Entwicklung einer Internationalisierungsstrategie für kleine und mittlere Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Abgrenzung und Zielsetzung
1.2 Vorgehensweise
1.3. Arbeitsdefinitionen
1.3.1 Kleine und mittlere Unternehmen oder der Mittelstand
1.3.2 KMU der Investitionsgüter produzierenden Industrie
1.3.2.1 Charakterisierung der Investitionsgüter
1.3.2.2 Wettbewerbsstruktur in der Investitionsgüterbranche

2 Internationalisierung mittelständischer Unternehmen
2.1 Wettbewerbsvorteile und –Nachteile der mittelständischen Unternehmen
2.2 Erfolgsfaktoren der Hidden Champions
2.3 Motive für eine Internationalisierung
2.4 Die Internationalisierungsstrategie
2.4.1 Typisierung der Internationalisierungsstrategien von KMU
2.4.2 Würdigung bezüglich KMU
2.5 Probleme bei der Erschließung neuer Märkte
2.6 Fazit

3 Ausgangssituation der Internationalisierungsstrategie
3.1 Analyse der Ausgangssituation des KMU
3.1.1 Konzeption und Zielrahmen strategischer Entscheidungen
3.1.2 Internationales Marketing
3.2 Exkurs: Informationsgewinnung für internationale Marktentscheidungen
3.2.1 Methoden der Informationsgewinnung
3.2.2 Informationsaustausch mit anderen Unternehmen
3.2.3 Strategischer Nutzen von Messen für die Internationalisierungsstrategie
3.3 Umfeldanalyse
3.4 Unternehmensanalyse
3.5 Wettbewerbs- und Branchenanalyse
3.6 Produktanalyse
3.7 Fazit

4 Die Internationalisierungsstrategie
4.1 Die strategischen Grundsatzentscheidungen bei der Internationalisierung
4.1.1 Zeitliche Planung
4.1.2 Das Budget der Internationalisierungsstrategie
4.1.3 Planung des Personalbedarfs für die Internationalisierungsstrategie
4.2 Zielland-Selektion
4.2.1 Risiko- und Länderanalyse
4.2.2 Mehrdimensionale Länderselektion
4.3 Marktanalyse
4.3.1 Das Marktpotential
4.3.2 Die Marktprognose
4.3.3 Die Absatzprognose
4.4 Zwischenfazit
4.5 Die Markteintrittsstrategie
4.5.1 Zeitpunkt des Markteintritts
4.5.2 Wahl des Eintrittsmodus
4.5.3 Die internationalen Markteintrittsformen
4.5.3.1 Indirekter und direkter Export
4.5.3.2 Alternative Markteintrittsformen
4.5.3.3 Tochtergesellschaft
4.5.3.4 Virtueller Markteintritt
4.5.3.4.1 Online Shop
4.5.3.4.2 Online-B2B-Marktplätze
4.5.4 Kriterien für die Beurteilung geeigneter Markteintrittsformen
4.5.5 Von KMU gewählte Markteintrittsformen
4.5.6 Veränderung der gewählten Markteintrittsform im Zeitverlauf
4.6 Fazit Internationalisierungsstrategie

5 Internationaler Vertrieb von Investitionsgütern
5.1 Definition und Charakteristika des Investitionsgütervertriebs
5.2 Investitionsgüter-Marketing
5.3 Internationale Marketingkonzepte des Investitionsgütermarketing
5.3.1 Produktstrategien
5.3.2 Kommunikationsstrategien
5.3.3 Distributionsstrategien
5.3.4 Preisstrategien
5.4 Informationsgewinnung
5.5 Investitionsgütermarktforschung

6 Zwischenfazit Theorieteil

7. Darstellung der Internationalisierungsstrategie in der Praxis
7.1 Das Unternehmen
7.1.1 Unternehmensstrategie
7.1.2 Produkte
7.1.3 Standortpolitik
7.1.4 Organisatorischer Aufbau des Unternehmens
7.1.5 Die Organisationseinheit Verkauf
7.1.6 Branchensituation
7.1.7 Motive und Ausrichtung der Internationalisierungsstrategien
7.1.8 Erschließung neuer Märkte
7.1.9 Bisheriges internationales Engagement
7.2. Vorbereitung des internationalen Engagements
7.2.1 Entscheidung für ein Going-International
7.2.2 Internationales Marketing
7.2.3 Analyse der Ausgangssituation
7.2.3.1 SWOT-Analyse
7.2.3.2 Die Position des Unternehmens aus Sicht der Stakeholder
7.2.3.3 Wettbewerbsanalyse
7.2.3.4 Produktanalyse
7.3 Die Internationalisierungsstrategie
7.3.1 Strategische Grundsatzentscheidungen
7.3.1.1 Markteintrittsbedingungen
7.3.1.2 Absatzpotential eines Marktes
7.3.1.3 Kriterien für die Wahl der Eintrittsform
7.3.2 Ziellandselektion
7.3.2.1 Importbedarf Skandinaviens
7.3.2.2 Bewertung der Länderstrukturdaten
7.3.3 Die Marktanalyse
7.3.3.1 Wettbewerbssituation in Schweden
7.3.3.2 Importveränderungen Bereich Tellerfedern
7.3.3.3 Analyse des bisherigen Engagements in Schweden
7.3.3.4 Absatzprognose Schweden
7.3.3.5 Analyse des Marktes Skandinavien
7.3.3.6 Marktanalyse Schweden
7.3.3.7 Executive Summary Marktanalyse Schweden
7.3.4 Zeitliche Planung des Projekts
7.3.4.1 Zeitlicher Ablaufplan
7.3.4.2 Inhalt- und Aufgaben-Plan
7.3.5 Budgetierung
7.3.6 Markteintrittsstrategie Schweden
7.3.6.1 Gewählte Markteintrittsform für das Zielland
7.3.6.2 Kontaktanbahnung zu den Vertriebspartnern
7.3.7 Distributionspolitik Markt Schweden
7.3.8 Preispolitik Markt Schweden
7.4 Zusammenfassung Internationalisierungsstrategie Schweden
7.5 Handlungsempfehlungen
7.5.1 Projektmanagement
7.5.2 Einführung eines Frühwarnsystems
7.5.3 Gestaltung der Markteintrittsbestandteile
7.5.3.1 Beratungsangebote
7.5.3.2 Messeauftritt Schweden

8. Fazit

Anhang
A1 Aktuelle Studien zum Internationalisierungsverhalten der KMU
A2 Charakterzüge der Deutschen und Schweden
A3 Leitfaden für die Internationalisierungsstrategie
A4 Fragenkatalog
A5 Marktanalyse Schweden

Literaturverzeichnis

Ergänzendes Quellenverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Darst. 1: Gliederung der Arbeit

Darst. 2: Kennzeichen der KMU

Darst. 3: Geschäftstypen in der IG-Industrie

Darst. 4: Erweitertes Wettbewerbschema

Darst. 5: Wettbewerbsfaktoren im IG-Marketing

Darst. 6: Gesamtentwicklung Außenhandel Deutschland

Darst. 7: Exportquote der deutschen Industrieunternehmen im Jahr 2004

Darst. 8: Probleme der KMU bei der Internationalisierung

Darst. 9: Erfolgsfaktoren der Hidden Champions

Darst. 10: Ziele und Motive der Internationalisierung deutscher KMU

Darst. 11: Entscheidungssituation bei einem Auslandsengagement

Darst. 12: Vertriebsprobleme bei der Markterschließung

Darst. 13: Wichtige Fragestellungen vor dem Auslandsengagement

Darst. 14: Bewertungskriterien für die bereitzustellenden Informationen

Darst. 15: Optimale Vorgehensweise bei der Informationsbeschaffung

Darst. 16: Interne und externe Informationsquellen des Desk Research

Darst. 17: Strategische Nutzenvorteile von Fachmessen

Darst. 18: Makroumfeld des Unternehmens

Darst. 19: Analyse des Wettbewerbs

Darst. 20: Analyse der Branche

Darst. 21: Produktanalyse

Darst. 22: Bestimmung geographischer Marktpräsenz

Darst. 23: Zeitlicher Horizont für die Planung und Realisierung des Projekts

Darst. 24: Marketingbudget

Darst. 25: Ablauf der Ziel-Aufgaben-Kosten-Methode

Darst. 26: Risikoanalyse und strategische internationale Entscheidungen zum Markteintritt

Darst. 27: 3-Stufen-Verfahren

Darst. 28: Beispiel für die Notwendigkeit der Analyse des Marktes und des Absatzpotentials

Darst. 29: Elemente der Absatzprognose

Darst. 30: Formen internationaler Markteintritte

Darst. 31: Typen von Markteintrittsformen

Darst. 32: Formen des direkten/indirekten Exports

Darst. 33: Entscheidung für den Direktvertrieb

Darst. 34: Aspekte contra Umstellung der Marktbearbeitung

Darst. 35: Gründe für und gegen die Etablierung des E-Business/E-Commerce im Unternehmen

Darst. 36: Febrotec-Onlineshop: Beispiel für den virtuellen internationalen Markteintritt

Darst. 37: Online-B2B-Marktplätze in der Automobilzulieferindustrie

Darst. 38: Übersicht alternativer Markteintrittsformen für KMU

Darst. 39: Ergebnisse der DIHK-Studie zu den bevorzugten internationalen Markteintrittsformen

Darst. 40: Veränderung der Marktbearbeitung

Darst. 41: Merkmale des IG-Vertriebs

Darst. 42: Verkaufsprozess des IG-Marketing

Darst. 43: Kaufentscheidung für Investitionsgüter

Darst. 44: Das Unternehmen X

Darst. 45: Ergebnisse der SWOT-Analyse

Darst. 46: Nationale und internationale Wettbewerber im Markt TF und PT

Darst. 47: Skandinavische Importe an Tellerfedern 2000-2004

Darst. 48: Verteilung des Imports an Tellerfedern der Länder Skandinaviens

Darst. 49: Umsätze des Unternehmens im Markt Skandinavien

Darst. 50: Bewertung der Länder nach festgelegten Selektionskriterien

Darst. 51: Anteil der Länder Deutschland und Finnland am Importvolumen Schwedens

Darst. 52: Anteil Deutschlands am Importvolumen Finnlands

Darst. 53: Branchenverteilung der Kunden im Markt Schweden

Darst. 54: Branchen-Verteilung des Umsatzes im Markt Schweden

Darst. 55 Marktanteil des Unternehmens am Außenhandel mit Schweden

Darst. 56: Zeitplan Projekt Schweden

Darst. 57: Inhalt, Aufgaben und zeitliche Abstimmung des Projekts

Darst. 58: Internationalisierungsstrategie Schweden

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

„There are three types of companies:

- those who make things happen,
- those who watch things happen,
- those who wonder what happens.”

Philip Kotler, amerikanischer Marketing-Papst^[1]

1 Einleitung

International genießt die deutsche Wirtschaft einen guten Ruf. „Made in Germany“ steht für Qualität und Kompetenz. Die global handelnden und international investierenden Unternehmen sind, waren und werden laut Wolfgang Clement, ehemaliger Bundesminister für Wirtschaft und Arbeit, „eine wesentliche Basis für Wachstum, Beschäftigung und Wohlstand in unserem Land“ sein; und dies mit ständig wachsender Bedeutung. „So hing beispielsweise Anfang der neunziger Jahre jeder vierte Arbeitsplatz in Deutschland vom Außenhandel ab, mittlerweile ist es jeder dritte.“^[2] Trotz dezidiert schwächerer Binnenkonjunktur konnte sich die Außenwirtschaft Deutschlands in den vergangenen Jahren mehr und mehr als einer der hauptsächlichen Wachstumsträger beweisen.^[3] So haben sich z.B. die deutschen Exporte respektive das Ausfuhrvolumen der Güter und Dienstleistungen innerhalb einer Dekade auf ein Ausfuhrvolumen von 733,5 Mrd. €^[4] mehr als verdoppelt.^[5]

Zahlreiche Stimmen lassen verlauten, dass vor allem den kleinen und mittelständischen Unternehmen der Titel des Waren-Exportweltmeisters zu verdanken ist.^[6] Gestützt wird diese Aussage durch die tatsächliche Wirtschaftskraft der deutschen KMU, die mit einer Anzahl von 99,7 % aller Unternehmen, d.h. ca. 3,3 Mio. Unternehmen über 40 % des gesamtwirtschaftlichen Umsatzes der Nation erwirtschaften.^[7]

Aktuelle Untersuchungen zum Mittelstand zeigen, dass die Internationalisierung für die KMU längst Realität ist. So beträgt bereits heute der Auslandsanteil am Geschäftsvolumen der KMU durchschnittlich mehr als ein Drittel. Prognosen für das Jahr 2020 sprechen von einem Ansteigen des Anteils auf 50 %.^[8] Laut Untersuchung des DIHK planen die Unternehmen bereits für das Jahr 2009 einen Auslandsumsatzanteil von beinahe 49 %.^[9] In der Mind-Studie´04 gaben die Hälfte der Unternehmen an, dass ein Außenhandel ihrer Waren für sie wichtig und sogar sehr wichtig ist.^[10] Im vergangenen Jahr transferierten bereits rund zwölf Prozent der deutschen Mittelständler ihre Güter und Dienstleistungen über die Grenzen.^[11]

In den kommenden Jahren soll der Handel mit dem Ausland und die Investitionen in die Auslandmarktbearbeitung abseits des indirekten und direkten Exportes,^[12] vor allem durch die Abschwächung der nationalen Konjunktur, immer bedeutsamer für die Existenz der Unternehmen, insbesondere der KMU, werden.

Es stellen sich dem KMU, das im Gegensatz zu den Großunternehmen in seinen Ressourcen, insbesondere in finanzieller Hinsicht, beschränkt ist, bei seinem Gang, vor allem bei erstmaligem, auf das „internationale Parkett“ eine Reihe von Herausforderungen. Dies erfordert von den KMU vorallem zusätzliche zeitliche Investitionen zum parallel dazu zu bewältigenden operativen Geschäft.^[13] Darüber hinaus verlangt die Planung des Auslandsengagements eine umfassende Recherche nach validen Informationen, die einen verlässlichen Background für die Aufnahme und den Ausbau der Auslandstätigkeiten manifestieren.

Als entscheidender Erfolgsfaktor für die Geschäftstätigkeit über die nationalen Grenzen hinweg gilt die Ausarbeitung der Strategie für das Auslandsengagement des Unternehmens. Diese bedarf einer detaillierten, auf die spezifische Situation des KMU zugeschnittenen, Definition. Die Internationalisierungsstrategie umfasst u.a. die Entscheidung für ein Going-international,^[14] die verschiedenen Entscheidungen zum Markteintritt ins ausländische Zielland und Festlegung der die Instrumente für die Marktbearbeitung, sowie die Planung der Umsetzung der gewählten Strategie. Dies wird mit Hilfe der Marketinginstrumente umgesetzt.

Der Markteintritt in ein Zielland ist selbst für die KMU nicht nur über die traditionelle Handelsweise, den indirekten und direkten Export, realisierbar. In letzter Zeit nutzen die KMU vermehrt die durch eine Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen entstehenden Synergieeffekte und die virtuellen Markteintrittsformen für ihre internationalen Vorhaben. Das Internet verhilft den KMU zu einem günstigen Einstieg in den weltweiten Handel ihrer Produkte.

In der Internationalisierungs-Thematik beweisen die deutschen „Hidden Champions“^[15] eindrucksvoll, welche Chancen sich für die KMU bei einer gezielten Erweiterung des Absatzgebiets über die nationalen Grenzen hinaus ergeben. Diese mittelständischen Weltmarktführer zeigen, dass auch KMU in ihrer Ressourcen-Beschränktheit erfolgreich auf dem Weltmarkt agieren können.

Aufgrund der genannten Tatsachen kann für eine internationale Unternehmung der KMU festgestellt werden: „ Having a feasible plan with clear and well-defined goals is essential for a successful [international] marketing implementation.”^[16]

1.1 Abgrenzung und Zielsetzung

Die in dieser Arbeit betrachteten Bereiche einer Internationalisierung eines mittelständischen deutschen Unternehmens sind alle mit dem internationalen Vertrieb verbundenen Unternehmensaktivitäten und –Prozesse. Ausgeschlossen wird für diese Arbeit die inwärts gerichtete Internationalisierung, d.h. die internationalen Aktivitäten eines Unternehmens in Form von Importen respektive internationaler Beschaffung. Zudem fokussieren sich die Ausführungen dieser Arbeit im Wesentlichen auf eine Übertragbarkeit auf mittelständische, Investitionsgüter produzierende Unternehmen. Die entsprechenden Unterschiede zu der Gesamtgruppe der KMU werden sowohl durch die Einflechtung der Charakterisierung der Unternehmen, Güter und des Wettbewerbs des Investitionsgüter produzierenden Gewerbes, als auch des Bezugs relevanter Bereiche des internationalen Marketing auf diese Unternehmen, herausgestellt. Der Praxisteil versucht, die theoretisch erarbeiteten Erkenntnisse auf die Internationalisierungsstrategie des real existierenden Unternehmen Chr. X GmbH + Co. KG für den Markt Schweden.

Neben der Darstellung und Analyse der allgemeinen Situation bei internationalen Unternehmungen, sollen dem KMU Möglichkeiten aufgezeigt werden, wie es bestenfalls seine internationale Ausrichtung des Vertriebs über verschiedene, auf die beschränkte Ressourcen-Allokation zugeschnittenen, internationalen Marketinginstrumente, in Form von strategischen Informationsgewinnung, Analysen, Prognosen, zeitlicher respektive projektbezogener Planung der Internationalisierungsstrategie und den damit verbundenen verschiedenen strategischen Entscheidungen, wie die Wahl der geeigneten Markteintrittsformen, operationalisieren kann.

Somit kann das Ziel dieser Arbeit insgesamt in der Erstellung eines beratenden, strukturierten Konzepts, das als Orientierung oder Leitfaden für den Aufbau und den Ausbau des internationalen Engagements von KMU, insbesondere der Investitionsgüter produzierenden KMU, dient, gesehen werden.

1.2 Vorgehensweise

Was als sinnvolles Konzept für das Vorgehen beim Aufbau und Ausbau von Auslandsaktivitäten gilt, ist besonders für „Newcomer“ und Unternehmen mit wenig Auslands-Erfahrung von Interesse. Hinweise für solch einen „Königsweg“ gibt es trotz vielfältiger Auseinandersetzung in Theorie und Praxis nicht.^[17] Vielmehr stellt sich die Frage der geeigneten Strategie für Aufbau und Ausweitung des internationalen Agierens. Diese muss, wie im Verlauf der Arbeit verständlich wird, für jedes Unternehmen im Einzelfall geklärt werden. Entscheidend hierbei ist die Berücksichtigung der primären Unternehmenssituation und der -strategien innerhalb der Planung der Internationalisierung, bevor es an die individuelle Vorbereitung des Auslandsengagements geht.

Auf der Grundlage der sich aus der Analyse der Makroumwelt, des Wettbewerbs und der Unternehmenssituation ergebenden Gründe, die für den Aufbau oder Ausbau von Geschäftsaktivitäten im Ausland sprechen, wird ein Plan zur Internationalisierungsstrategie erarbeitet, um zu einem frühen Zeitpunkt festlegen zu können, in welchen Zielmarkt mit Form bestmöglich eingetreten werden kann.

Langfristig effiziente Aktivitäten setzen eine sorgfältige Recherche von Informationen über die betreffenden Märkte und Zielregionen voraus. Laut DIHK verläuft das Auslandsgeschäft umso erfolgreicher, je besser und intensiver die Marktkenntnisse sind.^[18] Daher sollte der Internationalisierungsplan eine Analyse der Wettbewerbsbedingungen, eine Marktanalyse, für das Unternehmen im Zielland enthalten. Aus dem sorgfältig erstellten Konzept für ein internationales Engagement wird dann idealerweise eine (Internationalisierungs-)Strategie, ein strukturiertes internationales Marketing- bzw. ein Vertriebskonzept generiert und ein dementsprechender Zeit- bzw. Projektplan für den Markteintritt erarbeitet. Im nachfolgenden Schaubild ist die gewählte Vorgehensweise der Bearbeitung der für diese Arbeit bestimmten Thematik dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 1: Gliederung der Arbeit [Quelle: eig. Darst.]

1.3. Arbeitsdefinitionen

Zunächst soll vor Beginn der theoretischen Erarbeitung des Themas ein inhaltliches Verständnis für die für die Auseinandersetzung mit der Thematik wichtigsten Begriffe verschafft werden. In den nachfolgenden Abschnitten wird eine Definition für den Mittelstand respektive für den Begriff KMU erarbeitet. Anschließend soll zum Verständnis der gewählten Ausführungen im Verlauf dieser Arbeit und auf den Praxisteil hinweisend, das Investitionsgüter produzierende Unternehmen und sein Umfeld kurz dargestellt werden.

„A small business is not a little big business.“^[19]

1.3.1 Kleine und mittlere Unternehmen oder der Mittelstand

Die Schlagworte „KMU“ und der „Mittelstand“ sind präsent in politischer und ökonomischer Diskussion. Welche Fakten diese synonym verwandten Begriffe definieren, soll im Folgenden in quantitativer und qualitativer Hinsicht geklärt werden.

In der Europäischen Union, wie auch in Deutschland selbst stellen die kleinst, kleinen und mittelgroßen Unternehmen das Groß der Wirtschaft dar. So gehören europaweit 99 % aller Unternehmen in diese Kategorie, wobei diese ca. 65 Millionen Arbeitsplätze zur Verfügung stellen.^[20] In Deutschland gelten sie traditionell als Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Der Mittelstand erwirtschaftet nahezu die Hälfte (ca. 45 %) der gesamten Wirtschaftsleistung und verschafft der Bevölkerung mehr als 65 % der bestehenden Arbeitsplätze. Bedeutsam ist der Mittelstand ebenso für die Ausbildung: hier bietet er 80 % aller angebotenen Ausbildungsstellen.^[21] Aktuell (2004) beträgt die Anzahl der KMU in Deutschland mehr als 3,3 Mio.^[22]

Trotz der Vormacht der mittelständischen Unternehmen in der Wirtschaft existiert keine einheitliche und allgemeingültige Definition des Wirtschaftsbereiches. Nicht nur die Rechtssprechung, die Wirtschaftsorganisationen auf Bundesebene national wie auch international (z.B. Definition der KMU von der EU-Kommission), sondern auch die mit dieser Gruppe von Unternehmen sich beschäftigende Organisationen, insbesondere Forschungsinstitute erstellen Eingrenzungen. Die in dieser Arbeit verwendete quantitative und qualitative Definition folgt der Definition des IFM^[23] sowie der qualitativen Definition Bambergers.^[24] Die Autoren Ernst, Pfohl und Freericks zeigen,^[25] dass für kleine und mittlere Unternehmen andere Managementanforderungen, insbesondere für das ausländische Engagement gelten gemäß der Hypothese, „A small business is not a little big business“.^[26]

Die Begriffe Mittelstand, mittelständisch und kleine und mittlere Unternehmen bzw. KMU werden synonym verwandt und bezeichnen die Unternehmen, die nach den in nachfolgender Abbildung aufgezählten quantitativen und qualitativen Kriterien definiert sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 2: Kennzeichen der KMU [Quelle: eig. Darst]

1.3.2 KMU der Investitionsgüter produzierenden Industrie

Das IG-produzierende Gewerbe ist ein für die Volkswirtschaft bedeutendes Glied im Bereich des verarbeitenden Gewerbes.^[27] Zu diesem Sektor zählen im Einzelnen Stahlbau, Maschinen- und Fahrzeugbau, Schiffbau, Luft- und Raumfahrzeugbau, Elektrotechnik, Feinmechanik und Optik, Eisen-, Blech- und Metallwarenindustrie, sowie Stahlverformung.^[28]

1.3.2.1 Charakterisierung der Investitionsgüter

Investitionsgüter (oder auch Gebrauchsgüter)^[29] stellen Leistungen dar, welche von Organisationen beschaffen werden, um weitere Leistungen zu erstellen, die nicht in der Distribution an Endkunden bestehen.^[30] Investitionsgüter sind somit primär definiert durch ihre anvisierte Zielgruppe, und weniger durch ihre technischen Merkmale.^[31] Die Investitionsgüter umfassen ein breites Spektrum von Gütern, welches weit über die typischerweise mit dem Begriff assoziierten Maschinen und Anlagen hinausgeht. Zur Erläuterung soll die folgende Typologie für Investitionsgüter dienen, die die Investitionsgüter in vier Geschäftstypen gliedert, die sich durch Produktbeschaffenheit und durch die Art der Leistungserstellung für den Kunden voneinander abgrenzen.^[32]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 3: Geschäftstypen in der IG-Industrie

[Quelle: eig. Darst., angel. an Backhaus, K. (1995), S. 233 f]

1.3.2.2 Wettbewerbsstruktur in der Investitionsgüterbranche

Eine Übertragung der Überlegungen vom erweiterten Wettbewerb trifft auf die Investitionsgütermärkte im besonderen Maße zu. Abweichend vom Wettbewerbsdreieck (Unternehmen-Kunde-Konkurrenz) nimmt Porter neben der eigentlichen Konkurrenz rivalisierender Unternehmen weitere Elemente auf, die Wettbewerbscharakter tragen.^[33]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 4: Erweitertes Wettbewerbschema

[Quelle: eig. Darst., angelehnt an Porter, M.E. (1983), S. 26 und (1999b), S. 29]

Hinsichtlich des Investitionsgütermarketings sind folgende Wettbewerbsfaktoren zu berücksichtigen:^[34]

- Die Rivalität
- Die Verhandlungsmacht der Abnehmer in den Nachfragerbranchen
- Die Verhandlungsstärke der Zulieferer
- Die Bedrohung durch neue Technologien, Rechentechnik und Materialien
- Die Bedrohungen durch weltweite Investitionsgüteranbieter

Darst. 5: Wettbewerbsfaktoren im IG-Marketing

[Quelle: eig. Darst., angelehnt an Richter, H.P. (2000), S. 135 f]

Die Charakterisierung der Investitionsgüter produzierenden Unternehmen und deren Wettbewerbssituation zeigt auf, dass sie im Gegensatz zu Unternehmen, die sich in Business-to-Consumer Märkten betätigen, vor anderen Herausforderungen stehen. Die Entwicklung einer Internationalisierungsstrategie muss demnach differenziert auf diese Art von Unternehmen, bzw. auf das Beispielunternehmen, zugeschnitten werden. Die Eigenarten des Vertriebs von Investitionsgütern, der die Ausgestaltung der Internationalisierungsstrategie maßgeblich bestimmt, werden, um eine Erklärung für die Definition der Internationalisierungsstrategie des Beispielunternehmens aufzuzeigen, in Kapitel 5 dargestellt.

2 Internationalisierung mittelständischer Unternehmen

Der Aufbau und Ausbau von internationalen Unternehmungen ist idealtypisch ein mehrstufiger Prozess. Neben dem traditionellen Internationalisierungsweg, dem Export eigener Produkte und Leistungen, verfolgen die Unternehmen einerseits inwärts gerichtete Aktivitäten wie Import von Rohstoffen, Produktionsgütern oder Wissen,^[35] andererseits folgt dem zunächst sporadisch ausgerichteten Export eine sukzessive Verdichtung der über die Grenzen hinaus gerichteten Geschäftstätigkeiten. Unternehmen, die einige Zeit auf einem ausländischen Markt präsent sind, Erfahrungen im Auslandsgeschäft sammeln, intensivieren oftmals ihr Engagement durch Kooperation mit anderen Unternehmen oder/und Investitionen im Zielland.^[36] Die Internationalisierung besteht aus einer Vielzahl von Geschäftsaktivitäten, die die gesamten Unternehmenseinheiten berühren und folglich mit für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens in seinem nationalen und internationalen Geschäftsumfeld verantwortlich sind.^[37]

Die Gesamtentwicklung des deutschen Außenhandels, der seit einiger Zeit einen konstant positiven Überschuss an Ausfuhrwerten verzeichnen kann, zeigt folgendes Schaubild.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 6: Gesamtentwicklung Außenhandel Deutschland

[Quelle: eig. Darst., Daten: Statistisches Bundesamt^[38] ]

Die Chancen des Außenhandels für die deutschen KMU fußen laut Clement vor allem in der Wahrnehmung der Möglichkeiten durch die Erweiterung der EU, in der starken Stellung und Verbreitung des Euro als internationale Handelswährung und in der Öffnung neuer Märkte, wie beispielsweise China, und dem starken Interesse der Asiaten an technologisch hochentwickelten und qualitativ hochwertigen deutschen Gütern.^[39]

Gefahr für die deutschen Unternehmen droht durch die zunehmende Schärfe im Wettbewerb allgemein und durch die Export-Stärke der zahlreichen Industrie- und Schwellenländern, die den Anteil der deutschen Unternehmen am Weltmarkt verringern und die Konkurrenzfähigkeit deutscher Produkte und Leistungen durch den rapiden technologischen Wandel sowie maßgeblich durch die Konkurrenz der „Billig-Lohn-Länder“ gefährden.^[40] Diese bedrohlichen Entwicklungen betreffen auch die große Anzahl der sich im internationalen Umfeld engagierenden mittelständischen Unternehmen.

Der Anteil der Außenhandelsaktivitäten (Export) am Umsatz deutscher kleiner und mittlerer, sowie großer Industrieunternehmen wurde innerhalb des BDI-Mittelstandpanels, das vom IFM Bonn herausgegeben wird untersucht.^[41] Die für die deutschen Unternehmen repräsentativen Ergebnisse sind in untenstehendem Schaubild illustriert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 7: Exportquote der deutschen Industrieunternehmen im Jahr 2004

[Quelle: BDI-Mittelstandspanel^[42] ]

Tatsächlich beträgt der Anteil des Außenhandelsumsatzes bei circa einem Viertel der größeren Mittelständler mittlerweile über 50 %. Sogar kleinst und kleine Unternehmen können nur noch zur Hälfte auf den Auslandsumsatz verzichten.^[43]

Diese Entwicklung hin zum Außenhandel auch bei kleinst Unternehmen unterstützt, dass, die Internationalisierung und auch die Globalisierung der Unternehmen zu den herausragenden Themen aktueller ökonomischer Diskussion gehören.^[44] Auf Grund dessen, dass „smaller businesses are not smaller versions of big business“,^[45] ist eine Übertragung der Erkenntnisse zur Internationalisierung und –strategie großer Unternehmen nicht auf kleine und mittlere Unternehmen möglich, da „ small firm characteristics…indicate that the global strategies and structures of small firms may differ from those of larger firms. Discussions of small business international strategies involves recognizing that research on multi national companies is not directly transferable to small firms”^[46] aufgrund deren Restriktionen, wie beschränkten Ressourcen. Die Thematik der Internationalisierungsaktivitäten mittelständischer Unternehmen ist daher die „new frontier issue for research in the new millenium“.^[47]

2.1 Wettbewerbsvorteile und –Nachteile der mittelständischen Unternehmen

Aufgrund KMU-spezifischer Voraussetzungen bestehen für die Unternehmen verschiedene immanente Vor- und Nachteile im internationalen Wettbewerb.

KMU besitzen den Vorteil von zentralen Informations- und Entscheidungsstellen, meist in Person des Unternehmensführers, was zu einer schnellen Anpassungsfähigkeit an veränderte Marktbedingungen bzw. zu einem hohen Flexibilitätsgrad führt. Auch die Koordinationskosten sind durch einfache Unternehmensstrukturen und kurze Informationswege geringer, als bei Großunternehmen. Ein weiteres Erfolgsmerkmal, das man den Mittelständlern zuspricht, ist die Fähigkeit der Nischenbildung in spezifischen Marktsegmenten durch Spezialisierung bei gleichzeitiger Wahrung einer kundennahen Flexibilität. KMU halten meist einen engen Kontakt zu ihren Lieferanten und Kunden, wobei eine schnelle Anpassungsfähigkeit an die Bedingungen des Marktes und an die Kundenbedingungen eine Absatzorientierung ermöglicht. Die KMU können auch bei Kleinstserien auf die spezifischen Kundenaufträgen eingehen und sich deshalb von den standardisierten Produkten der Großunternehmen abgrenzen. Diese Leistung respektive die höheren Kosten werden vom Kunden dann honoriert, wenn seine Bedürfnisse besser befriedigt werden.^[48]

Neben diesen genannten primären Vorteilen ist die (begrenzte) Ressourcenausstattung der KMU ein, die Realisierungsmöglichkeit von Handlungsalternativen im internationalen Kontext beschränkender Faktor. Sprachprobleme, Kapitalmangel und unausreichende Managementkapazitäten sind die drei hauptsächlichen internen Hürden der KMU bei ihrem internationalen Engagement. Die Untersuchung des DIHK ermittelte, vor welchen Hauptproblemen die deutschen KMU hierbei stehen, d.h. welche Probleme aktuell am häufigsten auftreten und welche zu einem Scheitern des Auslandsengagements führen.^[49]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 8: Probleme der KMU bei der Internationalisierung

[Quelle: eig. Darst., angelehnt an Lau, A. (2005), S. 64-73]

Insbesondere die durch finanzielle Kraft begrenzten Ressourcen lassen den KMU wenig Freiheit für strategisch notwendige Investitionen im Ausland. Hilfestellung bieten hier verschiedene staatliche Förderprogramme für Außenhandelsgeschäfte, sowie eine engere Zusammenarbeit mit der Hausbank und eine Erhöhung des Eigenkapitals durch eine Erweiterung des Gesellschafterkreises. Dennoch scheitern diese Alternativen häufig an der Eigentümer- und Führungsstruktur der KMU, die die Chancen einer Auslandsinvestition daher nicht wahrnehmen, da damit eine Überfremdung der Firma durch nicht-familiäre Eigentümer entstehen könnte. Außerdem beschränkt die unausreichende Führungs- und Organisationsstruktur der KMU die internationalen Aktivitäten. Die dafür wichtigen Entscheidungen werden durch einen kleinen Kreis von Personen getroffen, was eine strenge hierarchische Organisationsstruktur ausdrückt. Somit liegt ein Problem in der nicht adäquaten Organisationsstruktur für ein im internationalen Engagement wachsenden Unternehmen und in der nicht bestehenden Möglichkeit, dass die für den Außenhandel verantwortliche Mitarbeiter eigenständige Führungsaufgaben übernehmen können. Neben den genannten Hürden für ein verstärktes Auslandsengagement begründet sich eine Nicht-Wahrnehmung von internationalen Chancen in den an alten Denkmustern festhaltenden, traditionsgebundenen Führungsentscheidungen und einer Überlastung durch das Tagesgeschäft. Aufgrund fehlender Management- Erfahrung im internationalen Marketing treffen die KMU häufig Ad-hoc Entscheidungen über ein Auslandsengagement z.B. nach Anregungen durch den Besuch einer Fachmesse.^[50]

Um ihre internationalen Engagements bzw. ihre strategische Stoßrichtung langfristig zu planen, müssen die KMU lernen, mit einer bewussten strategischen Ausgestaltung ihrer internationalen Marketingpolitik der Dynamik im internationalen Geschäft zu begegnen.^[51]

Weitere typisch mittelständische Nachteile sind Informationsdefizite vor und beim Markteintritt, die meist auf den bereits erwähnten Ad-hoc-Entscheidungen basieren und ebenfalls nur durch langfristige Ausrichtung der internationalen Strategie und durch beratende Unterstützung staatlicher und nicht-staatlicher Organisationen (z.B. DIHK) behoben werden können. Kann sich aber das mittelständische Unternehmen durch konsequente Spezialisierung, Konzentration auf Sonderwünsche der Kunden, kundennahe Serviceleistungen und Inanspruchnahme geeigneter Hilfestellungen für das Auslandsengagement behaupten, steht dem erfolgreichen internationalen Engagement im Wettbewerb mit den Großunternehmen nichts entgegen.^[52]

Die von den KMU selbst wahrgenommenen Erfolgsfaktoren ihrer Unternehmungen im Ausland sind primär die Produktqualität, die Wahl eines geeigneten Partners im Zielland und eine gründliche Marktkenntnis. Daneben zählen die Unternehmer noch die Preisstrategie und das Know-how ihrer Mitarbeiter, sowie den angebotenen Service und den Technologievorsprung der Produkte als erfolgstreibende Kriterien im Auslandsgeschäft.^[53]

2.2 Erfolgsfaktoren der Hidden Champions

Simons Analyse mittelständischer Weltmarktführer, der sogenannten „Hidden Champions“^[54] ergab folgende Schlüsselfaktoren, auf denen sich der Erfolg dieser Weltmarktführer gründet.^[55]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 9: Erfolgsfaktoren der Hidden Champions

[Quelle: eig. Darst., angel. an Simon, H. (1996a), S. 106-118]

Eine Analyse der Erfolgsfaktoren, die Wettbewerbsvorteile der Hidden Champions sowie die Lehren, die für die KMU hinsichtlich der Verfolgung von Außenhandelsaktivitäts-Erfolgen dezidiert werden können, werden von Simon (1996b, S. 164-184 u. 299-302) beschrieben.

2.3 Motive für eine Internationalisierung

In der Literatur werden verschiedene Gründe aufgezählt, die die KMU zu einer Internationalisierung ihrer Geschäftstätigkeit inspirieren oder etwa zwingen. So sind zwei Gruppen von Gründen, die die Unternehmensumwelt beeinflussen, zu identifizieren. Als aktive Gründe des Unternehmens für eine Internationalisierung wird die Verfügbarkeit von Ressourcen, Zins- und Steuervorteile, niedrigere Produktionskosten, Möglichkeiten zur Erzielung von Economies of Scale und Erzielung von Synergieeffekten, sowie die Ausnutzung von Wettbewerbsvorteilen, Wirtschaftsfördermaßnahmen und von den für das Unternehmen günstigeren wirtschaftlichen Entwicklungsgrades (ausgereifte Produkte auf dem nationalen Markt sind auf weniger entwickelten Märkten eher willkommen) des Ziellandes genannt. Dabei bringt eine Internationalisierung eine zusätzliche Erhöhung des Prestiges des Unternehmens. Die zweite Gruppe von Gründen betrifft die reaktiven Vorteile, die eine Internationalisierung beinhaltet. So kann das Unternehmen Handelsbarrieren des Ziellandes überwinden, die eine Ausfuhr (Export) der Produkte bisher verhinderte. Zudem kann durch eine Internationalisierung verschiedener Bereiche des Unternehmens eine Umgehung der Gesetze und Restriktionen des Stammlandes, die eine Tätigkeit in gewünschtem Ausmaß nicht oder nur eingeschränkt zulassen würden, realisiert werden. Eine Internationalisierung kann letztlich auch als Reaktion auf die Internationalisierung der Geschäftspartner oder der Wettbewerber erfolgen.^[56]

Aktuellste Ergebnisse zu Internationalisierungsgründen und –motiven liefert die DIHK-Studie „Going International“. Die Gründe und Motive sollen anhand des folgenden Schaubildes kurz dargestellt werden.

Motive der Internationalisierung deutscher Unternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 10: Ziele und Motive der Internationalisierung deutscher KMU

[Quelle: angel. an Lau, A.; et al (2005), S. 13 f]

„ Ohne Zielklarheit keine Konzentration der Kräfte. Ohne Konzentration der Kräfte keine Erfolge.“ O. Schellbach, 1963

2.4 Die Internationalisierungsstrategie

Die Strategie^[57] ist aus heutiger ökonomischer Sicht ein Instrument der ganzheitlichen Unternehmensführung, die von einem übergeordneten Standpunkt ausgeht und die Stoßrichtung sämtlicher Bereiche des Unternehmens festlegt und gleichzeitig zu einem Ganzen vereint, sowie die Allokation von Ressourcen und Kapazitäten lenkt und dementsprechende Erfolgspotentiale schafft und erhält, die sich letztlich am Markt als strategische Wettbewerbsvorteile niederschlagen sollen.^[58] Die Strategieorientierung ermöglicht den Unternehmen, die Ziele in ihrer spezifischen Umgebung zu erörtern und zu definieren. Strategien beinhalten Bündel von Entscheidungsprozessen und lassen sich somit als Entscheidungsmuster interpretieren, die über mehr oder weniger lange Zeiträume vom Unternehmen beibehalten werden. Der Grad des Erfolgs eines Unternehmens hängt von seinen Strategien und deren Verfolgung in seinen Entscheidungen ab. Eine eindeutige zielgerichtete Absicht oder Vision ebnet einerseits den Weg des Unternehmens zum Erfolg,^[59] andererseits können fehlgerichtete Strategien und wenig günstige Ad-hoc-Entscheidungen umgekehrt den Erfolg des Unternehmens gefährden.

„Für den Einstieg in die Internationalisierung und für ihre längerfristige Ausrichtung stehenden kleinen und mittleren Unternehmen verschiedene Strategien offen.“^[60] Eine Internationalisierungsstrategie besteht aus der Entwicklung einer grundsätzlichen, länderübergreifenden Handlungskonzeption, die dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile verschafft, die für die Auslandsaktivitäten des Unternehmens nützlich oder notwendig sind. Die Internationalisierungsstrategie liefert den konzeptionellen Handlungsrahmen für sämtliche Auslandsengagements. Je nach Ländermarkt oder Region und den situativen Rahmenbedingungen werden in der Regel unterschiedliche Strategien gewählt.^[61]

Hat sich ein Unternehmen für eine spezifische Strategie entschlossen, erfolgt die Implementierung des Auslands-Konzeptes. Danach ermöglicht das Controlling eine fortwährende Überprüfung der Zielerreichung, womit eine notwendige Anpassung bei Abweichungen durchgeführt werden kann.^[62] Die Entscheidungssituationen, vor denen das Unternehmen während der Planung und Realisierung eines Auslandsengagements steht, sind in folgender Abbildung skizziert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 11: Entscheidungssituation bei einem Auslandsengagement

[Quelle: angel. an Perlitz, P.; Seger, F. (2000), S. 91]

Eine Strategie^[63] mit „internationaler“ Ausrichtung kann bezüglich des Attributes „international“ verschiedentlich verstanden werde. Das Attribut setzt gegenwärtig die Begriffe „global“, „multi-lokal“, „transnational“, „länderübergreifend“^[64] etc. gleich.^[65]

Der Grad der Internationalisierung ist dadurch gekennzeichnet, wie intensiv Aktivitäten zur Leistungserstellung und –verwertung über die Grenzen des Heimatmarktes hinausgehen, bzw. welche Teile der Wertschöpfungskette^[66] nicht im Stammland des Unternehmens ausgeführt werden und der von den Unternehmen gewählten, sukzessiv in ihrer Intensität gesteigerten Marktbearbeitungsformen charakterisiert.^[67]

Eine Internationalisierungsstrategie kann für die Bearbeitung des vorliegenden Themas als antizipative, ganzheitliche sowie selektive Ausweitung und Aufnahme des Absatzes bzw. Vertriebs über die Grenzen des Heimatmarktes hinweggehend definiert werden, um zusätzliche Erfolgspotentiale zu schaffen.

2.4.1 Typisierung der Internationalisierungsstrategien von KMU

In der Literatur finden sich zahlreiche Typisierungsformen für Internationalisierungsstrategien, die unterschiedlichen Systematiken folgen und daher auch zu verschiedenen Ergebnissen kommen.^[68] Die im Folgenden dargestellte Typisierung, die auf eine Erhebung im Jahre 1996 zur Internationalisierung der Produktion des Industriestandorts Deutschland fußt,^[69] hat den Vorteil, sowohl die neuen Anforderungen deutlich zu machen, die die Unternehmen zukünftig betreffen, als auch für jeden Strategietyp die spezifischen Chancen und Risiken für die Unternehmen im Heimatmarkt zu benennen.^[70] Die internationalen Engagements können demnach anhand folgender Motive für Strategien typisiert werden:

- Internationalisierung als Verlängerung traditioneller Exportstrategien
- Internationalisierung mit dem Ziel der Kostenreduzierung
- Internationalisierung zur Erschließung und Sicherung von Auslandsmärkten
- Internationalisierung infolge der Absatzstrategien von Großkunden.

2.4.2 Würdigung bezüglich KMU

Die Autorin Behr (2001, S. 16) nennt auf die Frage, welche Strategien im Industriesektor der Klein- und Mittelbetriebe am häufigsten eingeschlagen werden bzw. wie sich die international aktiven Unternehmen auf die verschiedenen Strategietypen verteilen, mehrere Alternativen. Zum Ersten können Unternehmen in einem oder mehreren Ländern gleichzeitig unterschiedliche Strategien verfolgen, so dass die betriebliche Realität durch vielfältige Überschneidungen gekennzeichnet ist und ein einzelnes Unternehmen meist nicht einer einzigen Strategie, sondern mehreren Strategietypen zuzuordnen ist. Zum zweiten fehlen Untersuchungen, die sich direkt mit dem Thema befassen. Zum dritten gibt es Erhebungen zu nahegelegenen Themen, aus denen sich einige Hinweise ableiten lassen. So erbrachte beispielsweise die von Koller et al (1996, S. 181) durchgeführte Umfrage bei 87 Unternehmen als Ergebnis, dass Unternehmen mit Produktionsstätten im Ausland zu über 90 % die Absatzsicherung und -erweiterung anstreben, auch wenn einige unter ihnen zunächst die Kostenvorteile im Fokus hatten.^[71]

Eine andere Erhebung von Weikl aus dem Jahr 1997, die sich u. a. mit Motiven und Determinanten der Internationalisierung befasst, kommt zu dem Ergebnis, dass der verbesserte Marktzugang, die Erschließung eines neuen Marktes oder die Sicherung und Ausweitung eines bestehenden Marktes als Motiv gilt. Selten war die Nutzung von Lohnkostenvorteilen das vorherrschende Motiv. Nur wenige der befragten Unternehmen folgten den Forderungen seitens der internationalen Standort-Strategien der Großkunden. Ein weiteres Motiv eine Internationalisierungsstrategie einzugehen, ist laut dieser Studie die Reaktion auf das Verhalten der Wettbewerber.^[72]

2.5 Probleme bei der Erschließung neuer Märkte

Die Erschließung neuer Märkte für den Absatz des Unternehmens gleicht, wie schon erwähnt, einem „New Venture“. Ein erfolgloses Engagement fußt meist auf einer simultanen Übertragung der Vorgehensweisen der Erschließung anderer Märkte. Die Verantwortlichen gehen vom Erfolg und den Marktanteilen bereits bearbeiteter Märkte aus und übertragen leichtfertig diese Zahlen auf die Planung und Budgetierung des neuen Engagements. Die oftmals „chronischen“ Probleme äußern sich in enttäuschten Erwartungen, Fehlern, unterschätztem Ressourcen- und Zeitbedarf. Ein weiterer Grund für weniger erfolgreiche Engagements liegt im unprofessionellen Vorgehen (spezifische Bearbeitung für jedes einzelne Engagement oder abstrakte Gesamtkonzepte für alle Länder) und in veralteten, unstrukturierten Vertriebssystemen (klare, generelle Arbeitsteilung zwischen Zentrale und Niederlassungen, feste Umsatzprovisionen, Gebietsschutz etc.).^[73] In der Investitionsgüterindustrie existieren vorrangig die Problemfelder Markterschließung, Know-how-Transfer und das Vertretungsmanagement innerhalb des Vertriebs respektive bei der internationalen Marktbearbeitung.^[74] Im Folgenden ist das Problemfeld der Markterschließung mit seinen Teilproblemen und den spezifischen Situationen aufgrund der Relevanz, insbesondere der Übertragbarkeit auf das Beispielunternehmen (Metallverarbeitender Industriebetrieb) im Praxisteil, für diese Arbeit dargestellt.^[75]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 12: Vertriebsprobleme bei der Markterschließung

[Quelle: eig. Darst., angel. an Belz, C.; Reinhold, M. (1999), S. 27 f]

2.6 Fazit

Die Untersuchung der Internationalisierung der KMU hat gezeigt, dass trotz der, den KMU zugrundeliegenden Restriktionen im Wettbewerb eine internationale Geschäftstätigkeit erfolgreich gestaltet werden kann. Die Herausforderung der Internationalisierung muss, je nach Motiv für die Internationalisierungsstrategie, nach vorhandenen Ressourcen und Know-how, etc., vom Unternehmen durch eine strukturierte Vorgehensweise in Planung, Entscheidung und Durchführung bewältigt werden. Welche Herausforderungen das internationale Engagement mit sich bringt, kann das Unternehmen über die aktive Gestaltung der Internationalisierungsstrategie (Markteintrittsform) steuern. Dafür muss aufgrund eingehender Analyse der Gegebenheiten (Umwelt, Wettbewerb, Unternehmenssituation, Produktcharakteristika) der Ausgangssituation entschieden werden, ob ein internationales Engagement erfolgsversprechend bzw. überhaupt relevant für ein Unternehmen ist.

„You may never know what results come of your action,

but if you do nothing there will be no results.“ Mahatma Gandhi

3 Ausgangssituation der Internationalisierungsstrategie

Gemäß dem Leitsatz: „Erfolg Buchstabiert sich T-U-N!“,^[76] muss sich ein KMU vor der Realisation seiner Geschäftstätigkeit im Ausland planvoll vorbereiten. Die Phase der Vorbereitung schließt sich in das Projekt mit ein und bedarf ebenso zeitlicher Abstimmung. Im weiteren Verlauf werden verschiedene zur Vorbereitung eines Auslandsengagements gehörenden Items, wie die Analyse der Ausgangssituation, die Informationsgewinnung, die Unternehmens-, Wettbewerbs- und Produktanalyse dargestellt.

3.1 Analyse der Ausgangssituation des KMU

Zwar ist jedes Produkt exportfähig, dennoch gibt es berühmte Beispiele, wie „Schnee nach Grönland“ und „Sand in die Sahara“, die zeigen, dass ein Außenhandel der Waren nicht um jeden Preis angestrebt werden sollte. Außerdem sollten die dafür erforderlichen Aufwendungen im angemessenen Verhältnis zum potentiellen Gewinn stehen; dies gilt im Besonderen für die Beschränktheit der Ressourcen der KMU. Darum sollte sich vor einem ersten Auslandsengagement oder vor einem zusätzlichen neuen Auslandsengagement zusätzlich folgende Fragen gestellt werden.^[77]

- Sind die Erzeugnisse international handelbar?
- Wie ist die Marktdeckung für die Erzeugnisse international?
- Sollen mit dem Produkt gänzlich neuer und anders strukturierte Märkte erschlossen

werden, oder handelt es sich um eine Ergänzung bisheriger Märkte?

- Wie groß ist das Budget für das Auslandsengagement?
- Welches Risiko ist für das Unternehmen tragbar?
- „Was ist das Renditeziel?“
- Welche Absatzmenge muss und kann erreicht werden im Zielland?
- Gibt es ausreichende personelle Ressourcen und Kenntnisse für den Aufbau
internationaler Aktivitäten?
- Wie groß ist der zeitliche Rahmen?
- Welche zusätzlichen Aufgaben und Ausgaben für Marketing, Schulung etc. sind tragbar?

Darst. 13: Wichtige Fragestellungen vor dem Auslandsengagement

[Quelle: eig. Darst., angelehnt an BMWA (2004b), passim und Sell, A. (1998), S. 41]

Die Beantwortung der Fragen kann gegebenenfalls von Handels-Aktivitäten im Ausland abraten. Andererseits kann sie eine dafür Entscheidung stützen; insbesondere dann, wenn die

internationalen Geschäftstätigkeiten in verschiedenen Bereichen des Unternehmens hinsichtlich des Vorhandenseins ausreichender Ressourcen ausgeweitete werden können. Hierbei spielen vor allem die finanziellen und die personellen Ressourcen der KMU eine tragende Rolle.^[78] Die Aufnahme oder Ausweitung einer systematischen Marktbearbeitung kann mitunter erheblichen finanziellen Aufwand für das Unternehmen bedeuten. Es können Kosten für die benötigten Informationen (z.B. Marktanalyse), für externe Beratung, für zusätzliche Personaleinsätze und additive Absatzkanäle etc. entstehen. Nach Grafers, H.W.; Schlich, A.(2002, S. 23) ist vor allem bei KMU die Qualität der betroffenen Mitarbeiter des Unternehmens wichtig, da sie bei einem neuen Auslandsengagement zusätzlich mit einem komplexen Aufgabenfeld betraut werden.^[79]

3.1.1 Konzeption und Zielrahmen strategischer Entscheidungen

Wie durch vorangehende Ausführungen zu erkennen ist, muss sich ein Unternehmen zahlreicher Entscheidungen innerhalb des Prozesses für die Planung und Durchführung oder der Expansion seines internationalen Engagements stellen. Dabei spielen besonders die mit dem Auslandsengagement verbundenen Ziele eine Rolle für das gesamte Zielsystem des Unternehmens.^[80]

Schon in der Vision sämtlicher mittelständischer weltweit erfolgreicher Unternehmen spiegelt sich die Entschlossenheit für ihr internationales Ziel und die Ausrichtung aller Aktivitäten auf dieses Ziel (Weltmarktführerschaft) wieder.^[81] Die Ziele und Werte müssen in der Unternehmensführung verinnerlicht, vom Management an die Mitarbeiter verkündet und ihnen vorgelebt werden, damit den Mitarbeitern in ihrem Tun ein zielgerichteter Sinn gegeben wird.^[82] Einige visionäre Zielsetzungen von den mittelständischen Weltmarktführern sind z.B. „Wir wollen in unserem Markt weltweit die Besten sein“, „Weltweiter Technologie- und Marktführer werden!“ oder „ Marktführer, sonst nichts“.^[83]

3.1.2 Internationales Marketing

Noch bevor ein Unternehmen seine Internationalisierungsvorhaben strategisch in das Unternehmen implementiert, spielt das Marketing eine entscheidende Rolle hinsichtlich der Herunterbrechung der strategischen Ziele auf die operative Ebene.^[84]

Bei einer systematischen Planung und Durchführung von internationalen Geschäftsaktivitäten werden mit Hilfe des internationalen Marketings ausschlaggebende Erkenntnisse über die Ausgangssituation des Unternehmens, seine Position im internationalen Wettbewerb sowie über die Wahl und den Eintritt in geeignete Zielmärkte gewonnen. Folglich beinhaltet das internationale Marketing die „Analyse, Planung, Durchführung, Koordination und Kontrolle marktbezogener Unternehmensaktivitäten bei einer Geschäftstätigkeit“^[85] die über den nationalen Markt hinaus reicht.^[86]

Das internationale Marketing beinhaltet somit eine Vielzahl von Bereichen, die die Internationalisierung des Unternehmens abdecken. Der Einsatz des Marketings fördert die Entscheidungsfindung, ob eventuell aktuelle nationale (Marketing-) Konzepte unverändert auf den oder die Zielmärkte transferiert werden können, ob gegebenenfalls spezielle Anpassungen geleistet werden müssen oder etwa ganzheitlich neue Konzepte für die jeweiligen Zielmärkte zu entwerfen sind.^[87] Um entsprechende Entscheidungen fällen zu können, müssen dem Unternehmen verlässliche Informationen vorliegen. Wie bzw. wo diese Informationen zur Entwicklung der Internationalisierungsstrategie gewonnen werden können, soll im Hinblick auf die darauf folgende Umwelt-, Unternehmens-, Produkt- und Wettbewerbsanalyse, als Exkurs an dieser Stellte aufgezeigt werden.

„Information is a difference that makes a difference“, G. Bateson^[88]

3.2 Exkurs: Informationsgewinnung für internationale Marktentscheidungen

Für viele mittelständische Unternehmen ist der grenzüberschreitende Vertrieb von Gütern oder Dienstleistungen nicht Ergebnis systematischer Suche nach Zielmärkten, sondern ein Mitnahmegeschäft, das sich möglicherweise auf Annoncen eines Interessenten in der Tageszeitung, eine Annonce oder ein Prospekt, einen Messebesuch, Infobriefen und Zeitschriftenartikel von Verbänden oder zufällig im Internet entdeckte Informationen bezieht, oder sich als Nebeneffekt eines Gesprächs mit Kollegen oder etwa bei Tagungen ergibt. Vielleicht kommt ein erstmaliger Export des Produktes durch persönliche Vermittlung, durch ein „Gentlemen- Agreement“ zustande, welches nicht vordergründig darauf abzielte. Insgesamt zeigt sich, dass die Unternehmen meist bereits früh über Auslandskontakte verfügen, bevor die Planung einer Auslandsaktivität erfolgt.^[89]

Wenn ein Unternehmen den Schritt zu einem Auslandsengagement vorsieht, benötigt es dafür eine Einschätzung der spezifischen Länder-Markt-Situation. Informationsquellen können als (a) persönlich (Gespräche mit Kunden, Lieferanten und Konkurrenten,^[90] einschließlich persönlicher Besuche von Auslandsmärkten), (b) professionell (wie bspw. Handelskammer, Botschaft, Konsulat, Marktforschungsinstitut etc.) oder (c) dokumentiert (veröffentlichte Materialien) kategorisiert sein.^[91]

Überträgt man die Anforderungen an ein digitales System zur Unterstützung von Marketingentscheidungen auf die Konsistenz der für ein Auslandsengagement relevanten Daten, sollten diese dafür gesammelten Informationen wie folgt charakterisiert sein:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- Relevant für die Entscheidungsträger von Bedeutung
- Rechtzeitig aktuell und schnell verfügbar
- Flexibel in der vom Management benötigter Form verfügbar
- Genau für das aktuelle Problem gültige Informationen
- Erschöpfend hinreichend umfassend, da viele Informationen, die für den nationalen
Markt irrelevant sind, in internationale Strategien einfließen.
- Zweckmäßig Zugang und Nutzung muss relativ einfach möglich sein

Darst. 14: Bewertungskriterien für die bereitzustellenden Informationen

[Quelle: eig. Darst, angel. an Czinkota, M.R., et al (1995), S. 55 f]

Da sich kleine und mittlere Unternehmen auf Grund ihrer Ressourcenrestriktionen die Ausgaben für Erstellung und Wartung von formalisierter Informationssysteme nur selten leisten können, stehen diese immer noch vor dem traditionellen Informationsproblem. Als Hauptproblem kann das Sammeln von Informationen gesehen werden, für das bestimmte Voraussetzungen gegeben sein müssen, die die Quellen und Methoden der Sammlung, die Verarbeitung, die Analyse und- falls erforderlich- die Verarbeitung von Informationen innerhalb des Unternehmens erleichtern.^[92]

„Know where to find the information and how to use it - that´s the secret of success.” Albert Einstein

3.2.1 Methoden der Informationsgewinnung

Für die Informationssuche für die Bearbeitung ausländischer Märkte stehen dem Unternehmen zwei alternative Vorgehensweisen zur Auswahl: Field research und desk research. Unter field research oder Primärforschung versteht man die Durchführung von Befragungen, Beobachtungen, Experimenten oder Panels im Zielmarkt.^[93] Im folgenden Schaubild ist die optimale Vorgehensweise bei der Informationsbeschaffung dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 15: Optimale Vorgehensweise bei der Informationsbeschaffung

[Quelle: eig. Darst., angel. an Stahr, G.R.K.; Backes, S. (1995), S. 89]

Durch das Internet wurden zwar für die Primärforschung neue Wege geöffnet, dennoch bevorzugen viele kleine und mittelständische Unternehmen aus Aufwands- und Kostengründen den Weg der Sekundärmarktforschung, d.h. des desk researchs.^[94] Darunter versteht man die Beschaffung und Auswertung relevanter, bereits erhobener,^[95] interner und externer Daten.^[96] Interne und externe Daten können aus dem eigenen Unternehmen oder von konkurrierenden Unternehmen stammen und Informationen über die Gestaltung von Absatzwegen, Absatzform, Produkt- und Sortimentgestaltung, Preisgestaltung, Lieferungs- und Zahlungsbedingungen, Verkaufsförderung und Kundendienst für die internationale Marktbearbeitung liefern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Interne Informationsquellen sind:

Umsatzstatistik Kostenrechnung Absatzmittlerkartei

Absatzstatistik Kundenkartei Berichte des Einkaufs

Vertriebsstatistik Kundenkorrespondenz Vertreterberichte

Auftragsstatistik Kundendienstberichte Telefonische Kontakte

Reklamationsstatistik Lieferantenkartei Schriftverkehr mit Dritten

Externe internationale Informationsquellen sind:

Amtliche Statistik und Publikationen Studien privater u. öffentlicher Institutionen

Prospekte, Kataloge Geschäftsberichte

Wirtschaftszeitungen Fachzeitschriften

Messekataloge Firmenhomepage

Messebesuche Informationssammelstellen (MID)

Welt- u. Bundesbank Firmenberichte

Internationale Organisationen internationale Marktforschungsinstitute

Verschiedene Ministerien und Bundes-Institutionen Ländervereine u. –gesellschaften

Adress- und Handbücher Adress-Agenturen

Botschaften

Darst. 16: Interne und externe Informationsquellen des Desk Research

[Quelle: eig. Darst., angelehnt an Meffert, H. (2000), S. 153; Weber, P. (1997), S. 78; Hermanns, A.; Wißmeier, U.K. (1995), S. 86 ff]

Verschiedene Institute, Verbände, Handelskammern und internationale Organisationen, wie OECD, WTO, UNO, sowie kommerzielle Unternehmen, z.B. Marktforschungsinstitute, Medien- und Verlagshäuser, Informationsbroker etc. stellen Quellen für die Informationssuche dar.^[97] Diese Angebote sind größtenteils kostenpflichtig, aber im Vergleich zur Primärdaten-Erhebung einfacher und kostengünstiger zu beschaffen. Außerdem haben sie durch die Verfügbarkeit weltweiter elektronischer Netze einen hohen Aktualitätsgrad, respektive macht das Internet z.B. einen Zugang zu bestimmten (volkswirtschaftliche Gesamtgrößen, Entwicklungszahlen etc.) für eine Markt- und Wettbewerbsanalyse notwendigen Daten erst möglich.^[98]

Eine weitere Möglichkeit der Informationsgewinnung stellt die Suche der Daten in Online-Wirtschaftsdatenbanken dar. Grafers, H.W.; Schlich, A. (2002, S. 33) beziffern die Anzahl kommerziell geführter Datenbanken mit mehr als 5.000. Zur Auffindung geeigneter Angebote und Informationen bieten Suchmaschinen wie z.B. http://www.tradeport.org oder Außenwirtschaftsportale wie z.B. IXPOS, das vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie im Jahre 2002 gegründet wurde,^[99] ihren Dienst an. Eine weitere Hilfe bei der Informationsbeschaffung geben die Informationsbroker. Das BfAI stellt ebenso umfangreiche Daten über Märkte und Länder etc. zur Verfügung.^[100] Zudem bieten die weltweiten Außenhandelskammern (AHK), Delegiertenbüros oder Repräsentanzen der deutschen Wirtschaft, die über den Dachverband, die DIHK, organisiert sind, Serviceleistungen hinsichtlich Markt- und Länderinformationen, Absatzberatung, Rechtsauskünfte, etc. Die Kosten für die Durchführung einer auf das Unternehmen zugeschnittenen Marktanalyse belaufen sich bei der DIHK je nach Umfang auf einen Betrag zwischen 1.500€ und 8.000€.^[101]

Auslandsmarktbezogene Informationen unterliegen verschiedenen Problemen.^[102] Primär muss mit Einschränkungen in ihrer Qualität gerechnet werden, wenn die eigentliche Datenerhebung mit anderem Ziel erfolgte.^[103] Neben der Qualität schwankt die Aktualität und Zuverlässigkeit der angebotenen Informationen mit dem Grad der Erfahrung und der Interessengebundenheit der Information anbietenden Institutionen und Personen.^[104] Insbesondere ergeben sich durch unzureichenden Umfang und eingeschränkte Detailliertheit von problemadäquaten Informationen sowie mangelnder Vergleichbarkeit mit amtlichen Statistiken, da unterschiedliche Jahresbezugsgrößen oder divergierende Begriffsdefinitionen respektive Klassifizierungen verwendet werden, Probleme.^[105]

3.2.2 Informationsaustausch mit anderen Unternehmen

Aufgrund der genannten Grenzen der Sekundärinformationen kann ein Austausch mit anderen Unternehmen, die Erfahrungen durch langjährige Marktbearbeitung gewinnen konnten, respektive über Expertenwissen bezüglich verschiedener Zielländer verfügen, sinnvoll sein. Mitunter stellen Geschäftsfreunde die wichtigste Informationsquelle dar.^[106] Für die mittelständischen Unternehmen der Investitionsgüterbranche bietet sich vor allem der Besuch von internationalen Messen und Ausstellungen an, um sich über neueste Entwicklungen und Trends der Branche sowie über Internationalisierungsverhalten und –strategien spezifischer Wettbewerber zu informieren. Außerdem bieten die Messen die Gelegenheit, mittels Expertengesprächen persönlich wirtschaftliche, politische und weitere relevante Informationen, zu sammeln.^[107]

3.2.3 Strategischer Nutzen von Messen für die Internationalisierungsstrategie

Laut AUMA wurden im vergangenen Jahr von deutschen Messeveranstaltern über 170 Auslandsmessen veranstaltet.^[108] Obwohl der Besuch bzw. der Auftritt bei einer (internationalen) Fachmesse im In- oder Ausland hinsichtlich des Marketings primär zur Präsentation des Unternehmens dient, stellt dies aber auch andere Chancen für ein Unternehmen dar. Die strategischen Vorteile des Besuches und Auftrittes bei einer Fachmesse sind neben der allgemeinen Informationsgewinnung über die Aktivitäten der Wettbewerber und der Absatzsteigerung durch die Gewinnung neuer Kunden, folgende:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darst. 17: Strategische Nutzenvorteile von Fachmessen

[Quelle: eig. Darst., angel. an Wicher, G.; Maier, B. (1996), S. 85]

Es besteht für KMU die Möglichkeit, die finanzielle Belastung eines notwendigen Messauftritts im Ausland respektive das gesamten Auslandsengagement durch verschiedene Förderprogramme zu kompensieren.^[109]

Durch die dargestellten Möglichkeiten der Informationsgewinnung über interne und externe Informationsquellen für die Internationalisierungsstrategie, kann das Unternehmen nun die Analyse seines Umfelds, seiner aktuellen Ist-Situation, des Wettbewerbs und seiner Produkte systematisch generieren. Die Ergebnisse dieser Analysen beschreiben die Voraussetzungen des Unternehmens für seine Gestaltung der Internationalisierungsstrategie. In der Darstellung 11 stellt die Unternehmensanalyse, die in Verbindung mit der Umwelt-, Wettbewerbs- und Produktanalyse gesehen werden muss, den Ausgangspunkt der Internationalisierungsstrategie dar.

3.3 Umfeldanalyse

Das Unternehmen selbst kann diese Kräfte und Trends der Umwelt, die sowohl förderlich als auch bedrohend erscheinen können, nicht bzw. nur schwer beeinflussen. Das internationale Umfeld wirkt auf die Informations-, Organisations- und Entscheidungsprozesse des Unternehmens ein. Hinsichtlich einer diskontinuierlichen Umwelt und Konjunktur sowie sich ändernden Strukturen ist eine Prognose der Makroumwelt der Unternehmen sensibel und kritisch zu betrachten.^[110]

[...]

---

^[1] Vgl. Bremshey, P. (1996), S. 163.

^[2] Vgl. Clement, W. in BMWA (2004b), S. 2.

^[3] Vgl. Lau, A. et al (2005), S. 9.

^[4] Deutschland positioniert sich damit vor den USA und China. Vgl. hierzu BMWA (2004a), passim.

^[5] Von 1993 bis 2004 wurde der Ausfuhrwert verdoppelt. Die Ausfuhren machten im Jahr 2004 39,9 % der gesamten Wirtschaftsleistung aus. Von ´03 zu ´04 konnte ein Zuwachs von 10,4 % erreicht werden. Für 2005 werden Zuwächse in Höhe von +4,1% erwartet. Vgl. hierzu Harenberg (2005), S. 491 ff. und Stehr (2005), S. 16.

^[6] Vgl. Stehr (2005), S. 16.

^[7] Vgl. IFM-Bonn (2005b), passim.

^[8] Vgl. Gutmann, J. (2000), S. XIII-XXIV.

^[9] Vgl. Lau, A. et al (2005), S. 9.

^[10] Vgl. IFM (2004), S. 26.

^[11] Vgl. IFM (2004), S. 26.

^[12] Vgl. Oelsnitz, D. v. d. (2000), S. 15.

^[13] Vgl. IFM (2004), S. 9 f.

^[14] Vgl. Sulcons (o.J.a), passim.

^[15] Simon, H. (1990), passim. Vgl. auch Simon, H. (1996b): Die heimlichen Gewinner, „Hidden Champions“.

^[16] Vgl. Marketingleiter eines europäischen LKW-Herstellers in: Belz, C. et al (1999), S. 31.

^[17] Vgl. Behr, M. v.; Semlinger, K. (2004), S. 55.

^[18] Vgl. Lau, A. et al (2005), S. 27.

^[19] Welsh, J.A.; White, J.F. (1981), S. 18.

^[20] Vgl. IFM-Bonn (2005a), passim.

^[21] Vgl. Bundeszentrale politische Bildung (2004), S. 34.

^[22] Vgl. Größenklassifizierung des IFM Bonn (2005b): Unternehmen mit weniger als 500 Beschäftigten bzw. Unternehmen mit weniger als 50 Mio. EUR Jahresumsatz. Nur Unternehmen mit mindestens 17.500 € steuerpflichtigem Jahresumsatz).

^[23] Vgl. IFM Bonn (2005a), passim.

^[24] Vgl. Bamberger, I.; Evers, M. (1997), S. 5.

^[25] Vgl. Ernst, D. (1999), S. 64 f, Pfohl, H.-C. (1997), S. 19 ff und Freericks, C. (1997), S. 40 ff.

^[26] Welsh, J.A.; White, J.F. (1981), S. 18.

^[27] Die Investitionsgüterindustrie wird von mittelständischen Unternehmen dominiert. Das Institut für Mittelstandsforschung weist demnach für das Jahr 2002 aus, dass 98 % der deutschen Unternehmen in der Investitionsgüterindustrie weniger als 500 Mitarbeiter beschäftigen und unter 50 Mio. € Umsatz erzielen. Vgl. Günterberg, B.; Wolter, H. J. (2003), S. 11.

^[28] Vgl. Gabler (1997), S. 2025 ff.

^[29] Vgl. Kleinaltenkamp, M. (2000), S. 178 ff.

^[30] Vgl. Engelhardt, W.; Günter, B. (1981), S. 24.

^[31] Vgl. Backhaus, K. (1995), S. 7 f.

^[32] Vgl. Backhaus, K. (1995), S. 233-234.

^[33] Vgl. Porter, M.E. (1983), S. 26 und (1999b), S. 29.

^[34] Vgl. Richter, H.P. (2000), S. 135 f.

^[35] Die inwärts gerichtete Internationalisierung (Import) wurde an dieser Stelle nur der Vollständigkeit wegen erwähnt, wird aber, wie schon zuvor bemerkt, nicht in die Thematisierung der Internationalisierung der KMU in dieser Arbeit aufgenommen.

^[36] Eine Übersicht zur empirisch untersuchten Internationalisierung der KMU ist im Anhang A1 dargestellt.

^[37] Vgl. Lau, A. et al (2005), S. 27 f.

^[38] Vgl. Statistisches Bundesamt (2005a), S. 9.

^[39] Vgl. IFM (2004), S. 22.

^[40] Vgl. Clement, W. in BMWA (2004b), S. 2.

^[41] Vgl. Backes-Geller, U. (2005), passim.

^[42] Backes-Geller, U. (2005), S. 6.

^[43] Vgl. Backes-Geller, U. (2005), S. 6.

^[44] Vgl. Kabst, R. (2004), S. I, S. 1 f, S. 5 ff.

^[45] Shuman, J.; Seeger, J.A. (1986), S. 8.

^[46] Baird, I. S.; et al (1994), S. 48.

^[47] Jones, M. V. (1999), S. 18. Vgl. hierzu auch Kabst, R. (2004), S. 1.

^[48] Vgl. Rosenboom, C. (2004), S. 13, S. 108-115.

^[49] Vgl. Koller, H. et al (1998), S. 194, Lau, A.; et al (2005), S. 64-73.

^[50] Vgl. Pfohl, H.-C. (1997), S. 19 ff.

^[51] Vgl. Meissner, H.G. (1995), S. 64 ff.

^[52] Vgl. FU, G. (2005), S. 18-20.

^[53] Für umfangreichere Information vgl. Lau, A. et al (2005), S. 75.

^[54] Vgl. ausführlich Simon, H. (1996a), S. 106-118.

^[55] Vgl. Weber, P. (1997) S. 90 f.

^[56] Strunz, H.; Dorsch, M. (2001), S. 28 ff.

^[57] Der Begriff Strategie geht aus ethymologischer Sicht auf das griechische Wort „strategos“, respektive „stratos“ (das Heer) und „agein“ (führen) zurück. Demnach wurde unter einer Strategie die Kunst der Heeresführung, wie auch geschickte Kampfplanung und die Feldherrenkunst verstanden.

^[58] Weber, P. (1997), S. 21.

^[59] Vgl. Kapitel 2.3, Visionen und Strategien der mittelständischen Weltmarktführer.

^[60] Vgl. Behr, M. v. (2001), S. 12 ff.

^[61] Vgl. Perlitz, P.; Seger, F. (2000), S.90 ff und Gabler (2000), S. 1604 f.

^[62] Vgl. Perlitz, P.; Seger, F. (2000), S. 90-115. Für einen Einblick in die Thematik Strategie, erfolgreiche Umsetzung von Strategien, Nutzen strategischer Planung und dem Scheitern strategischer Planung vgl. Barsauskas, P.; Schafir, S. (2003), S. 198-203.

^[63] Eine tiefergehende Abhandlung zu Strategien allgemein, sowie internationale Unternehmens- und Marketingstrategien ist nachzulesen z.B. bei Weber, P. (1997), S. 13 ff und Meffert, H. (2000), S. 233 ff.

^[64] Vgl. Steiner, M. (1995), S. 57.

^[65] Für eine tiefergreifende Abhandlung zum Verständnis der Internationalisierung vgl. Weber, P. (1997), S. 22 ff.

^[66] Das Konzept der Wertschöpfungskette ist nachzulesen bei Porter, M.E. (1992), S. 62 ff.

^[67] Vgl. Breit, J. (1991), S. 52 f.

^[68] Vgl. Behr, M. v. (2001), S. 12.

^[69] Diese Erhebung im Jahre 1996 zur Internationalisierung der Produktion des Industriestandorts Deutschland, entwickelte das ISF München aus den akuten Problemlagen international aktiver, kleiner und mittlerer Unternehmen in den Schlüsselbranchen Maschinenbau, Elektrotechnik, Prozessindustrie und in der Querschnittsbranche Automobilzulieferer. Das Grundlagenprojekt zum Thema „Internationalisierung der Produktion – Globale Netze zur Sicherung des Industriestandorts Deutschland“, an dem neben dem ISF München auch der Lehrstuhl für Allgemeine und Industrielle Betriebswirtschaftslehre der Technischen Universität München beteiligt war, erfasste in seinem empirischen Teil 87 international aktive, kleine und mittlere Unternehmen in den Schlüsselbranchen Maschinenbau, Elektrotechnik, Prozessindustrie und in der Querschnittsbranche Automobilzulieferer.

^[70] Vgl. dazu auch Koller, H.; Raithel, U.; Wagner, E. (1998), S. 175-204.

^[71] Vgl. Koller, H.; Raithel, U.; Wagner, E. (1998), S. 175-204.

^[72] Vgl. auch Weikl, C. (1998), S. 93.

^[73] Eine tiefergehende Betrachtung der Probleme des Vertriebs und Spezifisches zum Vertrieb von Industriegütern ist nachzulesen in Belz, C.; Reinhold, M. (1999), S. 26 f und S. 17 ff.

^[74] Vgl. Walti, C. (1999), S. 21 ff.

^[75] Eine Abhandlung der Problemfelder nach Walti ist in Belz, C.; Reinhold, M. (1999), S. 27 f nachzulesen.

^[76] Susanne Westphal, dt. Unternehmerin

^[77] Vgl. BMWA (2004b), passim und Sell , A.(1998), S. 41.

^[78] Vgl. Glaum, M. (1996), S. 21.

^[79] Für eine tiefergreifende Abhandlung der Thematik des internationalen Personaleinsatzes vgl. Scholz, C. (2000), S. 93 ff und S. 214 ff.

^[80] Ein Zielsystem ist dazu da, die, das Unternehmen betreffende, Entscheidungen zu koordinieren und zu kontrollieren. Nach Grafers, H.W.; Schlich, A. (2002), S. 40 ist darunter die „hierarchische Strukturierung“ der „unternehmerischen Ziele in existenzielle, strategische (mittel- bis langfristige) und operative (kurzfristige) Vorgaben zu verstehen.“ So ist eine wachsende Bedeutung in der „Koordinations- und Kontrollfunktion“ des Zielsystems mit zunehmender internationaler Aktivität zu sehen. Diese Funktionen sind die Basis für die Orientierung aller für das Auslandesengagement getroffenen Entscheidungen an der Erreichung der langfristigen Unternehmensziele. Von den höchsten Zielebenen, Unternehmenszwecks (Business Mission) und Corporate Identity, werden alle weiteren untergeordneten Ziele herunter gebrochen. Die übergeordneten Ziele des Unternehmens müssen in alle Entscheidungen implementiert und nach innen und außen (Kunden) kommuniziert werden.

^[81] Hering, E. et al (2001), S. 38 f.

^[82] Vgl. Haussmann, H.; Rygl, D. (2003), S. 13 f.

^[83] Simon, H. (o.J.), F. 5.

^[84] Neben variierenden Definitionen für das Marketing umfasst das Marketing tatsächlich weitaus mehr als die Verkaufsförderung durch den Einsatz des Marketingmixes (Kommunikations-, Produkt-, Preis- und Distributionspolitik).Vgl. Gabler (2000), S. 2060 f.

^[85] Vgl Bühner, R. (2001), S. 485. Für eine ausführliche Übersicht zur Ableitung strategischer Marketing bzw. Vertriebsziele und der Verbindung der Unternehmensziele mit den heruntergebrochenen operativen Maßnahmen vgl. Kuhlmann, E. (2001), S. 74 und S. 95, Becker (1998), S. 11 und S. 137, Specht, G. (1998), S. 136.

^[86] Vgl. zu internationalem Marketing(-Strategien) Benkenstein, M. (2002), S.182 ff.

^[87] Vgl. Strunz, H.; Dorsch, M. (2001), S. 26 f. Die Thematik des internationalen Marketing wird in dieser Arbeit aufgrund ihres Umfanges nur tangiert, respektive nur die relevanten Bereiche, die für die diskutierten Bereiche notwendig erscheinen, exzerpiert und in erforderlichen Umfang dargestellt. Als weiterführende Literatur für einen umfassenden Einblick kann Benkenstein (2002) und Albaum et al (2001) genannt werden.

^[88] Bateson, G. (1972), passim.

^[89] Vgl. Grafers, H.W.; Schlich, A. (2002), S. 32.

^[90] Vgl. Schwalbe, H. (1980), S. 31 und o.V. (2006): Zeitschrift Außendienst, Ausgabe 02, S. 1-2.

^[91] Vgl. Albaum, G. et al (2001), S. 197.

^[92] Vgl. Albaum, G. et al (2001), S. 189.

^[93] Vgl. Stahr, G.R.K.; Backes, S. (1995), S. 89.

^[94] Im Weiteren wird auf die Informationsgewinnung durch die Sekundärforschung eingegangen. Die Primärforschung ist aus genannten Gründen nicht weiter ausgeführt. Näheres über die Informationsgewinnung im internationalen Kontext kann in verschiedener Literatur, beispielsweise Hermanns/Wissmeier (1995, S. 69-100), Meissner, G. (1995, S. 105-111) und Meffert, H. (2000, S. 146-171) nachgelesen werden.

^[95] Vgl. Grafers, H.W.; Schlich, A. (2002), S. 32-34.

^[96] Vgl. Meffert, H. (2000), S. 152.

^[97] Vgl. Grafers, H.W.; Schlich, A. (2002), S. 32-34.

^[98] Vgl. Meffert, H. (2000), S. 152.

^[99] http://www.ixpos.de; Das Außenwirtschaftsportal bietet eine Darstellung der Angebote und Daten von 50 Organisationen und Verbänden, wie Bundesministerien, Kammern, Ländervereinen und Wirtschaftsorganisationen, mit deren Kernkompetenzen und Ansprechpartnern im Bereich der Außenwirtschaft.

^[100] Vgl. http://www.bfai.de und Meissner, H.G. (1995), S. 110 f.

^[101] Vgl. Grafers, H.W.; Schlich, A. (2002), S. 32-34.

^[102] Für eine ausführliche Betrachtung der Schwächen und Risiken der Sekundärinformationen vgl.

Schopphoven, I. (1991), S. 33 f und Meffert, H.; Bolz, J. (1994), S. 84 f.

^[103] Vgl. Weber, P. ( 1997), S. 79.

^[104] Vgl. Borrmann, A. et al (1996), S. 135.

^[105] Vgl. Weber, P.(1997), S. 79 f und Meffert, H. (2000), S. 152.

^[106] Vgl. Brauchlin, E. (1989), S. 115, S. 117.

^[107] Vgl. Weber, P. (1997), S. 80.

^[108] Vgl. Harenberg (2005), S. 505 und http://www.auma.de.

^[109] 2003 hat die Bundesregierung die Außenwirtschaftsoffensive "Weltweit aktiv" (http://www.bmwa.de) generiert, um durch Maßnahmen in allen wichtigen Bereichen der Außenwirtschaftsförderung die Chancen der deutschen Wirtschaft im internationalen Wettbewerb zu verbessern. Für eine weiterführende Beschreibung der Förderung von Beteiligung an Auslandsmessen vgl. H. Held (2000), S. 53 ff, IFM (2004), S. 92, http://www.bfai.de und http://www.auma.de.

^[110] Vgl. ausführlich Nieschlag, R. et al (1997), S. 842 ff.