Projektcontrolling. Konzeption und Instrumente

Inhaltsverzeichnis

1.Einleitung
1.1.Definition Projekt
1.2 Begriffserklärung Projektcontrolling

2. Projektkonzeption und Projektplanung
2.1. Realisierungsplanung
2.1.1. Projektphasen und Arbeitsschritte
2.1.2. Projektstrukturplan
2.2.Terminplanung
2.3.Meilensteinfestlegung
2.4 Kapazitäten- und Ressourcenplanung
2.5.Kostenplanung
2.6.Risikoplanung

3. Projektsteuerung
3.1. Leistungskontrolle
3.2. Terminkontrolle
3.3 Kostenkontrolle

4. Schluss

1.Einleitung

Viele Unternehmen sehen sich neuen Aufgabenstellungen gegenüber. Ursachen sind der weltweite Wettbewerb, die häufigen Produktwechsel und der Zwang zu permanenter Veränderung. Dies wird besonders in sehr dynamischen Bereichen, wie der Unterhaltungselektronik deutlich. Gab es dort vor 30 Jahren fast nur nationale Anbieter mit vergleichsweise einfachen Produkten, findet man heute weltweite Hersteller, die technisch hoch anspruchsvolle Produkte vermarkten.

Natürlich ist von diesen Änderungen auch die Abwicklung der innerbetrieblichen Aufgaben betroffen. Der Anteil der Routineaufgaben nimmt ab, während zunehmend komplexe und neuartige Aufgaben anstehen, die in Form von Projekten abgewickelt werden müssen.^[1]

1.1.Definition Projekt

Zur weiteren Einführung sollten noch einige Definitionen genannt werden.

Sehr geläufig ist die Definition von Schröder: „Als Projekt kann jede Aufgabe bezeichnet werden, die einen definierbaren Anfang und ein definierbares Ende besitzt, die den Einsatz mehrere Produktionsfaktoren für jeden der einzelnen, miteinander verbunden und wechselseitig voneinander abhängigen Teilvorgänge erfordert, die ausgeführt werden müssen, um das dieser Aufgabe vorgegebene Ziel zu erreichen.“^[2]

Nach der DIN 69901 versteht man unter einem Projekt ein Vorhaben, welches im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in Ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z.B.:

- Zielvorgabe mit definiertem Anfang und Ende
- Zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen
- Abgrenzung gegenüber anderer Vorhaben
- Spezifische Organisationen^[3]

Aus der Gesamtheit der Definitionen ergibt sich eine Fülle von Anforderungen an die Unternehmensführung, an das Management und an die Projektleitung.

Projekte unterscheiden sich von der täglichen Routinearbeit und müssen

dementsprechend nach anderen Gesetzmäßigkeiten behandelt werden.^[4]

Wie die einzelnen Merkmale von Projekten charakterisiert werden, wird im nächsten Abschnitt näher erläutert:

Festgelegtes Ziel

Ohne Ziel kein Projekt! Probleme entstehen, wenn am Anfang eines Projektes keine messbaren Ziele definiert werden. Daher sollten die Projektziele mit dem Management gemeinsam festgelegt und schriftlich fixiert werden. Anschließend leiten sich aus den Zielen die Maßnahmen ab.^[5]

Als Anfang des Projekts wird die Planung/Bekanntmachung der Kickoff- Veranstaltung definiert. Das so genannte erste gemeinsame Treffen mit möglichst Aller am Projekt beteiligten Personen. Hier werden die Projektbeteiligten und das Projekt vorgestellt. Selbstverständlich ist durch die Bindung personeller Ressourcen oftmals ein hoher Zeit- und Kostenaufwand verbunden.

Trotzdem sollte es durchgeführt werden um gleich zu Beginn ein Teamgeist und ein Zugehörigkeitsgefühl entstehen zu lassen.^[6]

Begrenzung des zeitlichen, finanziellen und personellen Rahmens!

Demnach kann folgender Aspekt abgeleitet werden:

Ein Projekt muss in einer vorgegebenen Zeit angefangen und abgeschlossen sein, hierzu wird ein bestimmtes Budget festgelegt, wozu ein speziell ausgesuchtes Team mit entsprechendem Know-How und Projektleiter zusammengestellt wird.

Abgrenzung gegenüber anderer Vorhaben!

Bei Projekten gibt es eine klare Unterscheidung zur Tages- bzw. Routinearbeit.

Spezifische Organisation

Da ein Projekt ein bestimmtes Ziel hat, ist es auch nötig eine entsprechende Organisation aufzusetzen. Es muss vor allem eine verantwortliche Person zum Projektleiter ernannt werden. Des Weiteren wird ein spezielles Team gebildet und es werden auch bei Bedarf externe Mitarbeiter in das Team integriert, die das besondere Know-How mitbringen.

1.2 Begriffserklärung Projektcontrolling

Zur Gewährleistung eines möglichst reibungslosen Ablaufs derartiger Vorhaben hat sich das Projektcontrolling als hervorragendes Werkzeug des Projektmanagements erwiesen.^[7] Im Wesentlichen ist es das Führungsinstrument im Projektmanagement.^[8]

Das Projekt-Controlling i.w.S. umfasst demnach alle Aktivitäten und Maßnahmen konzeptioneller, informatorischer, koordinatorischer und methodentechnischer Art

zur Unterstützung der Planung, Steuerung und Kontrolle der Einzelprojekte. In allen Projektphasen sollen hinsichtlich ihrer technischen, organisatorischen und wirtschaftlichen Sachverhalte, sowie der projektübergreifenden und gesamtunternehmensintegrativen Führungsaufgaben, die zur Verbesserung der projektbezogenen und projektübergreifenden Entscheidungsqualität beitragen.^[9]

Ausgehend von dieser Beschreibung kann festgehalten werden, dass die Hauptaufgaben des Projekt-Controllings die Sicherstellung der Transparenz des Projektgeschehens und die Unterstützung der wirtschaftlichen Projektentwicklung sind. Die folgende Grafik soll die einzelnen Wege zwischen Planung, Überwachung und Steuerung des Projektes etwas näher bringen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ein nicht wegzudenkendes Instrumentarium des Projekt-Controllings ist der Humanaspekt, dies steht sogar im Mittelpunkt des Projekt-Controllings.

Es ist von großer Bedeutung die Befugnisse, der am Projekt Beteiligten festzulegen, da Verantwortung und Kompetenz einer klaren Regelung bedürfen.

Folglich hat jedes Projekt einen Projektleiter, der eindeutig einem Mitglied der Linienorganisation unterstellt ist. Der Projektleiter ist für die unternehmerische Durchführung des Projekts verantwortlich u.a. auch für die Motivation des Projektteams.^[11]

Wozu dient das Projektcontrolling?

Betrachtet man zunächst die Nulloption, d.h. eine Lösung völlig ohne, oder mit einem zwar vorhandenen, aber mangelhaften Projekt-Controlling, kann ein Szenarium möglicher Folgen gezeichnet werden. Das soll nicht heißen, dass dieses Instrument in jedem Fall solch negative Folgen verhindern kann; jedoch ist die Wahrscheinlichkeit negativer Auswirkungen auf den Projekterfolg mit einem funktionierenden Projekt-Controlling deutlich geringer:

- Überschreiten des Zeitrahmens
- Überziehen des Kosten- oder Budgetrahmens
- Völliges Scheitern von Projekten^[12]

Demnach ist hier als Ergebnis bzw. als Nutzen des Projekt-Controllings folgendes klar erkennbar:

Man kann durch souveränes Projekt-Controlling Projektziele im vorgegebenen Ressourcen-, Zeit- und Qualitätsrahmen erreichen. Analysierte Risiken werden in das Projekt-Controlling integriert und Abweichungen entdeckt man frühzeitig und löst Korrekturmaßnahmen gezielt aus. Anschließend wird über ein übersichtliches und verständliches Berichtswesen der aktuelle Projektstatus an Projektbeteiligte, interessierte Mitarbeiter und die Unternehmensleitung kommuniziert.

2. Projektkonzeption und Projektplanung

2.1. Realisierungsplanung

Das Ziel einer Realisierungsplanung liegt darin, ein Projekt störungsfrei abzuwickeln, sodass Projektziele erreicht werden, das Projekt in seinen Vernetzungen durchschaubar ist und sichere Informationen vorhanden sind. Es soll nicht nur einen Überblick über die Art und Weise der Projektabwicklung zeigen, sondern auch um ein Instrument zu haben, das Projekte steuert. Wichtig ist, dass die eingesetzten Planungsinstrumente diese beiden Ziele erfüllen. Diese Planungsinstrumente sind die Phasenplanung und die Projektstrukturplanung.^[13] Weiter geben die Projektorganisationsformen den Rahmen für die interne Projektorganisation vor, dass Ablauf und Struktur des einzelnen Projektes von der Projektaufgabe bzw. von den prägenden Projektmerkmalen und der Projektart abhängt.^[14]

[...]

^[1] Fiedler, Rudolf: Controlling von Projekten. Wiesbaden: Friedr. Vieweg Verlag / GWV Fach Verlage GmbH, 2003. S.2

^[2] Schröder Harald J.: Projekt-Management. Wiesbaden: Gabler Verlag, 1973. S. 17

^[3] Schröder Harald J.: Projekt-Management. Wiesbaden: Gabler Verlag, 1973. S. 17

^[4] Litke, Hans D.: Projektmanagement: Methoden,Technik,Verhaltensweisen. 5. Aufl., München: Hanser Verlag, 2004. S. 15

^[5] Vgl. Fiedler, Rudolf: Controlling von Projekten. Wiesbaden: Friedr. Vieweg Verlag / GWV Fach Verlage GmbH, 2003. S. 3

^[6] Vgl. Biel, Alfred 2007: Instrumente eines erfolgreichen Projektcontrollings, in CM Controller Magazin 2/07, S. 129

^[7] Vgl. Möller/Dörrenberg: Projektmanagement. München/Wien: Oldenbourg Verlag, 2003. S.2

^[8] Demleitner, Klaus: Projekt-Controlling: die kaufmännische Sicht der Projekte. Renningen: Expert Verlag,

2006. S. 23

^[9] Schön, Dietmar: Projekt-Controlling, in: Controlling, Heft 2, Feb.2003. S. 108

^[10] Schreckeneder, Berta C.: Projekt Controlling. Freiburg/Berlin/München/Zürich: Haufe Verlag, 2005. S. 41

^[11] Vgl. Spremann, Klaus: Controlling: Grundlagen-Informationen-Anwendungen. Wiesbaden: Gabler Verlag, 1992. S. 423

^[12] Demleitner, Klaus: Projekt-Controlling: die kaufmännische Sicht der Projekte. Renningen: Expert Verlag,

2006. S. 34 ff.

^[13] Vgl. Kraus/Westermann : Projektmanagement mit System . 3. erw. Aufl. Wiesbaden: Gabler Verlag, 1998.

S. 85 ff.

^[14] Vgl. Hügler ,Gert L.: Controlling in Projektorganisationen. München: Verlag Barbara Kisch, 1998. S. 151