Marketing und Controlling werden in der Literatur als Säulen moderner Unternehmensführung bezeichnet. Link/Weiser sehen trotz gegensätzlicher Betrachtungsperspektiven beim Marketing als „Führung vom Markt her“ und beim Controlling als „Führung vom Ergebnis her“ ein beträchtliches Synergiepotential dessen gegenseitigen Nutzen es zu erschließen gilt. Für Horváth ist die heutige Umwelt durch die Zunahme abrupter Änderungen gekennzeichnet. In den heutigen Unternehmen ist es also nicht nur von Bedeutung Marketingmaßnahmen zu planen, sondern diese auch regelmäßig auf ihre Angemessenheit im sich ständig wandelnden wirtschaftlichen, technologischen und sozialen Umfeld zu überprüfen. Die Planung, Steuerung und anschließende Kontrolle von Aktivitäten im Marketing darf somit als Aufgabe mit höchster Priorität gesehen werden, um das Verhalten des Unternehmens auf dem Markt festzulegen, Fehlentwicklungen bei der Umsetzung dieser Richtlinien rechtzeitig zu erkennen und frühzeitig Gegenmaßnahmen einzuleiten. Hier setzt das Marketing-Controlling an, das mit Hilfe strategischer Instrumente versucht, zum Einen frühzeitig auf Bedrohungen aufmerksam zu machen und zum Anderen eine Zersplitterung der operativen Marketinginstrumente zu verhindern. Verschiedene Unternehmenstypen oder -größen finden in der Literatur aber kaum Berücksichtigung. Aber dass Controllingkonzepte dabei allgemein nur für Großunternehmen gelten sollen wird von Witt abgelehnt. In Deutschland sind mehr als 99 Prozent der Unternehmen den kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) zuzurechnen. Auf Grund der Bedeutung des Marketing-Controllings in einer sich immer schneller wandelnden Umwelt, beschäftigt sich diese Arbeit nun mit der Frage, welche Möglichkeiten und Instrumente das Marketing-Controlling bietet und welche Vorraussetzungen bei KMU für deren Einsatz zu finden sind. Dabei werden zunächst zentrale Begriffe der Arbeit erläutert, bevor anschließend näher auf die Aufgaben und Funktionen sowie die Instrumente des Marketing-Controllings eingegangen wird. Der Hauptteil der Arbeit beschäftigt sich mit der Frage wie KMU zu definieren sind, welche Stärken und Schwächen diese Unternehmenstypen aufweisen und wie die Anforderungen an ein Marketing-Controlling-Konzept vor diesem Hintergrund sein müssen. Das Ziel der Arbeit ist es, ein geeignetes Konzept für ein Marketing-Controlling in KMU darzustellen.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Begriffsklärung
2.1 Begriff des Controllings
2.2 Begriff des Marketings
3. Begriff und Funktionen des Marketing-Controllings
4. Strategisches und operatives Marketing-Controlling
4.1 Strategisches Marketing-Controlling zur Schaffung zukünftiger Erfolgspotentiale
4.2 Aufgaben und Funktionen des operativen Marketing-Controllings
4.3 Instrumente des strategischen und operativen Marketing-Controllings
5. Definition und Bedeutung kleiner und mittelständischer Unternehmen
6. Stärken und Schwächen von kleinen und mittelständischen Unternehmen
6.1 Spezifische Stärken von KMU
6.2 Spezifische Schwächen von KMU
7. Ableitung eines Marketing-Controlling-Konzepts für kleine und mittelständische Unternehmen
7.1 Anforderungen an ein Marketing-Controlling-Konzept für KMU
7.2 Instrumente des strategischen Marketing-Controllings
7.3 Bewertung der strategischen Instrumente hinsichtlich der Anforderungen
7.4 Instrumente des operativen Marketing-Controllings
7.5 Bewertung der operativen Instrumente hinsichtlich der Anforderungen
8. Darstellung eines Marketing-Controlling Konzepts für kleine und mittelständische Unternehmen
9. Schlussbetrachtung
Zielsetzung & Themen
Diese Studienarbeit zielt darauf ab, ein praxisgerechtes Konzept für das Marketing-Controlling in kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) zu entwickeln. Dabei wird analysiert, wie KMU ihre spezifischen Stärken nutzen und Schwächen ausgleichen können, um durch ein strukturiertes Controlling ihre Wettbewerbsfähigkeit in einem sich wandelnden Marktumfeld zu sichern.
- Grundlagen des Marketing-Controllings und dessen Funktionen
- Abgrenzung von strategischen und operativen Controlling-Instrumenten
- Analyse der spezifischen Charakteristika, Stärken und Schwächen von KMU
- Anforderungen an Controlling-Konzepte in kleineren Unternehmensstrukturen
- Bewertung und Auswahl geeigneter Instrumente für die KMU-Praxis
Auszug aus dem Buch
4.3 Instrumente des strategischen und operativen Marketing-Controllings
Bisher wurden die Aufgaben und Funktionen des strategischen und operativen Marketing-Controllings erläutert. Instrumente die helfen können diese Aufgaben zu erfüllen sind zahlreich und oftmals sowohl für die Informationsversorgung, Planung und Kontrolle des Marketings oder als führungsübergreifende Koordinationsaufgaben einsetzbar (siehe Abbildung 1). Auf eine ausführliche Erläuterung der Instrumente soll an dieser Stelle verzichtet werden, denn auf Instrumente die für die Problemstellung dieser Arbeit relevant sind wird im späteren Verlauf kurz eingegangen.
Viele Instrumente, wie z.B. die SWOT-Analyse, Erstellung von Portfolios oder Positionierungsstudien, um nur einige zu nennen, haben ihren Ursprung bereits in der strategischen Marketingplanung. Sie finden sich jetzt im Marketing-Controlling wieder. Das heißt also, dass im Großen und Ganzen „das Rad nicht neu erfunden“ wurde. Vielmehr wurden bereits bewährte und anerkannte Methoden auf das Marketing-Controlling adaptiert, da dort viele Problemfelder auftreten, die nicht nur das Marketing, sondern Schnittstellen innerhalb des Unternehmens betreffen. Der Gedanke eines Controlling als Subsystem der Führung spiegelt sich hier wieder, denn die Aufbereitung von Daten zur Entscheidungsfindung sollte schließlich nicht abteilungs-, produkt-, oder spartenbezogen betrachtet werden, sondern so weit wie Möglich das gesamte Unternehmen abbilden.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Arbeit führt in die Bedeutung von Marketing und Controlling als moderne Führungsdisziplinen ein und begründet die Notwendigkeit, Controlling-Ansätze spezifisch für kleine und mittelständische Unternehmen zu adaptieren.
2. Begriffsklärung: Hier werden die zentralen Begriffe Controlling und Marketing im wissenschaftlichen Kontext definiert und voneinander abgegrenzt.
3. Begriff und Funktionen des Marketing-Controllings: Dieses Kapitel beschreibt die Aufgaben des Marketing-Controllings, insbesondere die Informationsversorgung, Planung, Koordination und Ergebniskontrolle.
4. Strategisches und operatives Marketing-Controlling: Die Unterscheidung zwischen der langfristigen Schaffung von Erfolgspotentialen (strategisch) und deren kurzfristiger Nutzung (operativ) steht hier im Mittelpunkt.
5. Definition und Bedeutung kleiner und mittelständischer Unternehmen: Es erfolgt eine Einordnung der KMU nach quantitativen und qualitativen Kriterien, sowie eine Darstellung ihrer hohen volkswirtschaftlichen Relevanz.
6. Stärken und Schwächen von kleinen und mittelständischen Unternehmen: Dieses Kapitel analysiert spezifische Wettbewerbsvorteile (z.B. Flexibilität) sowie typische Nachteile (z.B. Ressourcenknappheit, fehlende strategische Planung) von KMU.
7. Ableitung eines Marketing-Controlling-Konzepts für kleine und mittelständische Unternehmen: Hier werden Anforderungen definiert und verschiedene Instrumente auf ihre Eignung für KMU geprüft und bewertet.
8. Darstellung eines Marketing-Controlling Konzepts für kleine und mittelständische Unternehmen: Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse zu einem praxisnahen Konzept, das den Einsatz ausgewählter Instrumente unterstützt.
9. Schlussbetrachtung: Ein Resümee zur Notwendigkeit des Umdenkens im KMU-Marketing und der konsequenten Anwendung von Controlling-Instrumenten zur Sicherung der Zukunft.
Schlüsselwörter
Marketing-Controlling, KMU, Strategisches Controlling, Operatives Controlling, Erfolgspotentiale, Unternehmensführung, SWOT-Analyse, Deckungsbeitragsrechnung, Kennzahlen, KMU-Stärken, Informationsmanagement, Unternehmensplanung, Wettbewerbsfähigkeit, Benchmarking, Marketing-Instrumente
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Entwicklung und Anpassung von Marketing-Controlling-Konzepten speziell für die Bedürfnisse kleiner und mittelständischer Unternehmen (KMU), da Standardkonzepte für Großunternehmen oft nicht direkt übertragbar sind.
Was sind die zentralen Themenfelder der Studie?
Die Schwerpunkte liegen auf der begrifflichen Klärung von Marketing-Controlling, der Analyse der besonderen KMU-Strukturen sowie der Bewertung und Auswahl von geeigneten Instrumenten für das strategische und operative Controlling.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Hauptziel ist es, ein praktikables Marketing-Controlling-Konzept darzustellen, das KMU dabei unterstützt, ihre Ressourcen effizient zu steuern und ihre Wettbewerbsposition gegenüber Großunternehmen zu festigen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse, dem Abgleich mit existierenden KMU-Studien sowie der systematischen Bewertung von Controlling-Instrumenten hinsichtlich definierter Anforderungen (Systemgestaltung, Wirtschaftlichkeit, Informationsqualität).
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert die Stärken und Schwächen von KMU, leitet daraus Anforderungen an ein Controlling-Konzept ab und unterzieht sowohl strategische als auch operative Instrumente einem Eignungstest für den Mittelstand.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Marketing-Controlling, KMU, Erfolgspotentiale, strategische und operative Instrumente sowie die effiziente Unternehmenssteuerung durch Kennzahlen und Analysen.
Warum ist die Abgrenzung zu Großunternehmen so wichtig?
KMU verfügen über spezifische Merkmale wie die Inhaberführung und begrenzte Budgets, die den Einsatz komplexer, zeitaufwendiger Großkonzern-Methoden im Marketing-Controlling häufig ausschließen oder anpassen müssen.
Wie werden die empfohlenen Instrumente bewertet?
Die Bewertung erfolgt auf Basis ihrer Handhabbarkeit, der benötigten Fachkenntnisse sowie ihrer Fähigkeit, bei der Investitionsentscheidung und der Anpassung an Umweltveränderungen zu unterstützen.
- Quote paper
- Johannes Köbler (Author), 2008, Marketing-Controlling für kleine und mittelständische Unternehmen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/89600
