Deconstruction - Eine strategietheoretische Analyse

INHALTSVERZEICHNIS

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1. EINLEITUNG
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2. POSITIONIERUNG AUF DER WERTSCHÖPFUNGSKETTE ALS STRATEGISCHES ENTSCHEIDUNGSPROBLEM DER UNTERNEHMUNG ..
2.1 Zum Begriff der Leistungstiefe
2.2 Die Optimierung der Leistungstiefe und Optionen zur Konfiguration der Wertschöpfung

3. DER DECONSTRUCTION-ANSATZ DER BOSTON CONSULTING GROUP ALS BASISKONZEPT DER UNTERSUCHUNG
3.1 Die These der Dekonstruktion von Wertschöpfungsketten
3.2 Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen und weitere Konsequenzen
3.3 Implikationen für die strategische Unternehmensführung

4. EMPIRISCHE ENTWICKLUNGSMUSTER DES VERTIKALEN INTEGRA- TIONSGRADES IM ZEITABLAUF
4.1 Die Tendenz zur Internalisierung von Wertschöpfungsstufen seit dem Ende des 19. Jahrhunderts
4.2 Die zunehmende Tendenz zur Externalisierung von Wertschöpfungsstufen im Laufe des 20. Jahrhunderts
4.2.1 Phase I - Entwicklung seit den 40er Jahren
4.2.2 Phase II - Entwicklung seit den 80er Jahren
4.3 Zwischenfazit

5. ÖKONOMISCHE THEORIEANSÄTZE UND IHRE BEITRÄGE ZUR ERKLÄRUNG DER DECONSTRUCTION-ENTWICKLUNG
5.1 Produktionskostentheoretische Ansätze der Betriebswirtschaftslehre
5.1.1 Der Einfluss von Veränderungen des Kostenniveaus
5.1.1.1 Größen- und Verbundeffekte der Leistungserstellung
5.1.1.2 Arbeitsteilung und Faktorpreisunterschiede
5.1.2 Der Einfluss von Veränderungen der Kostenstruktur
5.1.2.1 Die zunehmende Fixkostenbelastung der Unternehmen
5.1.2.2 Zum Zusammenhang zwischen Kostenstrukturveränderungen und Deconstruction
5.1.3 Kritik
5.2 Die Transaktionskostentheorie
5.2.1 Grundzüge der Transaktionskostentheorie
5.2.2 Transaktionskosten und Unternehmensgrenzen
5.2.3 Erklärungsbeitrag zur Deconstruction-Entwicklung
5.2.4 Kritik
5.3 Ein marktorientierter Ansatz
5.3.1 Die strategische Grundsatzentscheidung des vertikalen Integrationsgrades vor dem Hintergrund unterschiedlicher Marktkonstellationen
5.3.2 Erklärungsbeitrag zur Deconstruction-Entwicklung
5.3.3 Kritik
5.4 Konzepte der ressourcenorientierten Strategielehre
5.4.1 Grundzüge des Resource Based View
5.4.2 Das Konzept der Kernkompetenzen als spezifische Ausprägung des Resource Based View
5.4.3 Festlegung der vertikalen Unternehmensgrenzen und Formen des Aufbaus von Kernkompetenzen
5.4.4 Erklärungsbeitrag zur Deconstruction-Entwicklung
5.4.5 Kritik
5.5 Ein kapitalmarktorientierter Ansatz
5.5.1 Zum Zusammenhang zwischen Fokussierung der Geschäftstätigkeit und Unternehmensbewertung durch den Kapitalmarkt
5.5.2 Die zunehmende Bedeutung des Kapitalmarktes für die strategische Unternehmensführung
5.5.3 Erklärungsbeitrag zur Deconstruction-Entwicklung
5.5.4 Kritik
5.6 Transaktionsschnittstellen, Produktbeschaffenheit und Kundenbedürfnisse im Branchenzyklus - Ein dynamischer Erklärungsansatz
5.6.1 Die Stigler-Hypothese als Ausgangspunkt
5.6.2 Das Modell von Christensen, Verlinden und Westerman
5.6.2.1 Die Beschaffenheit von Austauschschnittstellen als grundsätzliche Einflussdeterminante der Wertschöpfungskonfiguration
5.6.2.2 Elemente des Erklärungsmodells
5.6.2.3 Die Entwicklung des vertikalen Integrationsgrades im Ablauf der Marktphasen
5.6.2.4 Erklärungsbeitrag zur Deconstruction-Entwicklung
5.6.2.3 Kritik

6. ZUSAMMENFASSUNG

7. ABSCHLIEßENDE BEMERKUNGEN UND AUSBLICK

LITERATURVERZEICHNIS

EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1: Beispiele für Entscheidungsalternativen der Leistungstiefenkonfiguration 6

Abb. 2: Unterschiedliche Fertigungstiefen in der europäischen Automobilindustrie (1985-1995)

Abb. 3: Der Einfluss von Informations- und Kommunikationstechnik auf die Transaktionskostenverläufe

Abb. 4: Die überschneidenden Entwicklungen des technischen Fortschritts von Produkten und des anteiligen Absorptionsgrades der Produktnutzer

Abb. 5: Der Zusammenhang zwischen Kundenbedürfnissen, Produktbeschaffenheit und Wettbewerbsbedingungen

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Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

„[.] Old Economy or New, vertical empires don’t work. For the likes of General Motors, Ford, and Lockheed Martin, it’s a case of been there, done that. They spent decades combining suppliers and manufacturing operations to cut costs. It turned out to be an expensive failure. Big manufacturers are now shedding everything but their core businesses, replacing the old model of vertical integration with a lean, mean approach based on outsourcing.”¹

Business Week, June 12, 2000

Der obenstehende Ausschnitt aus einem Zeitschriftenartikel fasst prägnant den fundamentalen Paradigmenwandel zusammen, der sich in der ökonomischen Diskussion hinsichtlich des op- timalen vertikalen Integrationsgrades der Unternehmung im Laufe des letzten Jahrhunderts vollzogen hat.

Für den Beginn des 20. Jahrhunderts berichtet der Wirtschaftshistoriker CHANDLER von einer großen Zahl von Unternehmen aus den unterschiedlichsten Branchen, welche einen möglichst hohen vertikalen Integrationsgrad anstreben. Bekannt geworden ist dabei vor allem das Bei- spiel der Ford Motor Company, die in dieser Zeit nahezu alle Inputs ihres legendären „Model T“ selbst herstellte.² Scheinbar diametral hat sich diese Beurteilung der optimalen Leistungs- tiefe zum Ausgang des 20. Jahrhunderts umgekehrt. Strategische Allianzen, virtuelle Unter- nehmen, (strategisches) Outsourcing oder die vielbeschworene Konzentration auf die Kern- kompetenzen des Unternehmens³ sind nur einige der Schlagworte, die heute in diesem Zu- sammenhang propagiert werden und gleichzeitig von der wieder auflebenden Brisanz dieser prinzipiell zeitlosen Entscheidungsaufgabe zeugen. Seit einiger Zeit bestimmt offensichtlich die Desintegration und der Fremdbezug von Leistungserstellungsaktivitäten das unternehme- rische Handeln.

Hier drängt sich die Frage auf, welche Faktoren zu dieser empirischen Bewegung der Verrin- gerung der Leistungstiefe geführt haben bzw. wie die veränderte Einschätzung in Wissen- schaft und Praxis zu begründen ist. Die Verwendung des Terminus der „Dekonstruktion“ von Wertschöpfungsketten in diesem Kontext geht auf das gleichnamige Konzept der Unterneh- mensberatungsgesellschaft Boston Consulting Group (BCG) zurück, welches für die vorlie- gende Arbeit titelgebend war und deshalb den Ausgangspunkt der Betrachtungen bilden soll.

1.2 Zielsetzung

Die übergeordnete Zielsetzung der folgenden Ausführungen ist die theoretische Fundierung des empirischen Phänomens der Dekonstruktion von Wertschöpfungsketten im Allgemeinen bzw. der Verringerung von Leistungstiefen im Besonderen. Daraus lassen sich mehrere Teil- ziele ableiten.

Zum einen soll die Deconstruction-Entwicklung im Lichte verschiedener Theorien betrachtet werden und gleichzeitig die Erklärungskraft der ausgewählten theoretischen Ansätze geprüft werden. Hier ist zu beachten, dass die optimale Leistungstiefe und damit auch ihre Verände- rung im Zeitablauf grundsätzlich immer spezifische Aspekte einzelner Branchen bzw. Unter- nehmen aufweist. Dennoch soll hier eine generische Betrachtung im Vordergrund stehen. Ferner kann und soll nicht die ganze Vielfalt der in der Literatur im Zusammenhang mit der Leistungstiefen-Entscheidung diskutierten Variablen einbezogen werden.⁴ Vielmehr erfolgt eine Konzentration auf diejenigen Variablen, deren Veränderungen im Zeitablauf einen Erklä- rungsbeitrag zur Deconstruction-Entwicklung leisten.⁵ Weiterhin sollen auf Grund der zeitun- abhängigen Gültigkeit der Prämisse gewinnmaximierenden Verhaltens seitens der Unterneh- men besonders diejenigen Faktoren ausgeklammert werden, die allein mit dem Hinweis auf eine zunehmende Wettbewerbsintensität die empirisch vorzufindende Tendenz zur Verringe- rung der Leistungstiefe zu erhellen vermögen.⁶ Gleichwohl kann dem zunehmenden Wettbe- werbsdruck regelmäßig eine verstärkende Wirkung beigemessen werden. Ein weiteres Teilziel ist die kritische Hinterfragung der Annahmen und Aussagen des BCG- Konzepts.

1.3 Vorgehensweise

Um die weiteren Ausführungen in ihren betriebswirtschaftlichen Zusammenhang einordnen zu können, soll zunächst das grundsätzliche strategische Entscheidungsproblem der Positio- nierung auf der Wertschöpfungskette näher beleuchtet werden. Den eigentlichen Ausgangs- punkt der Analyse bildet dann die Vorstellung des Deconstruction-Konzepts der BCG. Daran anschließend soll dieses Konzept einer ersten Prüfung unterzogen werden, indem die empirische Evidenz der getroffenen Prämissen und Aussagen betrachtet wird. Den Kernabschnitt der vorliegenden Arbeit stellt dann die Diskussion ausgewählter ökonomi- scher Theorieansätze und die Erörterung der jeweiligen Erklärungsbeiträge zur Deconstruc- tion-Entwicklung dar. Hierzu sollen verschiedene auf Produktionskosten abstellende Ansätze, die Transaktionskostentheorie, ein marktorientierter Ansatz, Konzepte der ressourcenorien- tierten Strategielehre, ein kapitalmarktorientierter Ansatz und ein modelltheoretischer Markt- phasenansatz herangezogen werden.

Den Abschluss bilden eine knappe Zusammenfassung bzw. Integration der Einzelansätze und ein Ausblick auf mögliche zukünftige Entwicklungsrichtungen.

2. Positionierung auf der Wertschöpfungskette als strategisches Entscheidungsproblem der Unternehmung

2.1 Zum Begriff der Leistungstiefe

Die Erstellung und Distribution eines industriellen Produkts stellt einen mehrstufigen Prozess mit zahlreichen ineinander greifenden materiellen und immateriellen Wertschöpfungsstufen dar.⁷ Dieser beginnt mit der Urproduktion, setzt sich mit der Erstellung von Vor-, Zwischen- und schließlich Endprodukten fort und endet mit der Übermittlung an den Kunden bzw. mit After Sales-Leistungen („[...] from ultraraw materials to ultimate consumers“⁸ ). Anzahl und Ausmaß der durchzuführenden Teilprozesse werden dabei bestimmt durch die Komplexität des Gesamtproduktionsprozesses⁹ und diese(r) wiederum durch die Beschaffenheit der zu erstellenden Leistung.

Der Begriff „Fertigungs-“ bzw. „Leistungstiefe“^{10 11} umschreibt in diesem Zusammenhang das Entscheidungsproblem, welcher Anteil der sukzessive anfallenden Teilprozesse von einem Unternehmen durchgeführt und welcher Anteil von anderen Unternehmen zugekauft wird („Phasenanteil am gesamtwirtschaftlichen Leistungsprozess“¹² ). Die Leistungstiefe nimmt daher mit zunehmender (abnehmender) Anzahl von Leistungsstufen, die ein Produkt in demselben Unternehmen durchläuft, zu (ab).¹³

Verändert ein Unternehmen seine Leistungstiefe und damit die Positionierung auf der Wert- schöpfungskette, so werden Bewegungen in konsumfernere Wertschöpfungsstufen als Rück- wärtsintegration (backward oder upstream integration), Bewegungen in konsumnähere Stufen als Vorwärtsintegration (forward oder downstream integration) bezeichnet. Vertikale Integra- tion ist damit der Zusammenschluss von Unternehmen, die auf sukzessiven Wertschöpfungs- stufen stehen und in einem Zulieferer/Abnehmer-Verhältnis stehen. Vertikale Desintegration meint die Verringerung der Betriebstiefe durch Ausgliederung von Leistungserstellungsaktivi- täten aus dem eigenen Unternehmen bei gleichzeitigem Übergang zum Bezug dieser Leistun- gen über den Markt.¹⁴ Von vertikaler Desintegration im engeren Sinne wird gesprochen, wenn unternehmensinterne Zulieferer organisatorisch so verselbständigt werden, dass sie eigenstän- dig auf dem Markt agieren.¹⁵

Die empirische Messung der Leistungstiefe ist mit erheblichen Problemen verbunden.¹⁶ Zur Operationalisierung werden üblicherweise die Größen Wertschöpfung und Wertschöpfungs- quote herangezogen. Dabei berechnet sich die Wertschöpfung als Differenz zwischen der Ge- samtleistung (Umsatzerlöse, Bestandsveränderungen) abzüglich der Summe aller Vorleistun- gen (zugekauftes Material, fremde Dienstleistungen, Zinsen). Die Wertschöpfungsquote ergibt sich aus dem Verhältnis von Wertschöpfung zu Gesamtleistung.¹⁷

2.2 Die Optimierung der Leistungstiefe und Optionen zur Konfiguration der Wertschöpfung

Der komplexen Entscheidung der Unternehmung über die optimale Positionierung auf der Wertschöpfungskette wird in der Literatur strategische Bedeutung beigemessen.¹⁸ Der Grad vertikaler Integration wirkt sich ganzheitlich und funktionsbereichsübergreifend auf alle Un- ternehmensaktivitäten aus und gilt daher als kritische Größe zur Erklärung des Unterneh- menserfolgs.¹⁹

Als übergeordnete Ziele dieses Entscheidungsproblems werden üblicherweise die Maximierung des Unternehmensgewinns und die Reduktion von Unsicherheit (Versorgungsrisiko) genannt.²⁰ Da mit unterschiedlichen Leistungstiefen unterschiedliche Erreichungsgrade dieser Ziele verbunden sind, kann die Festlegung des vertikalen Integrationsgrades als Optimierungsproblem formuliert werden. Optimierung meint dabei das Auffinden des betriebsoptimalen Verhältnisses von Eigenerstellung und Fremdbezug.²¹

Hier ist gleichzeitig die Abgrenzung zum Begriff des “Outsourcing“²² zu sehen. Während Outsourcing nämlich auf die Entscheidung über Eigenerstellung oder Fremdbezug einzelner Leistungserstellungsaktivitäten abstellt (Partialoptimierung), umfasst die Wahl des vertikalen Integrationsgrades die ganzheitliche Entscheidung über alle Leistungserstellungsaktivitäten hinweg (Totaloptimierung). Somit stellt das Outsourcing lediglich eine Facette des grundsätzlichen Problems der Optimierung der Betriebstiefe dar.²³

Ferner stellt die Optimierung der Leistungstiefe kein statisches Problem im Sinne einer ein- maligen Entscheidung dar. Vielmehr handelt es sich um ein ständig virulentes Problem, wel- ches somit kontinuierliches Überdenken und ggf. Anpassungsmaßnahmen erforderlich macht. Dabei zu berücksichtigende Einflussfaktoren stellen die grundlegenden Ansatzpunkte für die Erklärung der Deconstruction-Entwicklung dar und sollen im weiteren Verlauf diskutiert wer- den.

Mit der Positionierung auf der Wertschöpfungskette legt die Unternehmung simultan die Un- ternehmensgrenzen fest. Eine eindeutige dichotome Abgrenzung zwischen der unternehmens- internen Durchführung von Leistungserstellungsprozessen („make“-Option) und dem Fremd- bezug („buy“-Option) wird dabei erschwert durch eine Vielzahl denkbarer und in der Praxis vorkommender hybrider Formen. Zur Veranschaulichung lassen sich diese auf einem Konti- nuum vertikaler Integrationsgrade mit den Extrempositionen vollständige Eigenerstellung einerseits und vollständiger Fremdbezug der Endprodukte am Markt andererseits darstellen (siehe Abb. 1).²⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Beispiele für Entscheidungsalternativen der Leistungstiefenkonfiguration Quelle: Picot (1991), S. 340; ähnlich: Benkenstein, Henke (1993), S. 87.

Auf Grund dieser Operationalisierungsschwierigkeiten soll auf die Festlegung eines absoluten Punktes auf dem Kontinuum, an dem die Eigenerstellung auf einen Fremdbezug übergeht, verzichtet werden. Um im Rahmen der vorliegenden Arbeit dennoch die Deconstruction- Entwicklung adäquat erfassen zu können, soll hier dann von einer Verringerung der Leis- tungstiefe gesprochen werden, wenn eine vorgenommene Änderung der Koordinationsform als diskrete Bewegung in Richtung des Fremdbezugs zu interpretieren ist (abnehmender verti- kaler Integrationsgrad).

3. Der Deconstruction-Ansatz der Boston Consulting Group als Basiskonzept der Unter- suchung

Die hier betrachtete betriebswirtschaftliche Fragestellung des optimalen vertikalen Inte- grationsgrades einer Unternehmung ist nicht neu. Sie beschäftigt Theorie und Praxis seit mehr als einhundert Jahren. Gerade in der jüngeren Vergangenheit haben aber verschiedene Ent- wicklungen in der Umwelt der Unternehmen dazu geführt, dass die prinzipiell zeitlose Dis- kussion über die Positionierung auf der Wertschöpfungskette wieder an besonderer Aktualität gewonnen hat.

In der unternehmerischen Praxis kann dabei u.a. der Deconstruction-Ansatz der Boston Consulting Group als initiierend und federführend angesehen werden. Daher soll dieses Konzept hier ausgewählt werden und als Basis der vorliegenden Arbeit dienen.

Gleichwohl soll nicht verschwiegen werden, dass ähnliche Überlegungen - wenn auch natur- gemäß unter anderen Bezeichnungen - ebenso bei anderen renommierten Unternehmensbera- tungen zu finden sind.²⁵ Insofern kann von einem beraterinduzierten Aufleben der Diskussion gesprochen werden.

3.1 Die These der Dekonstruktion von Wertschöpfungsketten

Grundlegender Ausgangspunkt des Deconstruction-Konzepts der BCG ist die Annahme, dass Veränderungen in der Umwelt der Unternehmen das bisher praktizierte Paradigma einer tiefen vertikalen Integration obsolet werden lassen.

Als relevante Einflussfaktoren werden dabei vor allem die Liberalisierung vormals regulierter Märkte, der Abbau internationaler Handelshemmnisse und die damit verbundene Globalisie- rung der Märkte, technologische Fortschritte und der zunehmende Druck der Kapitalmärkte genannt.²⁶

Besonders dem Internet wird herausragende Bedeutung beigemessen. Obwohl die De- konstruktion von Wertschöpfungsketten bereits vorher einsetzte, habe sie durch das Internet den entscheidenden Schub erhalten.²⁷ Dies resultiert aus zwei Gründen. Zum einen führen die technischen Möglichkeiten des Internet in Verbindung mit internationalen Standards zu einer erheblichen Senkung der Informations- und Kommunikationskosten. Somit wird die Koordi- nation arbeitsteiliger Prozesse auch unternehmensgrenzenübergreifend kostengünstiger möglich.²⁸ Zum anderen ermöglicht das Internet die Trennung von physischen und informatorischen Produktkomponenten. Die Information - vormals untrennbarer Bestandteil des Leistungsbündels - wird zu einem eigenständigen marktfähigen Produkt.²⁹ Die Tragweite dieser Effekte des Internet tritt umso stärker zu Tage, je weiter die Informationsvernetzung zwischen den Wirtschaftssubjekten (Konnektivität) voranschreitet.³⁰

Zusammengenommen führen diese Faktoren zu einem Aufbrechen vormals gebündelter Marktleistungen und einer Trennung traditionell integrierter Wertschöpfungsstufen (Decon- struction). OETINGER definiert Deconstruction daher als „das Zerlegen und die neuartige Zu- sammensetzung der vorhandenen Wirtschafts- und Organisationsstrukturen, die ein Geschäft bestimmen. Ziel ist es, Geschäftsalternativen, die in bestehenden Strukturen verborgen und daher unbekannt waren, plötzlich frei zu setzen und zum Ausgangspunkt eines neuen Ge- schäftsverständnisses zu machen.“³¹

3.2 Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen und weitere Konsequenzen

Für die von der Deconstruction-Entwicklung betroffenen Märkte ergeben sich zahlreiche tiefgreifende Konsequenzen. Hier sind in erster Linie die Veränderungen im wettbewerblichen Bereich zu nennen.

Durch das Zerfallen der Wertschöpfungsketten werden einzelne Wertschöpfungselemente separiert. Stellen diese eine eigenständige und marktgängige Leistung (sog. Schicht) dar, so können potentiell neue, sich auf diesen Ausschnitt fokussierende Geschäftsmodelle mit eigenen Wettbewerbsregeln entstehen.³²

Nach EVANS resultiert die besondere Bedrohung der Deconstruction-Entwicklung für vertikal integrierte Unternehmen dabei aus der Tatsache, dass mit einer breiten Abdeckung der verti- kalen Wertschöpfungskette durch ein einzelnes Unternehmen zwangsläufig brachliegende Erfolgspotentiale verbunden sind, die jetzt transparent und angreifbar werden.³³ Weil für die einzelnen Elemente der Wertschöpfungskette unterschiedliche economies of scale- bzw. eco- nomies of scope-Effekte gelten, geht mit einem hohen vertikalen Integrationsgrad eine Quer- subventionierung zwischen relativ zu Konkurrenzunternehmen erfolgreichen zu weniger erfolgreichen Wertschöpfungsstufen einher (Averaging)³⁴

Weisen die konkurrierenden Anbieter eines Marktes einen vergleichbaren vertikalen Integra- tionsgrad auf, so muss ein auf Gesamtkostenbasis wettbewerbsfähiges Unternehmen nicht unbedingt auf jeder einzelnen Wertschöpfungsstufe einen Kostenvorteil besitzen.³⁵ Zerfallen nun aber die Wertschöpfungsketten in einzelne Schichten, so werden neue Wettbewerber auf den Markt treten und das vertikal integrierte Unternehmen auf jeder einzelnen Schicht angrei- fen, da sie durch die ausschließliche Konzentration auf einzelne Wertschöpfungsstufen eine überlegene Kostenstruktur besitzen.³⁶ Die Folge ist eine erhebliche Intensivierung des (nun- mehr Schichten-) Wettbewerbs.

Als weitere Konsequenz der Deconstruction-Entwicklung ist die Verschiebung von Unter- nehmensgrenzen zu nennen. Diese verlieren durch das Aufbrechen von Wertschöpfungsketten und das Entstehen neuer Geschäftsmodelle an Starrheit. Daraus folgt, dass traditionelle Defi- nitionen von Geschäftsmodellen und Branchen obsolet werden. Auf Grund des höheren Aus- maßes der Arbeitsteilung wächst gleichzeitig die Bedeutung unternehmensübergreifender Ko- operationen.³⁷

3.3 Implikationen für die strategische Unternehmensführung

Das BCG-Konzept leistet nicht nur den Problemaufriss, sondern liefert gleichzeitig eine Leitlinie, wie Unternehmen auf die veränderten Bedingungen reagieren sollten. Danach besteht die „einzig mögliche Reaktion“³⁸ in der Orchestrierung von Schichten.³⁹

Die Deconstruction-Entwicklung zwingt Unternehmen zur vertikalen Desintegration. Das Auftreten von horizontal agierenden Schichtenanbietern führt dazu, dass die mit der Ab- deckung mehrerer Elemente der Wertschöpfungskette zwangsläufig einhergehende Durch- schnittsbildung nicht mehr konkurrenzfähig ist.⁴⁰ Somit müssen sich Unternehmen auf die Schichten konzentrieren, bei denen sie einen überlegenen Wettbewerbsvorteil besitzen und die den größten ökonomischen Erfolg versprechen bzw. sich konsequent von denjenigen Schichten trennen, bei denen dies nicht der Fall ist (De-Averaging).⁴¹ Daher kann die Notwendigkeit einer systematischen Verringerung der Leistungstiefe als Kernthese des Deconstruction-Ansatzes gesehen werden.

Orchestrierung bedeutet in diesem Zusammenhang, dass die betrachtete Unternehmung zwar dazu übergeht, einen Teil der vormals selbst erstellten Leistungen von anderen Unternehmen zu beziehen, gleichzeitig aber die dominante Steuerung eines Großteils der Wertschöpfungs- kette behält bzw. übernimmt. Als erfolgskritische Voraussetzungen, um diese anspruchsvolle Rolle des Orchestrators einnehmen und dauerhaft verteidigen zu können, werden eine starke Marke, die Kontrolle über kritische Informationen sowie das Vorhandensein weiterer einzig- artiger Fähigkeiten genannt.⁴²

4. Empirische Entwicklungsmuster des vertikalen Integrationsgrades im Zeitablauf

Das Deconstruction-Konzept der BCG postuliert im Kern das Aufbrechen vertikal integrierter Wertschöpfungsketten. Wie bereits dargestellt ist damit eine erhebliche Intensivierung des Wettbewerbs und für das einzelne Unternehmen der Zwang zur vertikalen Desintegration ver- bunden. Konzeptkonform wäre somit in der Empirie ein Überdenken und Verändern der bis- her praktizierten Leistungstiefe als Reaktionsmuster der strategischen Unternehmensführung zu erwarten. Daher soll nun zunächst die These der Dekonstruktion vertikaler Wertschöp- fungsketten unter Rückgriff auf die Ergebnisse ausgewählter Studien auf ihre empirische Evi- denz hin untersucht werden. Um Veränderungen in einem größeren Bedeutungszusammen- hang erfassen zu können, wird dabei der Zeitraum von Ende des 19. Jahrhunderts bis heute betrachtet. Besonderes Augenmerk soll aber auf die Entwicklung in der jüngeren Vergangen- heit gelegt werden.⁴³

4.1 Die Tendenz zur Internalisierung von Wertschöpfungsstufen seit dem Ende des 19. Jahrhunderts

Zum Ende des 19. Jahrhundert, aber auch bis in das 20. Jahrhundert hinein reichend, herrschte die Maxime einer möglichst weitgehenden vertikalen Integration vor. Anschaulich zusam- mengefasst wird dies durch das Chandler’sche Leitbild der „modernen“ Unternehmung, wel- che durch absolute Größe und starke vertikale Integration überdurchschnittlich erfolgreich ist.⁴⁴ Dazu finden sich in der Literatur vielfältige Beispiele, von denen hier einige stellvertre- tend dargelegt werden sollen.

Das in diesem Zusammenhang am häufigsten zitierte Unternehmen ist sicherlich die Ford Motor Company. Im Jahr 1913 erreichte Ford den Höhepunkt seiner Integrationsbestrebungen und produzierte nahezu alle seine Inputs selbst, war somit zu fast 100 Prozent vertikal integ- riert.⁴⁵

Darüber hinaus gehend liefert SILVER eine große Zahl von Belegen mit breitem Branchenfo- kus.⁴⁶ Er sieht für den Zeitraum von 1880 bis 1930 einen starken Trend zur Vergrößerung der Leistungstiefe u.a. bei Unternehmen der Automobil-, Öl-, Textil-, Chemie-, Schiffsbau- und stahlverarbeitenden Industrie in den USA, Europa und Japan. Hinsichtlich der Integrations- richtung berichtet er, dass die Rückwärtsintegration häufiger praktiziert wird als die Vor- wärtsintegration. Erwähnenswert erscheint weiterhin, dass die Integrationsbewegungen in den verschiedenen Ländern mit unterschiedlicher Vehemenz durchgeführt werden. So wird bspw. die skizzierte Entwicklung in Deutschland als früher beginnend und mit größerer Stärke ab- laufend als in England eingeschätzt.⁴⁷

Die damaligen Beweggründe für die Tendenz zu starker vertikaler Integration waren primär defensiver Natur. So findet sich regelmäßig der Hinweis, dass zunächst geeignete Beschaf- fungsquellen für die Unternehmen gänzlich nicht vorhanden waren und später die Sicherstel- lung eines adäquaten Beschaffungsstroms das Hauptmotiv für eine rückwärtsgerichtete Ver- größerung der Leistungstiefe war.⁴⁸ Erklärt wird dies dadurch, dass mit einer geringen Anzahl adäquater Lieferanten eine hohe Marktmacht derselben einhergeht und daraus für das beschaf- fende Unternehmen die Gefahr überhöhter Preisforderungen resultieren kann (small number bargaining problem bzw. market foreclosure).⁴⁹

CHANDLER berichtet zwar für die Mitte der zwanziger Jahre, dass das starke Wachstum der Unternehmen in Verbindung mit einem hohen vertikalen Integrationsgrad erhebliche Steuerungsprobleme verursachte.⁵⁰ Die „fundamental policy“⁵¹ der vertikalen Integration wurde dennoch nicht in Frage gestellt.

4.2 Die zunehmende Tendenz zur Externalisierung von Wertschöpfungsstufen im Laufe des 20. Jahrhunderts

Im folgenden soll die empirische Entwicklung des vertikalen Integrationsgrades der Unternehmen während des 20. Jahrhunderts skizziert werden. Dabei wird eine Aufteilung des Betrachtungszeitraums in zwei Phasen vorgenommen. Auf Grund der Komplexität des realen Geschehens kann dies naturgemäß nicht vollkommen trennscharf erfolgen, sondern stellt vielmehr eine Vereinfachung dar.

4.2.1 Phase I - Entwicklung seit den 40er Jahren

Für die Zeit vor dem Zweiten Weltkrieg kommt SCHERER nach der Auswertung diverser Pri- märquellen zu dem Ergebnis, dass in den USA die Bestrebungen zur Rückwärtsintegration seit dem Jahr 1910 nach vormals starker Zunahme auf hohem Niveau stagnierten. Die Ten- denz zur Vorwärtsintegration war im selben Zeitraum signifikant schwächer ausgeprägt. Nach dem Jahr 1930 kann er keinen eindeutigen Trend der Veränderung des vertikalen Integrati- onsgrades mehr ausmachen.⁵²

Seit den 40er Jahren zeigen sich dann erste Anzeichen einer Veränderung hinsichtlich der Einschätzung einer optimalen Wertschöpfungstiefe der Unternehmung. Im Zuge der weiteren industriellen Entwicklung vergrößerte sich die Zahl potentieller Zulieferer und Distributoren für die produzierenden Unternehmen. Folgerichtig konstatiert CHANDLER für die Jahre während bzw. nach dem Zweiten Weltkrieg, dass „in established industries the need for assured supplies and outlets through vertical integration lessened.“⁵³

Die durch das Auftreten zusätzlicher Marktteilnehmer hervorgerufenen Potentiale zur Leistungstiefenveränderung wirkten sich aber offensichtlich unterschiedlich auf Unternehmen verschiedener Branchen aus. So weist etwa GORT bereits für das Jahr 1954 auf erhebliche Differenzen hinsichtlich der praktizierten vertikalen Integration zwischen Unternehmen verschiedener Branchen in den USA hin.⁵⁴

In einer anderen Untersuchung kommt MADDIGAN bei der Betrachtung von nordamerikanischen Unternehmen im Zeitraum von 1947 bis 1972 zu dem Ergebnis, dass die praktizierte Betriebstiefe im Mittel über alle Untersuchungseinheiten tendenziell zugenommen hat.⁵⁵ TUCKER und WILDER konstatieren im Zuge einer umfangreichen Primärerhebung in verschiedenen Industrien der Vereinigten Staaten im ungefähr gleichen Zeitraum (1953 bis 1973), dass für das gesamte Sample im Mittel keine signifikanten Veränderungen des vertikalen Integrationsgrades zu beobachten sind. Auf einem niedrigeren Aggregationsniveau beobachten sie jedoch für einzelne Unternehmen sehr wohl Leistungstiefenveränderungen, ohne dabei jedoch eine eindeutige Richtung ausmachen zu können.⁵⁶

Die hier aufgeführten Beispiele für die Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg lassen kein ein- deutiges Bild erkennen. Insgesamt lässt sich jedoch feststellen, dass sich die bis dahin vor- herrschende Bewegung in Richtung einer starken vertikalen Integration abgeschwächt hat. Zwischen Branchen und Unternehmen (genauer: Geschäftsbereichen) zeigen sich Unterschie- de hinsichtlich der praktizierten Leistungstiefe. In einem größeren zeitlichen Betrachtungs- rahmen werden diese jedoch auf einem hohen Niveau relativ konstant beibehalten.

4.2.2 Phase II - Entwicklung seit den 80er Jahren

Obwohl zum Beginn der 80er Jahre die Auswertung des Datenmaterials der PIMS-Studie auf einen überwiegend positiven Zusammenhang zwischen ROI und vertikaler Integration schlie-ßen lässt, finden sich ungefähr in derselben Zeit erste Tendenzen für eine Bevorzugung des Fremdbezugs gegenüber der Eigenfertigung in verschiedenen Industriezweigen.⁵⁷ Als Vorläu- fer und Auslöser einer allgemeinen Entwicklung der Verringerung der Betriebstiefe können die in dieser Zeit populären Managementkonzepte des Outsourcing⁵⁸ und des Lean Manage- ment⁵⁹ angesehen werden. Im Zuge der Diskussion um die Desintegration von Geschäftsakti- vitäten und den Aufbau von sog. Wertschöpfungspartnerschaften sind in Theorie und Praxis dabei oftmals japanische Unternehmenskooperationen als Vorbilder für das erfolgreiche Prak- tizieren eines geringen vertikalen Integrationsgrades betrachtet worden (sog. Keiretsu).⁶⁰ Zur Illustration der Leistungstiefenentscheidung und deren Veränderung wird in der Literatur häufig das Beispiel der Automobilbranche betrachtet. So berichtet etwa BULLINGER für die europäische Automobilindustrie in den Jahren zwischen 1985 und 1995 von einem klaren Ab- wärtstrend bezüglich der Leistungstiefe.⁶¹ Teilweise wird die Desintegration von Wertschöp- fungsstufen zum offiziellen Unternehmensziel erklärt.⁶² Interessant ist dabei auch die Beo- bachtung, dass die Fertigungstiefen der deutschen Unternehmen konstant deutlich über denen der Hersteller aus den Nachbarländern Großbritannien, Frankreich, Italien und Spanien liegt (Vgl. Abb. 2).⁶³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Unterschiedliche Fertigungstiefen in der europäischen Automobilindustrie (1985-1995) Quelle: Bullinger (1996), S. 416.

Bemerkenswert ist ferner das Beispiel General Motors. Während KRALJIČ für das Jahr 1988 noch vom Beharren auf einem traditionell hohen vertikalen Integrationsgrad berichtet,⁶⁴ zei- gen sich in den letzten Jahren einschneidende Desintegrationsbewegungen bei diesem Unter- nehmen. Der Kreis des Umdenkens hinsichtlich der optimalen vertikalen Integration schließt sich in der Automobilbranche bei der erneuten Betrachtung von Ford. Der ehemalige Integra- tionsvorreiter bemüht sich seit einiger Zeit um eine zunehmende Fremdvergabe von Wert- schöpfungsprozessen.⁶⁵

In der jüngeren Vergangenheit finden sich einige Hinweise auf Probleme der Automobilhersteller in der Zusammenarbeit mit ihren Zulieferern und - wenn auch vergleichsweise schwach ausgeprägt - Überlegungen bezüglich einer Reintegration derselben.⁶⁶ Dennoch kann die Ausweitung des Fremdbezuganteils als dominante Strategie bezüglich der Positionierung auf der Wertschöpfungskette angesehen werden.

Neben der hier exemplarisch betrachteten Automobilindustrie lassen sich weitere Belege für einen allgemeinen Trend zur Verringerung der Leistungstiefe ebenso in anderen Wirtschaftsbereichen aufzeigen. In der Literatur findet sich dazu eine Vielzahl von Beispielen mit breitem Fokus, der einerseits sowohl junge als auch reife Branchen und andererseits sowohl industrielle als auch Branchen aus dem tertiären Sektor umfasst.⁶⁷

Besonders im Laufe der neunziger Jahre ist eine Verstärkung des Trends der vertikalen Desintegration zu beobachten. So kommen etwa CORBETT & ASSOCIATES in einer weltweit angelegten Outsourcing-Studie zu dem Ergebnis, dass zum Ende des 20. Jahrhunderts in allen hochentwickelten Industrienationen ein branchenübergreifender Trend zum Auslagern von Wertschöpfungsstufen erkennbar ist⁶⁸ und erwarten eine Beschleunigung dieser Entwicklung in der Zukunft.⁶⁹ Zu ähnlichen Aussagen kommen DOIG ET AL.⁷⁰ Als Begründung für die aufgezeigten Desintegrationsbemühungen wird dabei regelmäßig die angestrebte Konzentration auf die Kernkompetenzen der Unternehmen genannt.⁷¹

Damit einher geht auch eine Aufweichung des Bedeutungsinhalts des Outsourcing-Begriffs. Während in den achtziger Jahren In- bzw. Outsourcing den Übergang zur Eigenerstellung bzw. zum Fremdbezug von Dienstleistungen mit geringerer strategischer Bedeutung (z.B. Facility Management) umschrieb,⁷² wird der Begriff heute zunehmend auch auf Kernaktivitäten angewendet.⁷³

Wie weit die Auslagerungsbemühungen einiger Unternehmen reichen, kann an zwei exempla- risch herausgegriffenen Extrempositionen der jüngsten Vergangenheit verdeutlicht werden. Sowohl die Cunningham Motor Company aus der Automobilindustrie als auch der PDA- Hersteller Handspring verzichten auf jeden direkten physischen Kontakt mit den eigenen Er- zeugnissen und konzentrieren sich stattdessen ausschließlich auf die Entwicklung und Ver- marktung ihrer Leistungen.⁷⁴

Nicht verschwiegen werden darf an dieser Stelle, dass die scheinbare Eindeutigkeit des oben beschriebenen Zusammenhangs durch einige markante Gegenbeispiele eingeschränkt wird. CHRISTENSEN ET AL. berichten bspw. von aggressiven Integrationsaktivitäten des Software- Anbieters Microsoft, des Chip-Produzenten Intel und verschiedenen Unternehmen aus der Telekommunikations- bzw. Entertainment-Branche.⁷⁵ Trotz dieser gegenläufigen Bewegun- gen kann jedoch insgesamt festgestellt werden, dass seit den achtziger Jahren eine signifikante Entwicklung in Richtung einer Verringerung der Leistungstiefe festzustellen ist. Diese hat im Laufe der neunziger Jahre nochmals eine deutliche Beschleunigung erfahren.

4.3 Zwischenfazit

Wie die vorangegangenen Ausführungen gezeigt haben, stellt der vertikale Integrationsgrad in der Empirie und besonders seine Entwicklung im Zeitablauf ein sehr komplexes Phänomen dar. Will man dennoch einige grundlegende und allgemeingültige Entwicklungslinien aufzeigen, so können folgende Aussagen getroffen werden:

Ganz offensichtlich lässt sich empirisch ein Wandel hinsichtlich der Einschätzung einer opti- malen Positionierung der Unternehmung auf der Wertschöpfungskette konstatieren. Während seit dem Ende des 19. Jahrhunderts zunächst die möglichst weitgehende Internalisierung von Wertschöpfungsstufen die handlungsleitende Maxime darstellte, hat sich diese Blickrichtung im Laufe des 20. Jahrhunderts genau ins Gegenteil umgekehrt. Seit einigen Dekaden scheint gerade die Externalisierung von Wertschöpfungsstufen die unternehmerische Praxis zu bestimmen. Insofern kann die zentrale These des Deconstruction-Konzepts der BCG empirisch weitgehend bestätigt werden.

Hier drängt sich die Frage auf, welche Entwicklungen innerhalb des betrachteten Zeitraums zu diesem Paradigmenwechsel geführt haben. Dabei ist zu beachten, dass sich die übergeordneten Ziele des Entscheidungsproblems eines optimalen vertikalen Integrationsgrades (Gewinnmaximierung, Minimierung von Unsicherheit) nicht geändert haben. Entscheidungstheoretisch sind die Gründe für diesen Paradigmenwechsel also demzufolge bei Veränderungen der Entscheidungsdaten bzw. des Alternativenraums zu suchen.⁷⁶ So ist etwa zu analysieren, ob die aufgeführten Faktoren, die ehemals die Unternehmen zu einer möglichst weit gehenden vertikalen Integration bewogen haben, inzwischen gänzlich obsolet geworden sind bzw. wie und wodurch sich ihre Bedeutung verändert hat. Ebenso ist zu prüfen, ob vormals nicht vorhandene Einflussfaktoren zusätzlich hinzugekommen sind.

Andererseits existieren jedoch ebenso - wenn auch schwächer ausgeprägt - Gegenbeispiele, die als Indiz dafür gewertet werden können, dass eine vorschnelle Verallgemeinerung der Desintegrationsbewegung zu kurz greift. Rationales Handeln der Entscheidungsträger unter- stellt, scheint es offensichtlich neben den gesamtwirtschaftlichen Einflussfaktoren weitere Faktoren zu geben, von denen die Unternehmen in unterschiedlichem Maße (z.B. branchen- spezifisch) betroffen sind.

5. Ökonomische Theorieansätze und ihre Beiträge zur Erklärung der DeconstructionEntwicklung

Während die vorangegangenen Ausführungen primär deskriptiver Natur waren, soll im fol- genden das Deconstruction-Phänomen im Lichte verschiedener ökonomischer Theorieansätze betrachtet werden. Zielsetzung ist dabei einerseits die theoretische Fundierung der These einer Verringerung des optimalen vertikalen Integrationsgrades und andererseits die Prüfung der Erklärungskraft der einzelnen Theorien. Ihre Auswahl erfolgt an Hand der in der Literatur üblicherweise im Zusammenhang mit der Festlegung der Betriebstiefe herangezogenen An- sätze.⁷⁷

Um eine strukturierte Vorgehensweise zu gewährleisten, soll ein einheitliches Analyseraster verwendet werden. Dieses gliedert sich in drei Schritte. Zunächst werden die ausgewählten Ansätze in ihrer Grundkonzeption dargestellt und die jeweilige Art und Weise der Themati- sierung der Unternehmensgrenzen herausgearbeitet. In einem zweiten Schritt erfolgt die explizite Übertragung auf das hier interessierende Erklärungsproblem, indem die Veränderung der Determinanten einer optimalen Leistungstiefe im relevanten Zeitraum der letzten einhundert Jahre betrachtet wird. Die Ausführungen schließen jeweils mit einer kritischen Würdigung des Erklärungsansatzes.

5.1 Produktionskostentheoretische Ansätze der Betriebswirtschaftslehre

Die Deconstruction-Entwicklung soll nun zunächst mit produktionskostentheoretischen Überlegungen analysiert werden. Diese reduzieren die Betriebstiefenentscheidung auf einen Vergleich der Kosten der unternehmensinternen Leistungserstellung und den Kosten des Fremdbezugs der Leistung. Unter dem Oberziel der Gewinnmaximierung ist folglich die kostenminimale Alternative zu wählen.

Somit wird deutlich, dass Veränderungen der Kalkulationsdaten die Vorteilhaftigkeit der Al- ternativen verändern können. Im Mittelpunkt stehen daher Veränderungen der absoluten Kos- tenhöhe einerseits und Veränderungen der Kostenstruktur im Zeitablauf andererseits. Betrach- tet wird die Unternehmung an dieser Stelle ausschließlich aus der Binnenperspektive. Ent- scheidungsdaten aus dem interorganisationalen Bereich als zweite wichtige Kostenkomponen- te sollen im Kontext der Transaktionskostentheorie thematisiert werden (vgl. Abschnitt 5.2).

5.1.1 Der Einfluss von Veränderungen des Kostenniveaus

5.1.1.1 Größen- und Verbundeffekte der Leistungserstellung

Produziert ein integriertes Unternehmen identische Produkte mit Hilfe von identischen Pro- zessen, so können - in Relation zu den Wettbewerbern - überlegene Stückzahlen auf Grund von economies of scale bzw. economies of scope und durch das bessere Ausnutzen von Erfah- rungskurveneffekten zu Stückkostenvorteilen führen. Damit verbundene Wettbewerbsvorteile können aber nur dann erzielt werden, wenn zwei Bedingungen erfüllt sind. Einmal müssen die Leistungserstellungsstufen tatsächlich Größenvorteile aufweisen, die zu sinkenden Durch- schnittskosten führen. Des weiteren dürfen die Größenvorteile nicht nur auf einer, sondern müssen auf allen Leistungserstellungsstufen bestehen, die das betrachtete Unternehmen ab- deckt. Vertikale Integration ist also nur dann vorteilhaft, wenn Größenvorteile auf einer Stufe auf Grund von Input/Output-Verflechtungen auch zu überlegenen Stückzahlen mit subadditiven Kostenfunktionen in den verbundenen Stufen führen.⁷⁸ Empirisch lassen sich jedoch Ver- änderungen der Nachfragestrukturen beobachten, welche genau diese Voraussetzungen kon- terkarieren. So ist parallel zu einem immensen Anstieg der nachfragewirksamen Einkommen und Vermögen im Zuge der wirtschaftlichen Entwicklung des letzten Jahrhunderts - wodurch prinzipiell die Potentiale zum Ausnutzen von Größen- und Verbundvorteilen steigen würden - eine deutliche Heterogenisierung der Bedürfnispräferenzen festzustellen.⁷⁹

Für die Unternehmen bedeutet dies zum einen eine deutliche Erhöhung der Variantenvielfalt vornehmen zu müssen. Dadurch steigt die Anzahl der Komponenten und Bauteile bei gleich- zeitiger Verringerung der jeweiligen Stückzahlen.⁸⁰ Werden vor diesem Hintergrund inner- halb eines integrierten Unternehmens die Outputs der vorgelagerten Leistungserstellungsstufe ausschließlich als Inputs für nachgelagerte Stufen verwendet, nicht aber extern auf dem Markt verwertet (keine vertikale Diversifikation), so kann dies jeweils zu Kostennachteilen auf Grund zwangsläufig geringerer Mengen gegenüber unabhängigen Anbietern führen, die sich auf einzelne Stufen fokussieren und verschiedene Abnehmer versorgen. Für das vertikal in- tegrierte Unternehmen ist der (teilweise) externe Verkauf von Outputs bzw. der Einkauf von Inputs auf dem freien Markt oftmals nur sehr eingeschränkt möglich, da dies bedeuten könnte, an Konkurrenten verkaufen oder von ihnen kaufen zu müssen. Letztere stehen darüber hinaus vielleicht als Abnehmer nicht zur Verfügung, da sie aus verschiedenen Gründen (z.B. auf Grund von Qualitätsvorbehalten) den Umgang mit dem Unternehmen scheuen.⁸¹ Somit kann die gestiegene Variantenzahl zur vertikalen Desintegration zwingen, da nur auf diesem Weg ein wirtschaftlicher Kapazitätsausgleich zwischen den Wertschöpfungsstufen möglich ist. Analog kann an Hand möglicher Größenvorteile erklärt werden, warum das auslagernde Un- ternehmen typischerweise mit einer geringen Anzahl von Lieferanten in Geschäftsbeziehung tritt. Durch Konzentration der Nachfragemenge wird nämlich ein größerer Beitrag zur Aus- schöpfung von econmies of scale beim Zulieferer geleistet.

Zum anderen sind die Nachfrageveränderungen vor dem Hintergrund technologischer Fort- schritte zu betrachten. Im Bereich der direkten Leistungserstellung meint dies in erster Linie die vielfältigen Formen des Einsatzes von computergestützten Konstruktions-, Fertigungs- und Montagetechniken.⁸² Diese führen zu einer Erhöhung der notwendigen produktionswirt- schaftlichen Flexibilität und erweitern damit die Offenheit der Produktionsfaktoren für unter- schiedliche Nutzungen. Dadurch erhöht sich aber ebenso die relative Bedeutung von econo- mies of scope gegenüber economies of scale, weil subadditive Kostenfunktionen nicht mehr ausschließlich für identische, sondern ebenso für unterschiedliche Prozesse gelten.⁸³ Dies re- lativiert die Überlegenheit großer Stückzahlen und ermöglicht gleichzeitig kleine Losgrö-ßen.⁸⁴ Die universal einsetzbaren Faktoren stellen somit eine unverzichtbare Grundlage für individualisierte Produktangebote dar. IHDE argumentiert in diesem Zusammenhang, dass damit auch die hier interessierende Fragestellung der Notwendigkeit einer Verringerung der Leistungstiefe berührt wird, da ein diversifiziertes Unternehmen die Potentiale der bedeuten- der werdenden Verbundvorteile stärker ausschöpfen kann als ein vertikal integriertes (nicht- diversifiziertes) Unternehmen. Die Vorteilhaftigkeit großer Leistungstiefen sinkt in diesem Fall.⁸⁵ Dies wiegt umso schwerer, weil mit universellen Produktionsfaktoren oftmals höhere Investitionskosten und damit längere Amortisationszeiten verbunden sind als mit spezialisier- ten Faktoren.⁸⁶

In Bereichen der indirekten Leistungserstellung wird analog mittels des Einsatzes von Infor- mations- und Kommunikationstechnologie die Bandbreite der Nutzungsmöglichkeiten von Produktionsfaktoren wie z.B. Forschungs- und Entwicklungskapazitäten, Distributionssyste- me, Markenimage oder Kundenstämme vergrößert. Diese Faktoren werden vor allem auf Wertschöpfungsstufen mit direktem Marktbezug eingesetzt werden (z.B. Beratung, Angebots- erstellung, Verkauf, Versand, technischer Kundendienst).⁸⁷ Auch hier kann ein diversifiziertes Unternehmen mit vielfältigeren Marktbeziehungen die durch die Verbundeffekte erreichbaren Potentiale stärker ausschöpfen als ein vertikal integriertes Unternehmen, da letzteres ja gerade über die Internalisierung separater Wertschöpfungsstufen gekennzeichnet ist.

In der Konsequenz führen die dargestellten Entwicklungen nicht nur zu einem Erodieren der Vorteile großer Leistungstiefen, sondern können darüber hinaus zur vertikalen Desintegration zwingen. Da die unternehmerische Wertschöpfungskette nicht mehr ausschließlich durch economies of scale bestimmt wird, kann die vertikale Integration die umfassende Nutzung von Größen- und Verbundeffekten behindern.

[...]

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¹ Crock (2000).

² Vgl. Chandler (1964), S. 14; Chandler (1990), S. 90ff, S. 208ff.

³ Vgl. z.B. Picot et al. (1996), S. 66; Quinn, Hilmer (1995), S. 48ff; Prahalad, Hamel (1990), S. 79ff.

⁴ Vgl. für einen Überblick Bohr, Weiß (1994a), S. 341ff; Bohr, Weiß (1994b), S. 437ff.

⁵ So kann etwa die Steuergesetzgebung in einem Land sehr wohl die Leistungstiefenentscheidung von Unter- nehmen bestimmen. Vgl. Bohr, Weiß (1994b), S. 439. Angesichts der Heterogenität der im internationalen Kon- text vorzufindenden Steuersysteme stellt dies aber keinen befriedigenden Ansatz zur Erklärung der Deconstruc- tion-Entwicklung dar.

⁶ Bspw. kann der Übergang von Eigenfertigung zu Fremdbezug den Zugang zu Marktinformationen verbessern. Vgl. Porter (1997), S. 394f. Fundierte Informationen über Beschaffungs- und Absatzmärkte sind aber vielmehr aus der übergeordneten Zielsetzung der Gewinnmaximierung abzuleiten, als dass diese Notwendigkeit originär aus dem Umstand einer zunehmenden Wettbewerbsintensität erwächst.

⁷ Für nicht-industrielle Leistungen gilt das Grundprinzip der mehrstufigen Leistungserstellung analog.

⁸ Harrigan (1985a), S. 398.

⁹ Vgl. Bohr, Weiß (1994a), S. 345.

¹⁰ In der deutschsprachigen Literatur geht der Begriff „Fertigungstiefe“ üblicherweise über eine einseitige Betonung von im Produktionsbereich erstellten Leistungen hinaus. Vgl. z.B. Dichtl (1991), S. 54. Dennoch soll in der vorliegenden Arbeit aus Gründen der Anschaulichkeit der Begriff „Leistungstiefe“ (oder synonym: „Betriebstiefe“ bzw. „Wertschöpfungstiefe“) Verwendung finden.

¹¹ In der angelsächsischen Literatur wird der Sachverhalt der Leistungstiefe unter dem Stichwort der „vertikalen Integration“ diskutiert. Vgl. z.B. Harrigan (1985a), S. 397ff. In Abgrenzung dazu soll im folgenden von „vertika- ler Diversifikation“ gesprochen werden, wenn eine Unternehmung Vor- bzw. Zwischenprodukte zusätzlich zur unternehmensinternen Weiterverarbeitung als Endprodukte verkauft (eigenständige Markttätigkeit). Vgl. z.B. Bohr, Weiß (1994b), S. 440.

¹² Schäfer (1974), S. 103.

¹³ Vgl. Picot (1991), S. 337.

¹⁴ Vgl. Bohr, Weiß (1994a), S. 342.

¹⁵ Vgl. Wittke (1996), S. 8.

¹⁶ Vgl. z.B. George et al. (1991), S. 64f; Bohr, Weiß (1994a), S. 342; Ihde (1988), S. 14f und besonders Scherer (1980), S. 78ff; Caves, Bradburd (1988), S. 265ff.

¹⁷ Vgl. Picot (1991), S. 337f.

¹⁸ Vgl. z.B. Foss (2001), S. 99f; Benkenstein, Henke (1993), S. 77; Mahoney (1992), S. 559.

¹⁹ Vgl. Ihde (1988), S. 13.

²⁰ Vgl. Bohr, Weiß (1994b), S. 439.

²¹ Vgl. Picot (1991), S. 339ff; Bohr, Weiß (1994a), S. 341ff; Bohr, Weiß (1994b), S. 437ff.

²² Das Akronym Outsourcing steht für Outside Resource Using.

²³ Vgl. Bogaschewsky (1996), S. 125f.

²⁴ Vgl. zur Operationalisierung der Unternehmensgrenzen und damit des Übergangs von Eigenfertigung zu Fremdbezug bei Beteiligungen und Unternehmensverbunden Benkenstein (1993), S. 443ff.

²⁵ Beispielhaft seien genannt: Bain & Company, vgl. z.B. Bechek, Zook (o.J.), S. 4ff; Booz, Allen & Hamilton, vgl. z.B. Beck et al. (2001), S. 1ff; McKinsey & Comp., vgl. z.B. Hagel III, Singer (1999), S. 147ff; Mercer Management Consulting, vgl. z.B. Nehls, Kalmbach (1998), S. 5.

²⁶ Vgl. Oetinger (2000), S. 258.

²⁷ Vgl. Oetinger (2000), S. 258.

²⁸ Vgl. Stern (1998), S. 275.

²⁹ Vgl. Oetinger (2000), S. 259.

³⁰ Oetinger (2000), S. 259.

³¹ Oetinger (2000), S. 256.

³² Vgl. Oetinger (2000), S. 259f.

³³ Vgl. Evans (1998), S. 324ff.

³⁴ Vgl. Evans (1998), S. 324. Implizit unterstellt wird dabei, dass die Unternehmung die Leistungen einer verti- kalen Zwischenstufe nur zur eigenen Weiterverwertung nutzt und nicht zusätzlich an unternehmensexterne Ab- nehmer verkauft (vertikale Diversifikation). In dem Maße wie hingegen die Zwischenprodukte ebenso an andere Marktteilnehmer vertrieben werden, ergeben sich auf Grund des positiven Zusammenhangs zwischen zusätzli- chen Abnehmern und produzierter Gesamtmenge andere Größen- und Verbundeffekte, die den hier skizzierten Zusammenhang verwischen lassen.

³⁵ Vgl. Evans (1998), S. 324.

³⁶ Vgl. Evans, Wurster (1997), S. 294f.

³⁷ Vgl. Stern (1998), S. 276f.

³⁸ Oetinger (2000), S. 261.

³⁹ Vgl. Edelman (1998), S. 314ff. Ähnliche Konzepte finden sich in der Literatur unter den Stichworten „fokales Unternehmen“, „hub firm“ bzw. „Broker“. Vgl. z.B. Lüthje (1998), S. 1ff; Jarillo (1988), S. 32; Miles, Snow (1986), S. 64f.

⁴⁰ Vgl. Evans (1998), S. 324ff.

⁴¹ Vgl. Oetinger (2000), S. 265.

⁴² Vgl. Edelman (1998), S. 314.

⁴³ Die im nachfolgenden aufgeführten Quellen verwenden teilweise unterschiedliche Messkonzepte zur Erfassung des vertikalen Integrationsgrades. Da eine Betrachtung von Veränderungsrichtungen hierdurch jedoch nicht in Frage gestellt wird, soll auf eine Standardisierung der Konzepte verzichtet werden.

⁴⁴ Vgl. Chandler (1990), S. 36ff.

⁴⁵ Vgl. z.B. Schlueter-Langdon, Shaw (2000), S. 2.

⁴⁶ Vgl. Silver (1984), S. 23ff. Weitgehend konsistent dazu sind die Ergebnisse von Scherer für den nordamerikanischen Raum. Vgl. Scherer (1980), S. 78ff.

⁴⁷ Vgl. Silver (1984), S. 34f.

⁴⁸ Vgl. Chandler (1962), S. 85, S. 119; Perry (1989), S. 206.

⁴⁹ Vgl. Schlueter-Langdon, Shaw (2000), S. 2.

⁵⁰ Vgl. Chandler (1962), S. 163.

⁵¹ Chandler (1962), S. 171.

⁵² Vgl. Scherer (1980), S. 79f.

⁵³ Chandler (1990), S. 613.

⁵⁴ Vgl. Gort (1962), S. 80f.

⁵⁵ Vgl. Maddigan (1981), S. 335.

⁵⁶ Vgl. Tucker, Wilder (1977), S. 84ff.

⁵⁷ Vgl. Ihde (1988), S. 15.

⁵⁸ Vgl. Bullinger (1996), S. 418.

⁵⁹ Die Optimierung (üblicherweise verstanden) im Sinne einer Verringerung der Leistungstiefe stellt einen Baustein des Lean Management-Konzepts dar. Vgl. Macharzina (1995), S. 795.

⁶⁰ Vgl. Dichtl (1991), S. 54 und die dort angegebenen Quellen; Bohr, Weiß (1994b), S. 443; Wildemann (1995),

S. 743ff.

⁶¹ Vgl. Bullinger (1996), S. 418ff.

⁶² Vgl. Ihde (1988), S. 19.

⁶³ Vgl. Bullinger (1996), S. 416.

⁶⁴ Vgl. Kraljič (1988), S. 484; vgl. ebenso Macharzina (1995), S. 795.

⁶⁵ Vgl. Dolan, Meredith (2001), S. 107f; Greenhalgh (2000), S. 50.

⁶⁶ Vgl. Doig et al. (2001), S. 34

⁶⁷ Vgl. z.B. Doig et al. (2001), S. 36f; Dolan, Meredith (2001), S. 106ff; Moormann, Wölfing (1991), S. 678; Johnston, Lawrence (1988), S. 94ff.

⁶⁸ Vgl. Michael F. Corbett & Associates (1999).

⁶⁹ Vgl. Michael F. Corbett & Associates (2001).

⁷⁰ Vgl. Doig et al. (2001), S. 34ff.

⁷¹ Vgl. z.B. Wildemann (1995), S. 744.

⁷² Vgl. Bullinger (1996), S. 415.

⁷³ Vgl. z.B. Dolan, Meredith (2001), S. 108; Koppelmann (1996), S. 7ff.

⁷⁴ Vgl. Dolan, Meredith (2001), S. 106 bzw. S. 109f.

⁷⁵ Vgl. Christensen et al. (2001), S. 1.

⁷⁶ Vgl. Bea (1997), S. 377.

⁷⁷ Vgl. Bohr, Weiß (1994a), S. 341ff; Bohr, Weiß (1994b), S. 437ff; Burr (o.J.), S. 1ff; Casson (1984), S. 3ff.

⁷⁸ Vgl. Ihde (1988), S. 16.

⁷⁹ Vgl. Nieschlag et al. (1997), S. 3ff.

⁸⁰ Vgl. Ihde (1988), S. 16.

⁸¹ Vgl. Porter (1997), S. 390.

⁸² Vgl. Kaluza (1994), S. 62ff.

⁸³ Vgl. Ihde (1988), S. 17.

⁸⁴ Vgl. Kaluza (1994), S. 70.

⁸⁵ Vgl. Ihde (1988), S. 17.

⁸⁶ Vgl. Kranton, Minehart (2000), S. 571.

⁸⁷ Vgl. Ihde (1988), S. 17.