Kundenkarten als Bindungsinstrumente zwischen Kostenführerschaft und Differenzierungsstrategie

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Ausgangssituation
1.2. Aufbau und Zielsetzung der Arbeit

2. Begriffliche Grundlagen
2.1. Geschäftsbeziehungsmanagement
2.2. Kundenbindungsmanagement
2.3. Bindungsinstrumente
2.4. Typen von Wettbewerbsstrategien

3. Die Bedeutung von Kundenkarten
3.1. Überblick
3.2. Gesetzliche Rahmenbedingungen
3.3. Funktionen der Kundenkarte
3.3.1. Treuefunktion
3.3.2. Zahlungsfunktion
3.3.3. Servicefunktion
3.4. Ziele von Kundenkarten

4. Kundenkarten und Wettbewerbsstrategien
4.1. Kostenführerschaft
4.2. Differenzierung
4.3. Anforderungen und Risiken der Strategietypen
4.4. Erfolgsfaktoren der Kundenkarte im Rahmen der Unternehmensstrategie
4.5. Nutzenanalyse

5. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Konzeptualisierung des Konstruktes Kundenbindung

Abb. 2: Instrumente des Kundenbindungsmanagement im Überblick

Abb. 3: Drei Wettbewerbsstrategien

1. Einleitung

1.1. Ausgangssituation

Viele Unternehmen wollen durch gezielte Kundenbindungsmaßnahmen die Loyalität ihrer Kunden steigern. Ein Schritt zu diesem Ziel kann die Ausgabe einer Kundenkarte sein. Kundenkarten erfreuen sich derzeit bei Unternehmen wie bei Kunden einer großen Beliebtheit, denn nicht zuletzt durch den Wegfall von Rabattgesetz und Zugabeverordnung im Sommer 2001 bietet sich für Handel und Dienstleistung eine Fülle neuer Kundenbindungsinstrumente. Kundenkarten sollen Kunden an ein (oder mehrere) Unternehmen und seine Dienstleistungen binden. Der Kunde erhält als Anreiz Rabatte, Boni oder Serviceleistungen. Bestenfalls schafft es das Unternehmen Wiederkauf-, Cross-Selling- und Weiterempfehlungspotenziale zu aktivieren und dadurch Umsätze zu steigern. Dazu stehen nun mehr Möglichkeiten als zuvor zur Verfügung, denn mit Kundenkarten können nun bestimmte Zielgruppen gezielt und exklusiv angesprochen werden, und Rabatte und Boni sind nicht mehr auf nur 3 % beschränkt.

Während in den frühen 90er Jahren vorwiegend strukturorientierte Ansätze wie zum Beispiel das Lean Management oder Business Reengineering diskutiert wurden, ist in der aktuellen Auseinandersetzung eine Tendenz hin zu strategischen Fragestellungen zu erkennen.¹ Diese wurden bereits in den 80er Jahren durch die Arbeiten von Michael E. Porter vorgebracht.² In diesem Zusammenhang ist es erforderlich zu prüfen, inwiefern sich die Kundenbindung in der wettbewerbsstrategischen Ausrichtung von Unternehmen einordnen lässt beziehungsweise diese mit den Zielen des Kundenbindungsmanagement korrespondieren.³

1.2. Aufbau und Zielsetzung der Arbeit

Die Arbeit ist wie folgt gegliedert. Zunächst werden die begrifflichen Grundlagen charakterisiert. Anschließend wird im 3. Kapitel auf das Bindungsinstrument der Kundenkarte etwas ausführlicher eingegangen. Nach einem kurzen Überblick werden die gesetzlichen Rahmenbedingungen erläutert. Im Anschluss werden die wesentlichen Funktionen einer Kundenkarte skizziert und die damit verbundenen Ziele beschrieben. Kapitel 4 bildet den Kern der Arbeit. Die Kundenkarte wird auf ihre Eignung als Bindungsinstrument unter Einbeziehung der Wettbewerbsstrategien untersucht. Das fünfte Kapitel beendet die Arbeit mit einer Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse.

Die Arbeit verfolgt das Ziel, die zwei grundlegenden Wettbewerbsstrategien hinsichtlich ihres Kundenbindungspotenzials durch die Kundenkarte zu untersuchen.

2. Begriffliche Grundlagen

2.1. Geschäftsbeziehungsmanagement

Nach Plinke ist Marketing in Geschäftsbeziehungen „(...) ein Verhaltensprogramm, dass explizit auf die Existenz und die Bedeutung anhaltender Austauschbeziehungen zwischen einem anbietenden Unternehmen und einem Kunden abstellt und das Wiederkaufverhalten des Kunden zum Fokus der Marketing-Maßnahmen macht.“⁴ In diesem Zusammenhang setzt Plinke den

Begriff Marketing in Geschäftsbeziehungen gleich mit Beziehungsmanagement, Geschäftsbeziehungs-Management. Relationship Marketing und Relationship Management.⁵ In der Literatur werden diese Begriffe synonym zu den Begriffen Kundenbindung und Kundenbindungsmanagement verwendet, so dass weiter unten eine Abgrenzung notwendig ist.⁶ Plinke unterscheidet drei Komponenten von Wechselkosten des Kunden, die nach seiner Ansicht den Schlüssel zum Geschäftsbeziehungsmanagement bilden:⁷

- Der Nettonutzen auf den der Kunde verzichtet wenn er den Lieferanten wechselt, auch als Opportunitätskosten bezeichnet.
- Die durch einen Wechsel hervorgerufenen Transaktionskosten.
- Die versunkenen Kosten des Wechsels, die durch den Verlust von Investitionen in die bisherige Beziehung entstehen.

Im folgenden werden im Hinblick auf die Bindung durch Kundenkarten insbesondere die Transaktionskosten und die Opportunitätskosten betrachtet. Die versunkenen Kosten des Wechsels werden nicht betrachtet, weil mit der Ausgabe einer Kundenkarte durch Handels- oder Dienstleistungsunternehmen für den Kunden in den meisten Fällen keine Kosten entstehen und somit auch keine Wechselbarrieren bestehen.

2.2. Kundenbindungsmanagement

Während das Hauptinteresse lange Zeit darauf lag, wie neue Kunden hinzugewonnen werden können, erkennt man wieder die zweite grundsätzliche Kundenstrategie, die Bindung bestehender Kunden.⁸ Das aktuelle Interesse an dem Thema Kundenbindung resultiert zum einem aus der Erkenntnis, dass es im allgemeinen erheblich kostengünstiger ist, einen bestehenden Kunden zu halten als einen neuen zu gewinnen und zum anderen daraus, dass eine starke Kundenbindung eine größere Planungssicherheit, höhere Wachstumschancen, bessere Gewinne und Rentabilitäten für das Unternehmen erwarten lassen.⁹ Wie bereits unter Punkt 2.1. erwähnt, herrscht in den Literatur kein einheitliches Verständnis zu den Begriffen Kundenbindung und Kundenbindungsmanagement. Weittestgehendes Einvernehmen besteht jedoch in der Unterscheidung zwischen einer anbieter- und einer nachfragebezogenen Sichtweise der Kundenbindung.¹⁰ Aus Anbietersicht umfasst Kundenbindung ein Bündel von Aktivitäten, die geeignet sind, Geschäftsbeziehungen zu Kunden enger zu gestalten.¹¹ Aus Kundensicht sind zwei Aspekte zu berücksichtigen. Die folgende Abbildung verdeutlicht das Konstrukt der Kundenbindung unter Bezugnahme auf Kunden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Konzeptualisierung des Konstruktes Kundenbindung Quelle: Homburg/Faßnacht, (2001), S. 451

Homburg und Faßnacht beachten mit diesem Konstrukt nicht nur das Kaufverhalten eines Kunden, sondern auch darüber hinausgehende positive Handlungsweisen in Form von Weiterempfehlungen, welche speziell bei Dienstleistungen aufgrund des hohen wahrgenommenen Kaufrisikos von Bedeutung sind.¹²

Unter Berücksichtigung dieser beiden Sichtweisen definieren Homburg und Bruhn Kundenbindung wie folgt:

„Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen Verhaltensweisen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehungen zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszubauen.“¹³ Eine reine Ergebnisbetrachtung der Kundenbindung muss jedoch um eine aktive Betrachtungsweise der Kundenbindung ergänzt werden. Demnach sollte ein Anbieter danach streben, die Qualität der Beziehung zum Nachfrager unter Berücksichtigung seiner Unternehmensziele möglichst optimal zu gestalten, und zwar im Sinne eines Kundenbindungsmanagement.¹⁴ Homburg und Bruhn verstehen unter dem Begriff des Kundenbindungsmanagement die „(...) systematische Analyse, Planung, Durchführung, sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen.“¹⁵

2.3. Bindungsinstrumente

Homburg und Faßnacht sehen hohe Kundenbindung als eine Voraussetzung für langfristigen Unternehmenserfolg.¹⁶ In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, welche Bindungsinstrumente zur Verfügung stehen. Einen Überblick der zur Verfügung stehenden Instrumente geben Homburg und Faßnacht und ordnen diese den vier Marketinginstrumenten der Produkt-, Preis-, Kommunikations- sowie Distributionspolitik zu.¹⁷ Zusätzlich zu der Unterscheidung in die vier Marketinginstrumente zeigen Homburg und Bruhn in der folgenden Abbildung eine Einteilung bezüglich der schwerpunktmäßigen Funktion der Bindungsinstrumente innerhalb des Kundenbindungsmanagements. Die Einteilung der Instrumente erfolgt der primären Wirkung nach, ob sie den Dialog mit dem Kunden erhöhen, die Kundenzufriedenheit positiv beeinflussen oder ob die Instrumente hohe Wechselbarrieren aufbauen.¹⁸ Die Kundenkarte wird in dieser Übersicht dem Instrumentenbereich der Preispolitik zugeordnet mit dem Fokus Interaktion bei reiner Informationserhebung und dem Fokus Wechselbarrieren bei Rabattgewährung. Als preispolitisches Bindungsinstrument kann die Kundenkarte in erster Linie auf die Wechselkosten Einfluss nehmen. Durch den Einsatz werden monetäre Anreize, zum Beispiel durch die Implementierung attraktiver Bonussysteme oder Preisgarantien, geschaffen, die den Kunden dazu veranlassen können die Geschäftsbeziehung fortzuführen.¹⁹ Meffert ordnet die Kundenkarte nicht den klassischen Marketinginstrumenten zu. Die Kundenkarte wird als Spezialinstrument des Kundenbindungsmanagements verstanden und soll emotionale Bindung erzeugen.²⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Instrumente des Kundenbindungsmanagement im Überblick Quelle: Homburg/Bruhn, (1999), S. 21

Die Kundenkarte kann in der obigen Abbildung ergänzend der Kommunikationspolitik und der Distributionspolitik zugeordnet werden. So ist im Bereich der Kommunikationspolitik eine Erhöhung der Interaktion mit dem Kunden durch regelmäßige Kontaktaufnahme möglich. Im Rahmen der Distributionspolitik kann die Kundenkarte mit Zahlungsfunktion die Kundenzufriedenheit erhöhen, indem Online-Bestellungen über die Zahlungsfunktion der Kundenkarte abgewickelt werden.

Die separate Darstellung einzelner Instrumente des Kundenbindungsmanagements soll nicht suggerieren, dass eine höhere Kundenbindung durch ein einzelnes Instrument erreicht werden kann. Die sinnvolle Kombination von Instrumenten und Maßnahmen empfehlen Diller und Müllner. Dabei sollen die folgenden fünf Prinzipien beachtet werden:²¹

1. Information: Der Kunde soll umfassend informiert werden.
2. Investition: Eine abgewogene Investition in die Geschäftsbeziehung ist erforderlich.
3. Individualität: Maßnahmen der Kundenbindung sollen auf die individuellen Eigenheiten des Kunden ausgerichtet sein.
4. Interaktion: Eine geplante Unterstützung und Steuerung der Interaktion mit dem Kunden ist erforderlich.
5. Integration: Einbindung des Kunden in die Unternehmensstrukturen und -prozesse des Unternehmens.

Durch den integrierten Einsatz dieser fünf Prinzipien entsteht ein System von Kundenbindungsmodulen. Diese können durch eine kreative und strategisch fokussierte Mischung zu einem erfolgversprechenden Marketing-Mix beitragen.²²

2.4. Typen von Wettbewerbsstrategien

Die Unternehmen stehen in Konkurrenz zueinander und verfolgen mit ihrer jeweiligen Wettbewerbsstrategie das Ziel, sich innerhalb Ihrer Branche günstig zu platzieren. Porter unterscheidet zwei Grundtypen von Wettbewerbsstrategien, die Kostenführerschaft und die Differenzierung.²³

Die Kostenführerschaftsstrategie stellt darauf ab, einen Wettbewerbsvorteil durch einen relativen Kostenvorsprung zu erzielen.²⁴

[...]

¹ Vgl. Meffert, (1999), S. 117

² Vgl. ebenda, S. 117

³ Vgl. ebenda, S. 118

⁴ Plinke, (1997), S. 5

⁵ Vgl. ebenda S. 5

⁶ Vgl. Homburg/Bruhn, (1999), S. 8

⁷ Vgl. Plinke, (1997), S. 44

⁸ Vgl. Kotler/Bliemel, (1999), S. 71

⁹ Vgl. Diller, (1996), S. 81-82

¹⁰ Vgl. Homburg/Bruhn, (1999), S. 8, Vgl. Diller, (1996), S. 82-83

¹¹ Vgl. Diller, (1996), S. 82-83

¹² Vgl. Homburg/Faßnacht, (2001), S. 451

¹³ Homburg/Bruhn, (1999), S. 8

¹⁴ Vgl. Meyer/Oevermann, (1995), S. 1344

¹⁵ Homburg/Bruhn, (1999), S. 8

¹⁶ Vgl. Homburg/Faßnacht, (2001), S. 457

¹⁷ Vgl. ebenda, S. 457

¹⁸ Vgl. Homburg/Bruhn, (1999), S. 21

¹⁹ Vgl. ebenda, S. 20

²⁰ Vgl. Meffert, (1999), S. 129

²¹ Vgl. Diller/Müllner, (1998), S. 1223

²² Vgl. ebenda, S. 1223

²³ Vgl. Porter, (1999), S. 70

²⁴ Vgl. ebenda, S. 71