Wahrheit und Lüge in Budgetprozessen

Inhaltsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1 Einleitung

2 Problemstellung: Hidden Information in Budgetprozessen
2.1 Begriffsdefinition: Budget und Budgetierung
2.2 Funktionen der Budgetierung
2.3 Anreiz zur Lüge in Budgetprozessen

3 Lösungsansätze
3.1 Anreizsysteme
3.1.1 Weitzman-Schema
3.1.2 Gewinnteilung / Profit Sharing
3.1.3 Groves-Mechanismus
3.2 Gegenüberstellung der drei Ansätze

4 Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die vorliegende Seminararbeit beschäftigt sich mit der Fragestellung, aus welchen Gründen es im Rahmen von Budgetprozessen zu Lügen kommt und auf welche Art und Weise diesen entgegengewirkt werden kann. Erläutert wird die Problema- tik anhand der Budgetierung innerhalb eines Großunternehmens, da ab einer ge- wissen Betriebsgröße die Bildung wirtschaftlich selbstständiger Abteilungen (Cost Center, Divisionen) sinnvoll ist.¹ Entscheidungen und Investitionen werden dann weitestgehend autonom von den jeweiligen Divisionen getroffen bzw. getä- tigt und mit dem ihnen zur Verfügung stehenden Budget finanziert. Die divisiona- le Organisationsstruktur bringt jedoch ein grundlegendes Problem mit sich: die Mitarbeiter einer Division haben innerhalb ihres Spezialgebietes einen deutlichen Informationsvorsprung gegenüber den Instanzen, die Budgets vergeben, und könnten unter Umständen zu einer Verschleierung oder Verfälschung der Infor- mationen neigen. Es gilt somit, asymmetrischen Informationsverteilungen und Interessenkonflikten mittels einer geeigneten Methode entgegenzuwirken.

Die folgenden Ausführungen werden sich detailliert mit der Problematik auseinandersetzen und verschiedene Lösungsansätze präsentieren. In Kapitel 2 werden zunächst die grundlegenden Begriffe geklärt und eine Einarbeitung in die Problemstellung geliefert. Die Dar- und Gegenüberstellung von Anreizsystemen als mögliche Lösungsmechanismen erfolgt in Kapitel 3.

2 Problemstellung: Hidden Information in Budgetprozessen

Bevor eine Annäherung an die Problemstellung erfolgen kann, muss geklärt werden, welche Begriffsdefinitionen der vorliegenden Arbeit zugrunde liegen. In den Unterkapiteln 2.1 und 2.2 wird geklärt, wie die Begriffe Budget und Budgetierung im Rahmen dieser Seminararbeit verwendet werden und welche Funktionen die Budgetierung erfüllt. Erst dann widmet sich die Arbeit der Problematik und den Beweggründen für Lügen in Budgetprozessen.

2.1 Begriffsdefinition: Budget und Budgetierung

Unter dem Begriff der Budgetierung versteht man das am weitesten verbreitete Werkzeug zur Planung, Koordination und Steuerung von Organisationen.² Inner- halb des Budgetierungsprozesses wird individuell für einen bestimmten unter- nehmerischen Organisationsbereich (z.B. Division, Abteilung etc.) ein Budget festgelegt, das „als quantitativer Ausdruck eines vorgeschlagenen Management- Aktionsplans für einen bestimmten zukünftigen Zeitraum dient.“³ Das Budget kann folglich als Ergebnis der Planung verstanden werden und die Budgetierung als Prozess der Budgeterstellung.

In der vorliegenden Arbeit wird von einem Großunternehmen ausgegangen, das organisatorisch in verschiedene Divisionen aufgeteilt ist. Jeder Division steht ein Manager vor, dem von der Unternehmensleitung ein Budget zur Verfügung ge- stellt wird. Der Budgetierungsprozess läuft dann wie folgt ab:⁴ der Divisionsma- nager informiert eine vorgesetzte Instanz über die Ausprägung einer subjektiven Größe, zum Beispiel den von ihm erwarteten Divisionserfolg. Auf dieser Grund- lage legt die Instanz ein Budget fest und stellt es dem Manager zur Verfügung, der damit seine Divisionsziele erreichen soll.

2.2 Funktionen der Budgetierung

Um als Planungs- und Koordinationsinstrument dienen zu können, muss die Budgetierung die folgenden Funktionen erfüllen:⁵

1. Bei intelligenter Anwendung des Budgets, z.B. in Verbindung mit einem geeigneten Anreizsystem, kann die Einhaltung von Plänen erzwungen werden. Sind mit der Nichteinhaltung von Budgetvorgaben Konsequenzen für den Manager verbunden, kann die Unternehmensleitung sein Verhalten bewusst steuern.⁶
2. Durch die Budgetierung kommt es zu einer Koordination und Abstim- mung aller Aktivitäten innerhalb eines Unternehmens. Die Kooperation zwischen der Zentrale und den einzelnen Divisionen wird gefördert, und eventuelle Engpässe bzw. Problembereiche werden freigelegt. Damit bietet sich dich Möglichkeit, regulierende Maßnahmen zu ergreifen.
3. Budgets dienen neben ihrer koordinierenden Funktion außerdem als Beur- teilungsmechanismen für die Management-Leistung. Durch Budgetvorga- ben wissen Manager, an welchen Erfolgskriterien sie gemessen werden. Sie haben zudem die Möglichkeit, durch Informationsweitergabe an der Budgetaufstellung zu partizipieren, und können zur Planungsverbesserung beitragen.

Die regulierende Funktion, die durch die Budgetierung erreicht werden sollte, tritt in der Realität jedoch höchstens im Idealfall ein. Meist verhindern asymmetrische Informationen und Zielkonflikte, dass die Budgetierung so wirkt, wie sie wirken könnte. An dieser Stelle kommt der Anreiz zur Lüge in Budgetprozessen ins Spiel, der im nächsten Unterkapitel erläutert wird.

2.3 Anreiz zur Lüge in Budgetprozessen

Im Rahmen der Budgetierung kommt es zu einem prinzipiellen Zielkonflikt zwischen dem Organisationsbereich, der das Budget beantragt und dem Management, das es bewilligt. Grundsätzlich wird die Organisationseinheit damit rechnen, dass die verantwortliche Instanz das von ihr beantragte Budget kürzen wird und deshalb dazu neigen, eine überhöhte Forderung zu stellen.⁷

Für die Unternehmensleitung besteht das Hauptproblem darin, den „Gesamtbedarf sämtlicher dezentraler Organisationseinheiten zu ermitteln und eine effiziente Allokation vorzunehmen.“⁸ Sie ist daran interessiert, die begrenzten monetären Ressourcen so zu verteilen, dass dadurch ein möglich großer Beitrag zum Unter- nehmenserfolg generiert wird, weiß jedoch auch, dass seitens der Divisionen nicht unbedingt alle Informationen wahrheitsgemäß weitergegeben werden. Die Daten, die benötigt werden, um eine für den Unternehmenserfolg optimale Allokation festlegen zu können, sind demnach nicht ohne weiteres herauszufiltern.

Es muss befürchtet werden, dass Divisionen

(1) über ihren zukünftigen Erfolg (z.B. Deckungsbeitrag) und
(2) über das von ihnen benötige Budget besser informiert sein werden und Anreiz haben, diese zu verschleiern.⁹ Gründe hierfür kann es viele geben: durch die Angabe eines zu hohen Ressourcenbedarfs können z.B. Polster für Krisenzeiten geschaffen werden oder verhindert werden, dass Ressourcen an erfolgreichere Divisionen vergeben werden.¹⁰

Für die Unternehmensleitung besteht somit ein Hidden-information-Problem, das es zu überwinden gilt. Das möglicherweise opportunistische Verhalten der Divisi- onsmanager kann ansonsten zu gravierenden Fehlallokationen knapper Ressour- cen führen, die wiederum den Unternehmenserfolg schmälern.¹¹ Es muss eine Methode bzw. ein Mechanismus gefunden werden, durch die ein Divisionsmana- ger den Anreiz hat, alle benötigten Informationen vollständig zur Verfügung zu stellen. Kapitel 3 wird sich diesem Problem widmen und Lösungsansätze präsen- tieren.

3 Lösungsansätze

Als Lösungsansätze zur Informationsaufdeckung werden drei Methoden präsen- tiert: das Weitzman-Schema, die Gewinnteilung und der Groves-Mechanismus. Alle drei Mechanismen basieren auf der gleichen Vorgehensweise seitens der Unternehmensleitung.¹² Sie gibt zunächst gegenüber den Divisionsmanagern ein Entlohnungsschema bekannt und fragt sie nach ihrer Erfolgsfunktion. Im nächsten Schritt trifft sie die optimale Budgetaufteilung, indem sie die Summe der einzel- nen Erfolgsfunktionen (den Unternehmenserfolg) maximiert. Mit dem Budget, das die Divisionsmanager zugeteilt bekommen, sollen diese dann ihre jeweilige Er- folgsfunktion maximieren.

Der entscheidende Unterschied zwischen den einzelnen Mechanismen besteht darin, dass verschiedene Entlohnungsschemata angewendet werden, um den Divi- sionsmanager zu einer wahrheitsgemäßen Informationsweitergabe zu verleiten.

Der vorangegangenen Darstellung ist zu entnehmen, dass die einzelnen Parteien verschiedene Optimierungsansätze mit Hilfe von Erfolgsfunktionen aufstellen müssen. Im Weiteren erfolgt die mathematische Darstellung.¹³

1) Die Unternehmensleitung kann insgesamt ein Budget in Höheq verge- ben.
2) Jeder Division kann eine Funktion π q für ihren Divisionserfolg zuge-
ordnet werden. qˆ ist ein Vektor, der die Ressourcenallokationsentscheidung der Unternehmensleitung angibt.
3) m (q ist die Erfolgsfunktion, die der Divisionsmanager an die Unterneh- mensleitung meldet. Weder die Unternehmensleitung, noch andere Divisi- onsmanager wissen, ob die gemeldete Erfolgsfunktion dem tatsächlich von Manager i erwarteten Erfolg entspricht (hidden information). Es han- delt sich um eine private Information des entsprechenden Divisionsmana- gers. Nur der realisierte Divisionserfolg ist im Nachhinein für alle Betei- ligten sichtbar.

Ziel der Unternehmensleitung ist es, die private Information der Divisionsmanager (im Folgenden wird von 2 Managern ausgegangen) aufzudecken, um eine effiziente Ressourcenallokation vornehmen zu können. Ein geeignetes Anreizsystem muss hierbei helfen.

3.1 Anreizsysteme

Geeignete Anreizsysteme sollten ein Entlohnungsschema enthalten, durch das eine wahrheitsgemäße Berichterstattung und der effiziente Umgang mit den Ressourcen für den Divisionsmanager optimal sind. Ob das Weitzman-Schema, die Gewinnteilung oder der Groves-Mechanismus diesen Anforderungen gerecht werden, sollen die folgenden Ausführungen zeigen.

[...]

¹ Vgl. Laux (1999), S. 528; Arnold / Ponick (2004), S. 1.

² Vgl. Horngren / Foster / Datar (2001), S. 163.

³ Horngren / Foster / Datar (2001), S. 163.

⁴ Vgl. Kräkel (2004), S. 144.

⁵ Vgl. Ewert / Wagenhofer (2005), S. 415f.

⁶ Vgl. Ossadnik (1996), S. 30.

⁷ Vgl. Stelling (2005), S. 241.

⁸ Kräkel (2004), S. 140.

⁹ Vgl. Kräkel (2004), S. 141.

¹⁰ Vgl. Kräkel (2004), S. 142.

¹¹ Vgl. Hofmann / Pfeiffer (2003), S. 1.

¹² Vgl. Kräkel (2004), S. 144.

¹³ Vgl. Kräkel (2004), S. 142f.