestellt. Nach Vroom ist menschliches Verhalten grundsätzlich als Entscheidungsverhalten zu verstehen. Daher wird Motivation von Vroom als Prozeß verstanden, der die Wahl zwischen verschiedenen Handlungsalternativen bestimmt. Ziel der Prozeßtheorie ist es, erklären zu können, warum das Individuum eine bestimmte Alternative bevorzugt und motiviert ist, zugunsten dieser Alternative zu entscheiden. Um die Präferenz für eine Handlungsalternative genau bestimmen zu können, hat Vroom drei Variablen herangezogen, die Valenz, die Instrumentalität und die Erwartung. Valenz erklärt, wie sehr das Individuum eine bestimmte Handlungsalternative beziehungsweise deren Ergebnis schätzt.

[...]

¹ Vgl. Kleinbeck, U.E.[Arbeitsmotivation, 1993] S. 2

² Vgl. Holzmüller, H.H. [kulturelle Heterogenität, 1997] S. 787

³ vgl. Dreesmann, H. [Motivation im interkulturellen Kontext, 1996] S. 81

⁴ Rosenstiel, L. von [Motivation und Führungsstil, 1992] S. 826

⁵ vgl. Schreyögg, G., Steinmann, H. [Unternehmensführung, 1991] S. 35

⁶ vgl. Dülfer, E. [Internationales Management, 2001] S. 8

⁷ Thomas, A. [Handlungswirksamkeit von Kulturstandards, 1996] S.112

⁸ Thomas, A. [Handlungswirksamkeit von Kulturstandards, 1996] S.112

⁹ vgl. Adler, N. [Organizational Behavior, 2000] S. 174

¹⁰ Hofstede, G. [Cultures‘ Consequences, 1980] S. 315

¹¹ vgl. Hofstede, G. [Motivation, leadership and organization, 1980] S. 42-63

¹² vgl. Adler, N. [Organizational Behavior, 2000] S. 175

¹³ vgl. Rosenstiel, L. von [Motivation und Führungsstil, 1992] S. 834

¹⁴ vgl. Rosenstiel, L. von [Motivation und Führungsstil, 1992] S. 834

¹⁵ vgl. Adler, N. [Organizational Behavior, 2000] S. 178

¹⁶ vgl. Hofstede, G. [Interkulturelle Zusammenarbeit, 1993] S. 176

¹⁷ vgl. Hofstede, G. [Interkulturelle Zusammenarbeit, 1993] S. 177