Marketing-Controlling für kleine und mittelständische Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffsklärung
2.1 Begriff des Controllings
2.2 Begriff des Marketings

3. Begriff und Funktionen des Marketing-Controllings

4. Strategisches und operatives Marketing-Controlling
4.1 Strategisches Marketing-Controlling zur Schaffung zukünftiger Erfolgspotentiale
4.2 Aufgaben und Funktionen des operativen Marketing-Controllings
4.3 Instrumente des strategischen und operativen Marketing-Controllings

5. Definition und Bedeutung kleiner und mittelständischer Unternehmen

6. Stärken und Schwächen von kleinen und mittelständischen Unternehmen
6.1 Spezifische Stärken von KMU
6.2 Spezifische Schwächen von KMU

7. Ableitung eines Marketing-Controlling-Konzepts für kleine und mittelständische Unternehmen
7.1 Anforderungen an ein Marketing-Controlling-Konzept für KMU
7.2 Instrumente des strategischen Marketing-Controllings
7.3 Bewertung der strategischen Instrumente hinsichtlich der Anforderungen
7.4 Instrumente des operativen Marketing-Controllings
7.5 Bewertung der operativen Instrumente hinsichtlich der Anforderungen

8. Darstellung eines Marketing-Controlling Konzepts für kleine und mittelständische Unternehmen

9. Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Marketing und Controlling werden in der Literatur als Säulen moderner Unternehmensfüh­rung bezeichnet.^[1] Link/Weiser sehen trotz gegensätzlicher Betrachtungsperspektiven beim Marketing als „Führung vom Markt her“ und beim Controlling als „Führung vom Er­gebnis her“ ein beträchtliches Synergiepotential dessen gegenseitigen Nutzen es zu er­schließen gilt.^[2] Für Horváth ist die heutige Umwelt durch die Zunahme abrupter Änderun­gen gekennzeichnet.^[3] In den heutigen Unternehmen ist es also nicht nur von Bedeutung Marketingmaßnahmen zu planen, sondern diese auch regelmäßig auf ihre Angemessen­heit im sich ständig wandelnden wirtschaftlichen, technologischen und sozialen Umfeld zu überprüfen.^[4] Die Planung, Steuerung und anschließende Kontrolle von Aktivitäten im Marke­ting darf somit als Aufgabe mit höchster Priorität gesehen werden, um das Verhal­ten des Unternehmens auf dem Markt festzulegen, Fehlentwicklungen bei der Umsetzung dieser Richtlinien rechtzeitig zu erkennen und frühzeitig Gegenmaßnahmen einzuleiten.^[5] Hier setzt das Marketing-Controlling an, das mit Hilfe strategischer Instrumente versucht, zum Einen frühzeitig auf Bedrohungen aufmerksam zu machen und zum Anderen eine Zersplitterung der operativen Marketinginstrumente zu verhindern.^[6] Verschiedene Unter­nehmenstypen oder -größen finden in der Literatur aber kaum Berücksichtigung. Aber dass Controllingkonzepte dabei allgemein nur für Großunternehmen gelten sollen wird von Witt abgelehnt.^[7] In Deutschland sind mehr als 99 Prozent der Unternehmen den klei­nen und mittelständischen Unternehmen (KMU) zuzurechnen.^[8] Auf Grund der Bedeutung des Marketing-Controllings in einer sich immer schneller wandelnden Umwelt, beschäftigt sich diese Arbeit nun mit der Frage, welche Möglichkeiten und Instrumente das Marke­ting-Controlling bietet und welche Vorraussetzungen bei KMU für deren Einsatz zu finden sind. Dabei werden zunächst zentrale Begriffe der Arbeit erläutert, bevor anschließend näher auf die Aufgaben und Funktionen sowie die Instrumente des Marketing-Control­lings eingegangen wird. Der Hauptteil der Arbeit beschäftigt sich mit der Frage wie KMU zu definieren sind, welche Stärken und Schwächen diese Unternehmenstypen aufweisen und wie die Anforderungen an ein Marketing-Controlling-Konzept vor diesem Hintergrund sein müssen. Das Ziel der Arbeit ist es, ein geeignetes Konzept für ein Marketing-Control­ling in KMU darzustellen.

2. Begriffsklärung

Controlling und Marketing stellen in den Wirtschaftswissenschaften viel behandelte The­men dar. Eine genaue Definition die allgemein gültig ist, gibt es jedoch nicht. Darum wer­den die für diese Arbeit geltenden Ansätze und Begriffe kurz erläutert, um anschließend den Begriff des Marketing-Controllings ableiten zu können.

2.1 Begriff des Controllings

Über die Bedeutung und Aufgaben des Begriffes Controlling gibt es trotz der Auseinan­dersetzung mit dem Thema in zahlreichen Arbeiten immer wieder Missverständnisse. So weisen Link, Preißler, Horváth oder auch Piontek darauf hin, dass in der Praxis aus „Control­ling“ fälschlicherweise oft das englische Verb „to control“, also „zu kontrollieren“ abgeleitet wird.^[9] Controlling als rein vergangenheitsorientiertes Instrument zu sehen wäre falsch. Vielmehr gibt die Literatur verschiedene Definitionen zur Deutung des Begriffs „Controlling“, in denen die „Kontrolle“ nur einen Teilaspekt darstellt. Tatsächlich stellen sich die Aufgaben als ungleich vielfältiger dar, um die Controllingziele zu erreichen, die bei Horváth aus der Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Adapti­onsfähigkeit der Führung bestehen, um Ergebnis und Sachziele der Unternehmung zu realisieren.^[10] Im Hinblick auf die Controllingaufgaben unterscheidet Horváth zwischen opera­tiven und strategischen Aufgaben, im Hinblick auf den Objektaspekt sind das Pla­nungs- und Kontrollsystem sowie das Informationsversorgungssystem betroffen.^[11] Preiß­ler vergleicht den Controller mit einem Lotsen des betrieblichen Schiffes, sieht ihn aber nicht als dessen Kapitän.^[12] Die Steuerung der Leistungsprozesse ist daher laut Horváth Managementaufgabe.^[13] Die vorliegende Arbeit orientiert sich beim Versuch das Control­ling zu definieren an Horváth, der das Controlling als Subsystem der Führung sieht des­sen Aufgabe aus Einsatz, Verbesserung und Koordination von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen besteht. Das Gesamtsystem kann so durch die Führung ergebnis­zielorientiert an Umweltänderungen angepasst werden.^[14]

2.2 Begriff des Marketings

Die Spannweite des Begriffs „Marketing“ ist in der aktuellen Wissenschaft – verglichen mit der Praxis - nicht mehr all zu groß.^[15] Doch sollen auch hier Missverständnisse ausgeschlos­sen werden. Denn im Laufe der Jahre hat sich ein stets wandelndes Bild da­von entwickelt, wie Marketing zu interpretieren ist. Meffert beschreibt, dass der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt in den sechziger Jahren bedingte, dass sich das Ver­ständnis für Marketing von einer als Distributions- und Verkaufsfunktion interpretierten Ansicht zu einer operativen Beeinflussungstechnik wandelte. Marketing begann sich aber erst Mitte der achtziger Jahre langsam als Führungsfunktion zu etablieren. Heute wird das Marketing durch Entwicklungen im Bereich der Informations- und Kommunikationstech­nologien sowie uneinheitliche Konsumstrukturen vor neue Herausforderungen gestellt.^[16] Diese Arbeit schließt sich beim heutigen Verständnis für Marketing Meffert und Kot­ler/Keller/Bliemel an. Meffert sieht im Marketing die bewusst marktorientierte Führung bei der Planung, Koordination und Kontrolle sämtlicher auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten im Vordergrund stehen.^[17] Für Kot­ler/Keller/Bliemel ist Marketing ein Prozess im Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Pro­dukte und andere Austauschobjekte von Wert erzeugen, anbieten und miteinander tau­schen.^[18]

3. Begriff und Funktionen des Marketing-Controllings

Zur Sicherstellung von Effizienz und Effektivität der eben angesprochenen marktorien­tierten Unternehmensführung soll das Marketing-Controlling beitragen. Dabei wird Wert darauf gelegt, dass das Marketing-Controlling nicht mit einem Rechnungswesen im Mar­keting gleichgesetzt wird.^[19] Das interne Rechnungswesen dient zwar als Informations­quelle, doch liegt die Besonderheit des Marketing-Controllings in der Notwendigkeit zur Kombination seiner Daten mit externen Marktforschungsinformationen und der umfassen­den Berücksichtigung nicht-monetärer Zielgrößen.^[20] Des Weiteren bezeichnet Meffert das Marketing-Controlling als Schnittstelle zwischen Markt und Unternehmen. Hier sind häufig Planrevisionen nötig, so dass gerade an dieser Schnittstelle laufenden Soll-Ist-Verglei­chen, Abweichungsanalysen sowie Anregungsmaßnahmen im Rahmen des Marketing-Controllings eine entscheidende Bedeutung zukommt.^[21] Im Einzelnen hat das Marketing-Controlling folgende Funktionen zu erfüllen:

Im Rahmen einer Informationsversorgungsfunktion ist das Marketing- Controlling für die Beschaffung aller planungs-, entscheidungs- und kontrollrelevanten Informationen zu­ständig.^[22] Dabei muss es auf die spezifische Problemsicht der jeweiligen Organisationsein­heiten eingehen, die Informationen entsprechend bündeln und zwischen den Einheiten koordinieren. Basisinformationen lassen sich, wie bereits angesprochen, aus dem internen Rechnungswesen oder auch aus dem Außendienstberichtswesen ab­leiten. Bei Gegenüberstellung der vorhandenen Ist-Daten mit Planungsdaten können opera­tive Entscheidungen bereits unterstützt werden. Für strategische Entscheidungen müssen dagegen Informationen aus der Marktforschung integriert werden, wobei dabei das recht­zeitige Erkennen von Technologie- und Marktentwicklungen im Mittelpunkt steht.^[23]

Die Planungsfunktion dient zur Generierung von Entscheidungsmöglichkeiten um das Management auf allen Ebenen des Planungsprozesses zu unterstützen. Sei es für die quartalsweise Ergebnisplanung einzelner Produktlinien oder strategischer Geschäftsein­heiten. Das Marketing-Controlling soll dabei vor allem helfen, alternative Marketingstrate­gien- und Umsetzungsmaßnahmen zu finden. Im strategischen Bereich spielen hier so­wohl quantitative als auch qualitative Informationen eine Rolle, im operativen Bereich da­gegen hauptsächlich quantitative Informationen aus dem internen Rechnungswesen.^[24]

Hauptaufgabe der Koordinationsfunktion ist die Abstimmung zwischen den Schnittstellen des Unternehmens. Für das Marketing-Controlling relevant sind vor allem internes und externes Rechnungswesen sowie die Marktforschung. Durch zunehmende Dezentralisie­rung und Modularisierung in der modernen Unternehmensorganisation gewinnt diese Auf­gabe zunehmend an Bedeutung.^[25] Dabei geht es jedoch nicht um alle Koordinationsaufga­ben innerhalb der marktorientierten Unternehmensführung, sondern gezielt um führungsübergreifende Koordinationsaufgaben.^[26] Eine weitere spezielle Heraus­forderung ist nach Köhler die Abstimmung zwischen strategischen und operativen Marketingplänen.^[27]

Weiterhin kommt dem Marketing-Controlling die Funktion der Kontrolle zu, wobei die Er­gebniskontrollen überwiegen. Das heißt, es wird im Rahmen einer Feed-back-Kontrolle ein Soll-Ist-Vergleich durchgeführt. Die untersuchten Objekte können Produkt-Markt-Be­ziehungen, Marketingaktivitäten oder auch absatzwirtschaftliche Organisationseinheiten sein. Kosten, Erlöse, Deckungsbeiträge oder Kapitaleinsätze gelten hier als Bezugsgrö­ßen. Kontrollen mit zukunftsorientiertem Charakter werden als Marketing-Audits bezeich­net.^[28]

4. Strategisches und operatives Marketing-Controlling

4.1 Strategisches Marketing-Controlling zur Schaffung zukünftiger Erfolgspotentiale

Beim Begriff „strategisches Controlling“ wird, in Anlehnung an Horváth, unter „strategisch“ vor allem „langfristig“ verstanden.^[29] Dabei soll kein Zeitbezug mit einfließen, denn was „langfristig“ letztlich bedeutet, hängt von der Branche des jeweiligen Unternehmens ab. Dennoch hat jedes Unternehmen die seinen Marketingaktivitäten zu Grunde liegende Prämissen, Ziele und Strategien von Zeit zu Zeit zu überprüfen.^[30] Auch Meffert weist darauf hin, dass in einer sich ständig verändernden Umwelt die Elemente Steuerung, Kontrolle und Frühaufklärung zur strategischen Unternehmensplanung dazu gehören müssen.^[31] Für Link/Weiser sollen daher innerhalb des strategischen Marketing-Controllings externe Er­folgspotentiale geschaffen, verbessert und erhalten werden. Erfolgspotentiale sind dabei Unternehmenselemente und –beziehungen, aus denen das Unternehmen einen signifi­kanten Erfolg ziehen kann.^[32] Unter externen und für das strategische Marketing-Control­ling relevanten Erfolgspotentialen verstehen sie Umsatz- und Gewinnpotentiale einzelner Produkte, Kunden, Absatzkanäle und Regionen.^[33] Als zentrales Element des strategi­schen Marketings gilt laut Meffert die Informationsversorgungsfunktion. Sie dient als Grundlage, um die Informationsversorgung zu steuern, daraus mit Hilfe geeigneter In­strumente die strategische Marketingplanung voran zu bringen und Potentiale sowie Risi­ken einschätzen zu können.^[34]

Aufbauend auf der Informationsversorgungsfunktion hat die Kontrolle, im Sinne einer zu­kunftsorientierten Überwachung, innerhalb des strategischen Marketing-Controllings eine weitere wichtige Rolle. Probleme im Markt oder im Unternehmen treten meist nicht „ur­plötzlich“ auf, sondern durchlaufen eine Entwicklung.^[35] Daher sind entsprechende Früher­kennungs- und Frühwarnsysteme, oder auch Marketing-Audits nötig.^[36] Dabei geht es in erster Linie nicht darum, sich mit den erzielten Ist-Ergebnissen zu beschäftigen, sondern mit den Vorraussetzungen für die künftige Nutzung von Erfolgspotentialen auf Grund meist qualitativer Beurteilungen.^[37] Hier steht das gesamte Marketingsystem auf dem Prüf­stand. Verfahren, Strategien, Ziele und organisatorische Strukturen müssen überprüft und bei Abweichungen rechtzeitig angepasst werden.^[38] Da es sich um zukunftsgerichtete Unter­suchungen handelt haben sie laut Köhler Feed-forwad-Charakter.^[39] Bei der Frühwar­nung helfen hochrechnungsintensive Ansätze dabei Abweichungen festgelegter Zielindikatoren von vordefinierten Schwellenwerten zu erkennen.^[40] Die Früherkennung geht einen ande­ren Weg. Bedrohungen sollen hier nicht nur erkannt werden. Vielmehr soll aktiv und sys­tematisch nach Chancen und Gefahren gesucht werden, nachdem vorher kritische Um­feldbereiche definiert wurden.^[41]

4.2 Aufgaben und Funktionen des operativen Marketing-Controllings

Zunächst sei die Zeitdimension des „operativen Controllings“, in erneuter Anlehnung an Horváth, mit „kurzfristig“ gleich zu setzen.^[42] Auch hier sollen keine Angaben über Zeiträume gemacht werden für die das operative Controlling gelten soll. Erneut gibt die Branche den Ausschlag was letztendlich als opera­tiver Zeithorizont zu sehen ist. Während sich das strategische Controlling auf die Schaf­fung, Verbesserung oder Erhaltung von Erfolgspotentialen konzentriert, geht es beim ope­rativen Marketing-Controlling um die Nutzung dieser.^[43] Hier seien vor allem humane (Perso­nal), technische (Betriebsmittel), informationelle (Patente, Lizenzen, Datenbanken), strukturelle (Standort, Organisation, Rechtsform) und finanzielle (Innen und Außenfinan­zierungspotential) Potentiale genannt.^[44] Die Informations- und Koordinationsfunktion tritt dabei in den Hintergrund. Das Hauptaugenmerk liegt auf der Kontrolle der Marketingakti­vitäten, in der Analyse von Abweichungsursachen und in der Initiierung von Anpassungs­maßnahmen.^[45] Die Untersuchung des gesamten Marketing-Mixes und der einzelnen Sub­systeme steht dabei im Vordergrund. Das gesamtmixbezogene Marketing-Controlling lie­fert aber eher globale Informationen was eine eindeutige Ursachenanalyse schwierig macht. Zudem können Stärken einzelner Submixbereiche die Schwächen anderer Berei­che kompensieren. Um dies zu vermeiden muss laut Meffert zusätzlich eine instrumen­tenbezogene Marketingkontrolle der Preis- und Konditionenpolitik, der Kommunikati­onspoilitik, der Distributionspolitik und der Produktpolititk stattfinden.^[46] Es geht also darum, vorher festgelegte Schlüsseldaten in einem periodischen Soll-Ist-Vergleich zu überprüfen und daraufhin zu bewerten, inwieweit die zu Grunde liegenden Marketingaktivitäten richtig und effizient waren.^[47]

4.3 Instrumente des strategischen und operativen Marketing-Controllings

Bisher wurden die Aufgaben und Funktionen des strategischen und operativen Marketing-Controllings erläutert. Instrumente die helfen können diese Aufgaben zu erfüllen sind zahlreich und oftmals sowohl für die Informationsversorgung, Planung und Kontrolle des Marketings oder als führungsübergreifende Koordinationsaufgaben einsetzbar (siehe Abbildung 1). Auf eine ausführliche Erläuterung der Instrumente soll an dieser Stelle verzichtet werden, denn auf Instrumente die für die Problemstellung dieser Arbeit relevant sind wird im späteren Verlauf kurz eingegangen.

Viele Instrumente, wie z.B. die SWOT-Analyse, Erstellung von Portfolios oder Positionierungsstudien, um nur einige zu nennen, haben ihren Ursprung bereits in der strategischen Marketingplanung. Sie finden sich jetzt im Marketing-Controlling wieder. Das heißt also, dass im Großen und Ganzen „das Rad nicht neu erfunden“ wurde. Vielmehr wurden bereits bewährte und anerkannte Methoden auf das Marketing-Controlling adaptiert, da dort viele Problemfelder auftreten, die nicht nur das Marketing, sondern Schnittstellen innerhalb des Unternehmens betreffen. Der Gedanke eines Controlling als Subsystem der Führung spiegelt sich hier wieder, denn die Aufbereitung von Daten zur Entscheidungsfindung sollte schließlich nicht abteilungs-, produkt-, oder spartenbezogen betrachtet werden, sondern so weit wie Möglich das gesamte Unternehmen abbilden.

[...]

^[1] Vgl. Link, J.; Weiser, C. (2006), S. 1

^[2] Vgl. Link, J.; Weiser, C. (2006), Vorwort ; Meffert, H. (2000), S. 1123

^[3] Vgl. Horváth, P. (2006), S. 4

^[4] Vgl. Kotler, P.; Keller, K.L.; Bliemel, F. (2007), S. 1182

^[5] Vgl. Link, J.; Weiser, C. (2006), S. 1 ; Kotler, P.; Keller, K.L.; Bliemel, F. (2007), S. 1182

^[6] Vgl. Reinecke, S.; Janz, S. (2007), S. 27 ; Kotler, P.; Keller, K.L.; Bliemel, F. (2007), S. 1182

^[7] Vgl. Witt, F-J. (2002), S. 97

^[8] Vgl. KfW, u.a. (2007), S.III

^[9] Vgl. Link, J.; Weiser, C. (2006), S. 9 ; Piontek, J. (2003), S. 17

^[10] Vgl. Horváth, P. (2006), S. 132

^[11] Vgl. ebenda

^[12] Vgl. Preißler, P. (1997), S. 15

^[13] Vgl. ebenda S. 135

^[14] Vgl. Horváth, P. (2006), S. 134

^[15] Vgl. Link, J.; Weiser, C. (2006), S. 6

^[16] Vgl. Meffert, H. (2000), S. 5f

^[17] Vgl. ebenda S. 8

^[18] Vgl. Kotler, P.; Keller, K.L.; Bliemel, F. (2007), S. 11

^[19] Vgl. Reinecke, S.; Janz, S. (2007), S. 38

^[20] Vgl. Reinecke, S.; Janz, S. (2007), S. 38 ; Meffert, H. (2000), S. 1129

^[21] Vgl. Meffert, H. (2000), S. 1129

^[22] Vgl. ebenda S. 1132

^[23] Vgl. Reinecke, S.; Janz, S. (2007), S. 51f und Köhler, R. (2001), S. 17

^[24] Vgl. Meffert, H.(2000), S. 1132 und Köhler, R. (2001), S. 22

^[25] Vgl. Meffert, H. (2000), S. 1132 und Reinecke, S.; Janz, S. (2007), S. 55

^[26] Vgl. Reinecke, S.; Janz, S. (2007), S. 55

^[27] Vgl. Köhler, R. (1993), S. 103

^[28] Vgl. Reinecke, S.; Janz, S. (2007), S. 53 und Köhler, R. (1993), S. 267

^[29] Vgl. Horváth, P. (2006), S. 169

^[30] Vgl. Kotler, P.; Keller, K.L.; Bliemel, F. (2007), S. 1202

^[31] Vgl. Meffert, H.(2000), S. 1135

^[32] Vgl. Link, J.; Weiser, C. (2006), S. 28

^[33] Vgl. ebenda

^[34] Vgl. Meffert, H. (2000), S. 1135

^[35] Vgl. Kühn, R.; Fasnacht, R. (2001), S. 91

^[36] Vgl. Reinecke, S.; Janz, S. (2007), S. 143

^[37] Vgl. Köhler, R. (2001), S. 16ff

^[38] Vgl. Köhler, R. (1993), S. 267

^[39] Vgl. Köhler, R. (2001), S. 16

^[40] Vgl. Reinecke, S.; Janz, S. (2007), S. 144

^[41] Vgl. Reinecke, S.; Janz, S. (2007), S. 144 ; Reich, M.; Hillar, T. (2006), S. 94

^[42] Vgl. Horváth, P. (2006), S. 169

^[43] Vgl. Link, J.; Weiser, C. (2006), S. 203

^[44] Vgl. ebenda S. 28

^[45] Vgl. Meffert, H. (2000), S. 1138

^[46] Vgl. ebenda S.1140

^[47] Vgl. Kotler, P.; Keller, K.L.; Bliemel, F. (2007), S. 1182