Die Anforderungen der meisten Tätigkeiten in Wirtschaftsunternehmen haben sich in bedeutender Weise verschoben. Im weltweiten Wettbewerb kann heute nur noch mithalten, wer in Bezug auf Qualität, Kundenservice, Zeit und Kosten überlegene Leistungen erbringt. Dies gelingt jedoch nur, wenn der Fokus aller unternehmerischen Aktivitäten konsequent auf den Kunden gerichtet wird. Für viele Unternehmen bedeutet dieser Schritt ein radikales Umdenken hinsichtlich der Art, wie Unternehmen organisiert werden und wie sich Führungskräfte und Mitarbeiter in der neuen Organisation verhalten müssen. Meist gelingt die den wechselnden Marktverhältnissen angepasste organisatorische Neuausrichtung nicht durch Optimierungsversuche an alten, eingefahrenen Abläufen und Strukturen, sondern erfordert vielfach ein totales Redesign der Schlüsselprozesse des Unternehmens. Mit Hilfe von Managementkonzepten wie Business Process Reengineering , Lean Management , Customer Relationship Management etc. lässt sich die Neuausrichtung beschleunigen. Damit sich die Organisationen schneller an veränderte Markt und Kundenanforderungen anpassen können, wird beispielsweise die Zahl der Führungskräfte drastisch reduziert, mitunter sogar halbiert, werden dezentrale, eigenverantwortliche Geschäftseinheiten gebildet und ganzheitliche Arbeitsprozesse funktionsübergreifend in Teamarbeit verrichtet.
Mit der gleichen Radikalität, mit der sich derzeit Organisationen verändern, verändert sich auch die Arbeitswelt und somit die Rolle von Führungskräften und Mitarbeitern. Die Geschwindigkeit und Intensität der Transformationsprozesse verlangen von den Beteiligten eine Umstellungsfähigkeit, die weit über das hinausgeht, was bisherige Veränderungen in der Arbeitswelt erfordert haben. Mitarbeiter potenzialgerecht optimal zu platzieren und zu fördern bringt somit zweifellos erhebliche Wettbewerbsvorteile. Umgekehrt gilt allerdings auch: Wer es versäumt, Mitarbeiterpotentiale zu entwickeln oder die Gefahr teurer Fehlbesetzungen unterschätzt, wird entscheidende Einbußen hinnehmen müssen. Nach vorsichtigen Schätzungen kann zum Beispiel bei Führungspositionen die Leistungsdifferenz bei 40%-70% des Jahres-einkommens liegen.
Die organisatorische Neuausrichtung erfordert folglich sozusagen neue „Key-player“:
Inhaltsverzeichnis
1 EINFÜHRUNG
2 THEORETISCHE VORÜBERLEGUNGEN
2.1 BEGRIFFLICHE ABGRENZUNG
2.1.1 DEFINITION UND ÜBERSETZUNG DES BEGRIFFS ASSESSMENT-CENTER
2.1.2 AUSWAHL-ASSESSMENT-CENTER
2.1.3 ENTWICKLUNGS-ASSESSMENT-CENTER
2.1.4 VALIDITÄT, RELIABILITÄT, OBJEKTIVITÄT
2.2 HISTORISCHE ENTWICKLUNG
3 EINSATZBEREICHE UND ZIELE DES ASSESSMENT-CENTERS
3.1 CHARAKTERISTIKA UND ANWENDUNGSGEBIETE
3.2 LEITIDEEN UND GRUNDPRINZIPIEN
3.3 UNTERSCHIEDLICHE ZIELGRUPPEN
3.4 ELEMENTE EINES ASSESSMENT-CENTERS - INHALTLICHER ABLAUF
3.4.1 VORTRÄGE UND PRÄSENTATIONEN
3.4.2 GRUPPENDISKUSSION
3.4.3 ROLLENSPIELE
3.4.4 POSTKORBÜBUNG
3.4.5 INTERVIEWS
3.4.6 PERSÖNLICHKEITS-, INTELLIGENZ-, LEISTUNGS- UND KONZENTRATIONSTESTS
3.4.7 SELBSTREFLEXION UND FEEDBACK
3.5 RELEVANTE BEURTEILUNGSKRITERIEN
3.6 ZWISCHENFAZIT: NOTWENDIGKEIT DER GÜTEPRÜFUNG
4 VORTEILE DES ASSESSMENT-CENTERS - CHANCEN
4.1 DIE GÜTEKRITERIEN
4.1.1 EINORDNUNG IN DIE TESTTHEORIE
4.1.2 VALIDITÄT
4.1.3 RELIABILITÄT
4.1.4 OBJEKTIVITÄT
4.2 MÖGLICHE AUSBLICKE
4.2.1 AUF KOMPETENZEN DER BEWERBER
4.2.2 AUF POTENTIALE DER BEWERBER
4.3 ERKENNEN VON SCHWÄCHEN DER BEWERBER
4.4 AUFSCHLUSS ÜBER VERHALTENSWEISEN DER BEWERBER
4.5 SONSTIGE VORTEILE
5 NACHTEILE DES ASSESSMENT-CENTERS - RISIKEN
5.1 HOHER ZEITAUFWAND FÜR
5.1.1 DIE PLANUNG DES ASSESSMENT-CENTERS
5.1.2 DIE AUSWAHL UND SCHULUNG DER BEOBACHTER
5.1.3 DIE DURCHFÜHRUNG DES ASSESSMENT-CENTERS
5.2 KOSTENINTENSITÄT
5.3 AKTUALITÄTSDEFIZITE
5.4 FEHLENDER PRAXISBEZUG
5.5 UNSICHERE ERFOLGSQUOTE
5.6 SONSTIGE NACHTEILE
6 SCHLUSSBETRACHTUNG UND AUSBLICK
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel dieser Arbeit ist die kritische Analyse des Assessment-Centers als eignungsdiagnostisches Instrument zur Personalselektion und -rekrutierung, unter besonderer Berücksichtigung der Chancen und Risiken dieses Verfahrens. Dabei wird untersucht, inwiefern das Assessment-Center als Methode den Anforderungen moderner Personalauswahl gerecht wird.
- Methodische Grundlagen und historische Entwicklung des Assessment-Centers
- Analyse der verschiedenen Elemente und inhaltlichen Abläufe
- Bewertung der Gütekriterien (Validität, Reliabilität, Objektivität)
- Chancen der Methode für die Personalentwicklung und Bewerberselektion
- Kritische Beleuchtung der Risiken wie Zeitaufwand, Kosten und Validitätsprobleme
Auszug aus dem Buch
3.4.3 Rollenspiele
Das Rollenspiel ist eine Art Mini-Diskussionsgruppe. Personalchef, Vorgesetzter, Geschäftsführer oder Teamleiter sind typische Rollen, in die sich Assessment-Center-Kandidaten meist hineinversetzen sollen.
In der Regel geht es dabei um ein simuliertes Gespräch zwischen AC-Prüfling und einem Beobachter oder Moderator, der aktiv den Part der zweiten Rolle übernimmt. Seltener sind Rollenspiele, die zwei Bewerber gemeinsam absolvieren müssen.
Im Rollenspiel wird versucht betriebliche Interaktionen zu simulieren. Typisch sind Konfliktgespräche zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter über Themen wie Kündigung, schlechte Leistung, sonstige Kritik, Mobbing o.ä. Sie kennzeichnen sich durch unterschiedliche Interessen und Zielvorgaben. Nicht selten kommt es auch zu Verkaufs- oder Überzeugungs- und Motivationsgesprächen, die es meist in sich haben.
In der Regel wird keiner der Beteiligten seine Interessen vollständig durchsetzen können. Der AC-Teilnehmer soll hierbei sowohl auf seine Durchsetzungsfähigkeit, als auch auf Kompromissbereitschaft getestet werden. Bei einem Mitarbeitergespräch kommt es zusätzlich darauf an Einfühlungsvermögen zu beweisen, sowie Geschick im Umgang mit Menschen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 EINFÜHRUNG: Diese Einleitung beleuchtet die veränderten Anforderungen an Fach- und Führungskräfte in modernen Wirtschaftsunternehmen und führt in die Problematik der Personalselektion ein.
2 THEORETISCHE VORÜBERLEGUNGEN: Hier werden der Begriff des Assessment-Centers, dessen historische Entwicklung sowie grundlegende eignungsdiagnostische Gütekriterien definiert.
3 EINSATZBEREICHE UND ZIELE DES ASSESSMENT-CENTERS: Dieses Kapitel beschreibt die Anwendungsgebiete, Leitideen und den detaillierten inhaltlichen Ablauf des Verfahrens sowie die relevanten Beobachtungskriterien.
4 VORTEILE DES ASSESSMENT-CENTERS - CHANCEN: Der Fokus liegt hier auf den Stärken des Verfahrens, insbesondere der Anwendung von Gütekriterien und dem Potenzial zur fundierten Bewerberbeurteilung.
5 NACHTEILE DES ASSESSMENT-CENTERS - RISIKEN: Hier werden kritische Aspekte wie Zeit- und Kostenintensität, mangelnde Aktualität und die psychologische Belastung für Teilnehmer und Beobachter diskutiert.
6 SCHLUSSBETRACHTUNG UND AUSBLICK: Das Fazit fasst die Ergebnisse zusammen und gibt einen Ausblick auf die zukünftige Entwicklung und technologische Anpassung von Assessment-Centern.
Schlüsselwörter
Assessment-Center, Personalselektion, Personalauswahl, Personalentwicklung, Potentialanalyse, Eignungsdiagnostik, Validität, Reliabilität, Objektivität, Führungskompetenz, Beobachter, Anforderungsprofil, Gruppenübung, Rollenspiel, Postkorbübung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit dem Assessment-Center als Methode zur eignungsdiagnostischen Auswahl und Entwicklung von Personal in Wirtschaftsunternehmen.
Welche zentralen Themenfelder werden bearbeitet?
Die Themenfelder umfassen die theoretischen Grundlagen, den Ablauf eines Assessment-Centers, die Gütekriterien sowie eine Gegenüberstellung der Chancen und Risiken.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist eine kritische Betrachtung des Assessment-Centers, um dessen Nutzen und Eignung für moderne Personalentscheidungsprozesse zu bewerten.
Welche wissenschaftliche Methode wird primär verwendet?
Die Autorin stützt sich auf eine Literaturanalyse bestehender wissenschaftlicher Konzepte, Theorien und empirischer Studien zur Personalauswahl.
Was steht im inhaltlichen Hauptteil im Fokus?
Der Hauptteil behandelt die methodischen Elemente wie Gruppendiskussionen, Interviews, Tests und Rollenspiele sowie deren methodische Überprüfung auf Validität und Reliabilität.
Durch welche Schlüsselwörter lässt sich die Arbeit charakterisieren?
Die Arbeit ist gekennzeichnet durch Begriffe wie Assessment-Center, Eignungsdiagnostik, Validität, Potentialanalyse und Personalselektion.
Welche Rolle spielt die Konstruktvalidität bei Personalentwicklungsmaßnahmen?
Sie ist das zentrale Gütemaß, da sie sicherstellt, dass die tatsächlich intendierten Persönlichkeitsmerkmale gemessen werden, was Voraussetzung für sinnvolle Fördermaßnahmen ist.
Warum wird das Assessment-Center trotz hoher Kosten so häufig eingesetzt?
Es gilt als die treffsicherste Methode zur Auswahl oder Förderung von Führungskräften, wodurch langfristig durch weniger Fehlbesetzungen Kosten gespart werden können.
- Quote paper
- Diplom Betriebswirt Handel (BA) Alexandra Daniela Pein (Author), 2006, Assessment-Center als eignungsdiagnostisches Instrument der Personalselektion und -rekrutierung durch Potentialanalyse, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/89565
