Vertrauen in virtuellen Teams

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

1 Einleitung

2 Virtualität und das virtuelle Produkt

3 Das virtuelle Unternehmen 4 Vertikale und horizontale Zusammenarbeit

4 Das virtuelle Team
4.1 Vorteile virtueller Teams
4.2 Nachteile virtueller Teams
4.2 Vertrauen in virtuellen Teams
4.3 Das Konzept des Swift Trust

5 Empirische Arbeiten zum Thema Vertrauen und virtuelle Teams
5.1 Iacono Weisband (1997) - Developing trust in virtual teams
5.1.1 Methoden Messung
5.1.2 Ergebnisse
5.1.2.1 Voranalyse
5.1.2.2 Messung von Vertrauen
5.1.2.3 Messung des Verhaltens über Zeit
5.1.3 Fazit der Studie
5.2 Kanawattanachai Yoo (2002) - Dynamic Nature of Trust in Virtual Teams
5.2.1 Hypothesen
5.2.2 Methode Messung
5.2.3 Ergebnisse
5.2.4 Fazit der Studie

6 Diskussion

7 Literatur

Zusammenfassung

Virtuelle Unternehmen werden als Organisationsform des 21. Jahrhunderts angepriesen.

Arnold, Faisst, Härtling und Sieber (1995) definieren das virtuelle Unternehmen als eine Kooperationsform rechtlich unabhängiger Unternehmen, Institutionen und/oder Einzelpersonen, die eine Leistung auf der Basis eines gemeinsamen Geschäftsverständnisses erbringen. Dieser Unternehmenstyp ist ein Produkt der wachsenden Globalisierung und der ständig ansteigenden Anforderungen des heutigen Marktes. Doch erst die moderne Informations- und Kommunikationstechnik macht eine Zusammenarbeit von weltweit verteilten Firmen möglich. Um diese Zusammenarbeit zu gewährleisten braucht es virtuelle Teams, die über räumliche, zeitliche und sachliche Grenzen hinweg kooperieren. Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, wie diese Teams zusammenarbeiten und wie die Entwicklung und Aufrechterhaltung von Vertrauen unter diesen Umständen möglich ist. In diesem Zusammenhang wird das Konzept des swift trust erörtert. Außerdem werden zwei Studien vorgestellt, welche sich mit dem Thema Vertrauen in virtuellen Teams befassen. In der Studie Developing trust in virtual teams untersuchen Iacono und Weisband (1997) Interaktionen innerhalb virtueller Teams und deren Auswirkung auf das Vertrauen und die Gruppenleistung. Die von Kanawattabachi und Yoo im Jahre 2002 durchgeführte Studie, Dynamic Nature of Trust in Virtual Teams zeigt, wie sich Vertrauen in virtuellen Teams über die Zeit verändern kann.

1 Einleitung

Um als Firma im 21. Jahrhundert erfolgreich zu sein, ist es notwendig auf Veränderungen von Kundenwünschen zu reagieren. Dies ist aber nur möglich, wenn die Firma über genügend Fähigkeiten und Wissen verfügt, um den Marktanforderungen gerecht zu werden. Diese steigenden Anforderungen und die Potentiale weltweiter informations- und kommunikationstechnischer Infrastrukturen bilden den Hintergrund für die Entstehung und Verbreitung virtueller Organisationen. Firmen, die in ihrer Branche seit Jahren eine Spitzenstellung belegen, müssen sich auf Grund des veränderten Umfelds wieder neu orientieren um den komplexen Anforderungen gerecht zu werden. Vor allem Unternehmen, die im Zuliefermarkt wettbewerbsfähig bleiben wollen, müssen über ein breites Know-how verfügen und in der Lage sein, kostengünstig zu produzieren. Traditionelle Organisationsformen vermögen diesen Ansprüchen nicht mehr zu genügen, da sie weder über das Know-how noch über ausreichend finanzielle Mittel verfügen.

Ob sich das Konzept der virtuellen Organisation wirklich durchsetzt oder ob es sich nur um ein vorübergehendes Modewort handelt, bei dem „alter Wein in neuen Schläuchen verkauft wird“ (Scholz, 1996), muss sich noch herausstellen.

Virtuelle Organisationen bringen neue Formen der Zusammenarbeit mit sich. Firmen, die zum Teil auf dem ganzen Globus verteilt sind, kooperieren miteinander. Mitarbeiter der beteiligten Unternehmen formieren sich zu einem virtuellen Team. Mit der heutigen Informations- und Kommunikationstechnologie steht dieser globalen Zusammenarbeit nichts mehr im Weg. In einem virtuellen Team arbeiten Menschen zusammen, die sich mit größter Wahrscheinlichkeit während der ganzen Kooperation nie persönlich treffen werden.

Wie gehen Mitglieder eines solchen Teams mit dieser Situation um? Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Frage ob es in virtuellen Teams möglich ist, Vertrauen aufzubauen und aufrechtzuerhalten. Wie wirken sich diese Aspekte auf die Leistung des Teams aus?

In den folgenden Kapiteln widmet sich die Arbeit einer kurzen Erläuterung zum Konzept der Virtualität und dem virtuellen Produkt. Weiter wird das virtuelle Unternehmen in vereinfachter Form vorgestellt. Danach wird das Konzept des virtuellen Teams besprochen und auf einige problematische Aspekte dieser neuen Teamform näher eingegangen. Im Hauptteil dieser Proseminararbeit werden zwei empirische Studien vorgestellt, die sich mit Interaktionen in virtuellen Teams auseinandersetzen.

2 Virtualität und das virtuelle Produkt

Virtuell (aus dem lateinischen „virtus“= Tüchtigkeit, Mannhaftigkeit) steht für „nicht wirklich“, „scheinbar“ und „der Anlage nach als Möglichkeit vorhanden“. Scholz (1996) gibt folgende Definition: „Als virtuell wird die Eigenschaft einer Sache bezeichnet, die zwar nicht real ist, aber doch in der Möglichkeit existiert: Virtualität spezifiziert also ein konkretes Objekt über Eigenschaften, die nicht physisch, aber doch der Möglichkeit nach vorhanden sind.“

Die erste Verknüpfung mit Virtualität findet man in der Informatik, wo „virtuell“ in Verbindung mit Speichermedien einen Hintergrundspeicher (Sekundärspeicher) bezeichnet. Dieser virtuelle Speicher verfügt über weitaus größere Speicherkapazitäten als der eigentliche Arbeitsspeicher.

Eine weitere Entwicklung der letzten Jahre ist die virtuelle Realität. Mit Hilfe von Computern wird eine Wirklichkeit simuliert. Mit technischen Geräten werden Personen in diese virtuelle Realität interaktiv miteinbezogen. Mittlerweile wird diese Technik erfolgreich in den verschiedensten Bereichen, wie z.B. Flugsimulation, Medizin, Architektur und Raumplanung, eingesetzt.

Hier geht das Konzept der Virtualität nun in die nächste Entwicklungsstufe über (Scholz, 1996), auf die Stufe des unternehmerischen Umfelds.

Zeit (Just-in-time-Fertigung¹ ), Qualität (Total Quality Management² ) und Service (Kundenorientierung) sind die Anforderungen, die der heutige Markt an Unternehmen stellt. Ziel eines Unternehmens sollte sein, möglichst parallel mit dem Entstehen des Kundenwunsches gemeinsam mit dem Kunden ein direkt auf die Kundenbedürfnisse abgestelltes (individuelles) Produkt zu schaffen (Scholz, 1996).

Diese Zielsetzungen führen zwangsläufig zum virtuellen Produkt. Seine wichtigsten Kennzeichen: Es kann jederzeit, überall und in jeder Form und Größe verfügbar gemacht werden (Davidow Malone, 1993). Für die Autoren ist die Virtualität der Schlüsselfaktor des erfolgreichen Unternehmens im 21. Jahrhundert.

Doch um dieses Produkt bzw. diese Dienstleistung zu realisieren muss eine neue Form der Organisation geschaffen werden: Das virtuelle Unternehmen (VU). Nach Davidow und Malone (1993) haben solche Unternehmen mit einem Betrieb wie wir ihn heute kennen kaum noch etwas gemeinsam.

Im folgenden Abschnitt wird nun dargestellt welche Merkmale ein VU aufweißt.

3 Das virtuelle Unternehmen

Zum ersten Mal wurde der Begriff des virtuellen Unternehmens von den amerikanischen Autoren Davidow und Malone (1993) verwendet. In ihrem Buch „ Das Virtuelle Unternehmen “ bezeichnen die beiden Autoren das VU als „einzige mögliche Kooperations- und Überlebensform der Zukunft“. Das VU wird nach Außen als „fast konturloses Gebilde mit durchlässigen und ständig wechselnden Trennlinien zwischen Unternehmung, Lieferanten und Kunden“ betrachtet, während sich intern Arbeitsgruppen, Abteilungen und Unternehmensbereiche ständig bedarfsorientiert reformieren.

Andere Autoren gehen in ihrer Definition noch weiter und beschreiben außerdem die Art der Kooperation sowie die Voraussetzungen, die kooperierende Einheiten in einem VU aufweisen müssen.

Byrne (1993) gibt folgende Umschreibung:

The virtual cooperation is a temporary network of independent companies - suppliers, costumers, even erstwhile rivals - linked by information technology to share skills, costs, and access to one another’s markets. It will have neither central office nor organization chart. It will have no hierarchy, no vertical integration. [...] In the concept’s purest form, each company that links up with others to create a virtual cooperation will be stripped to its essence. It will contribute only what it regards as its core competencies.” (S. 37)

Byrne hebt hervor, dass es sich bei VU um eine zielorientierte Zusammenarbeit handelt, in der jeder Partner das dazu beiträgt, was er am besten kann. Zugleich weist er auf die Wichtigkeit der Informations- und Kommunikationstechnik im VU hin. Weiter macht er darauf aufmerksam, dass aus dieser Zusammenarbeit positive Nutzeffekte resultieren wie z.B das Teilen von Kosten, Fähigkeiten und globalem Marktzugang.

Der ehemals für Apple tätige Visionär John Sculley blickt mit großen Erwartungen in die Zukunft: „in 10 bis 20 Jahren werden wir eine Explosion neuer Industrien und Firmen erleben, die dann Zehntausende von virtuellen Organisationen bilden“ (Scholz, 1996).

Abbildung 1 zeigt in einer vereinfachten Form ein VU, das aus vier Unternehmen mit fünfstufiger Wertschöpfungskette³ gebildet wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Vereinfachte Darstellung eines virtuellen Unternehmens (nach Arnold, Faisst, Härtling Sieber, 1995, S.4)

Der Gegenstand der Kooperation besteht zum Beispiel darin, für ein osteuropäisches Land ein modernes Kommunikationssystem zu realisieren. Die kooperierenden Einheiten beteiligen sich mit ihren Kernkompetenzen⁴ an der VU- Wertschöpfungskette (A, B, C, D, E), um gemeinsam eine Leistung zu erzielen, die die einzelnen Unternehmen alleine nicht erbringen könnten. Unterstützt wird die Kooperation und Kommunikation zwischen den Unternehmen durch geeignete Informationsverarbeitungssysteme (Arnold, Faisst, Härtling Sieber, 1995). Der Kunde nimmt somit das VU als einheitliches Unternehmen war.

Ein weiteres Merkmal VU ist der Verzicht auf die zusätzliche Institutionalisierung von zentralen Managementfunktionen. Diese werden durch die leistungsfähigen Informations- und Kommunikationssysteme ersetzt, die für den erforderlichen Informationsaustausch sorgen.

Vertikale und horizontale Zusammenarbeit

In einem VU können die Kooperationsunternehmen in vertikalen und/oder horizontalen Strukturen zusammenarbeiten. Es handelt sich um vertikale Kooperationen, wenn die einzelnen Kooperationspartner jeweils unterschiedliche Stufen der Wertschöpfungskette für das VU realisieren. Horizontale Kooperationen stellen dagegen Kooperationen von Unternehmen der gleichen Stufe einer Wertschöpfungskette dar. Zum Beispiel verarbeitet die eine Einheit den Rohstoff Eisen, eine andere verarbeitet Blei, und beide werden später für die Produktion von Fahrzeugen benutzt. Vorteile einer vertikalen Kooperation ist vor allem die Verteilung von Kosten und Risiken. Bei horizontalen Kooperationen ist eine Ausweitung der verfügbaren Kapazitäten und Fähigkeiten möglich.

Auf die einzelnen Entwicklungsstufen eines VU wird in dieser Arbeit nicht weiter eingegangen. Eine gute Übersicht hierzu bietet die Arbeit Virtuelle Unternehmen als Unternehmenstyp der Zukunft? von Arnold et al. (1995).

4 Das virtuelle Team

Um als VU erfolgreich zu funktionieren, braucht es Teams, die sich dieser neuen Organisationsform anpassen.

Lipnack und Stamps (1997, S.7) definieren virtuelle Teams (VT) wie folgt: „a group of people who interact through inter-dependent tasks guided by a common purpose...”. Durch die Schaffung von gemeinsamen Zielen, hat die Gruppe eine gemeinsame Verpflichtung, eine gemeinsame Motivation und ist mehr als nur „ein Haufen von Individuen“. Ähnlich auch die Definition von Jarvenpaa und Leidner (1999, S.1): „ A virtual team is a group of geographically dispersed individuals who work on a joint project or common task.“ Diese Gruppe von Menschen muss über einen, meist kurzen Zeitraum, eng zusammenarbeiten, voneinander lernen und zusammen spezifische Ziele erreichen.

4.1 Vorteile virtueller Teams

VT haben den Vorteil, dass sie sich schnell formen, nach Bedarf reorganisieren und sich wieder auflösen können, wenn sich der Bedarf des Marktes ändert. VT versprechen eine hohe Flexibilität, Responsivität und geringe Kosten. Sie verfügen über eine verbesserte Ressourcennutzung, die von der heutigen, turbulenten und dynamischen Geschäftsumgebung verlangt wird (Mowshowitz, 1997).

4.2 Nachteile virtueller Teams

Auch wenn die oben genannten Leistungen VT viel versprechend erscheinen, existiert auch eine Kehrseite der Medaille. Niedrige individuelle Verpflichtung, Rollenüberlastung, Rollenambyguität, häufiges oder längeres Fehlen am Arbeitsplatz und „soziales Faulenzen“ treten möglicherweise in einem virtuellen Kontext vermehrter auf als in traditionellen Teams (O’Hara-Devereaux Johansen, 1994, zitiert nach Jarvenpaa Leidner, 1999). Auch bei Kunden kann dieses virtuelle Umfeld dazu führen, dass sie einen Mangel an Beständigkeit, Reliabilität und Konsistenz wahrnehmen (Mowshowitz, 1997).

[...]

¹ Just in Time [engl.: termingenau, gerade rechtzeitig], (Abk.: JIT), ist eine unternehmerische Methode zur Kostensenkung in der Waren- und Beschaffungslogistik. Lagerbestände und Durchlaufzeiten werden minimiert, indem Güter oder Bauteile erst bei Bedarf - zeitlich möglichst genau berechnet - zur weiteren Verarbeitung, bzw. zum Verkauf geliefert werden. Dadurch entfallen längere Lagerungszeiten. Die Lagermengen sowie benötigte Lagerflächen werden minimiert, wodurch Kosten eingespart werden. ([on-line]: www.wikipedia.com)

² Total-Quality-Management (TQM) bezeichnet die durchgängige, fortwährende und alle Bereiche einer Organisation (Unternehmen, Institution, etc.) erfassende aufzeichnende, sichtende, organisierende und kontrollierende Tätigkeit, die dazu dient, Qualität als Systemziel einzuführen und dauerhaft zu garantieren. ([on-line]: www.wikipedia.com)

³ Den Weg eines Rohstoffs von seiner Lagerstätte bis zum Verbraucher mitsamt der in jeder Stufe erfolgten Wertsteigerung wird Wertschöpfungskette genannt (auch logistische Kette, Supply Chain oder Value Chain). ([online]: www.wikipedia.com)

⁴ Als Kernkompetenzen bezeichnet man die signifikanten Fähigkeiten und Fertigkeiten, das Know-how sowie die Technologien eines Unternehmens, mit denen es sich am Markt von Konkurrenten unterscheidet (Arnold et al., 1993)