Die Balanced Scorecard im Supply Chain Management

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Das Supply Chain Management: Ein Überblick
2.1 Ursprung und Begriff
2.2 Aufgaben und Zielsetzung
2.3 Das Supply Chain Operations Reference Model
2.4 Abgrenzung zu ähnlichen Konzepten
2.4.1 Wertschöpfungskette
2.4.2 Logistikkette
2.4.3 Demand Chain Management
2.4.4 Costumer Relationship Management
2.4.5 Supplier Relationship Management
2.4.6 Beziehungsmanagement
2.4.7 Supply Chain Relationship Management
2.5 Informationstechnik als Enabler
2.6 Controlling im Supply Chain Management

3 Die Balanced Scorecard
3.1 Ursprung und Begriff
3.2 Aufgaben und Zielsetzung
3.3 Aufbau und Anwendung
3.3.1 Finanzperspektive
3.3.2 Kundenperspektive
3.3.3 Prozessperspektive
3.3.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
3.4 Die Strategy Map

4 Einbindung der BSC im SCM: Die Supply Chain Scorecard
4.1 Eignung der BSC für das SCM
4.2 Aufbau und Gestaltung
4.3 Anwendung
4.4 Vorteile und Möglichkeiten
4.5 Grenzen und Nachteile des Einsatzes der SCSC
4.6 Die Supply Chain Scorecard im Einsatz

5 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abstract

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit den Themen Supply Chain Management, Balanced Scorecard und im Besonderen mit der Implementierung dieser in einer Supply Chain. Es soll ein Überblick über Aufbau, Funktion und Komplexität über das Supply Chain Management vermittelt werden, sowie Anwendungspotenzial und auch Problemfelder einer Supply Chain Scorecard diskutiert werden. Um ein unternehmensübergreifendes Netzwerk effektiv steuern und überwachen zu können sollen die Möglichkeiten eines Einsatzes der Balanced Scorecard im SCM aufgezeigt und hinreichend erklärt werden. In der Literatur existieren bereits verschiedene Modelle der so genannten Supply Chain (Balanced) Scorecard. Ergänzt um die Erweiterung Strategy Map soll hierfür versucht werden, am Beispiel die Vorzüge der Kombination von BSC und SCM zu erläutern. Neben den Vorteilen wie Transparenz und Übersichtlichkeit soll auch auf die Risiken, ganz besonders durch den Faktor Mensch, eingegangen werden.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Inhalte und Umfang des SCM

Abbildung 2: Rollen der Informationstechnik im SCM

Abbildung 3: Interorganisationale Integration einer SCSC

Abbildung 4: Strategische Ziele und Kennzahlen der Supply Chain Scorecard

Abbildung 5: Ursache-Wirkungskette einer SCSC

Abbildung 6: Integration von Strategy Map und Scorecard in der Supply Chain

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

In der Logistik haben im Gegensatz zu der Kurzlebigkeit von sogenannten Modetrends wie z.B. Kanban die als Megatrends bezeichneten, langfristigen Entwicklungen einen wesentlich nachhaltigeren Einfluss, auch wenn sie sich erst langsam, aber dennoch stetig entwickeln. Aktuell lassen sich in der Logistik drei Megatrends ausmachen:^[1]

- Globalisierung: Weltweite Verteilung der Unternehmungspartner
- Individualisierung: Konzentration auf Kernkompetenzen und damit Steigerung
Anzahl der Partner in der Kette
- Sozialisierung und Vernetzung: Aufbau von guten Beziehungen und gegenseitigem Vertrauen

unter den Partnern

Dies beschreibt exakt die Entwicklung der letzten Jahre, da es immer weniger um Konkurrenz von Einzelunternehmen geht, sondern viel mehr ganze Supply Chains in gegenseitiger Konkurrenz stehen. Daher lässt sich aus den drei Megatrends ableiten, dass eine erfolgreiche und unternehmensübergreifende Logistik ein mehrstufiges Netzwerk benötigt, beispielsweise mit den Zielen Prozessoptimierung und Kostensenkung. Dies gilt allerdings nicht nur im einzelnen Unternehmen, sondern für gesamte Supply Chain. Ebenso soll jeder Netzwerkpartner speziell jene Aufgaben übernehmen, welche seinen Kernkompetenzen entsprechen. Zugleich ist ein offener Informationsfluss unter den SC-Partnern unabdingbar und es sollten möglichst nur perfekt auf den Kunden abgestimmte Produkte angeboten werden. Das Supply Chain Management ist geradezu prädestiniert für eine optimale Integration dieser Ziele. In einer Studie der ‚Neuen Züricher Zeitung‘ bei 80 Schweizer Unternehmen erklärten 50% der Geschäftsführer, dass SMC für sie Schwerpunktthema Nr. 1 und 2 wäre, was damit weit vor Outsourcing (20%) liegt.^[2]

In Kapitel 1 dieser Arbeit wird ein Überblick über die wichtigsten Grundlagen des SCM zu gegeben. Mit der einhergehenden Notwendigkeit des Controllings, also der Steuerung und Kontrolle der Supply Chain, werden auch potente Instrumente benötigt, welche der Vielschichtigkeit des SCM auch gerecht werden können. Hierfür wird in Kapitel 2 die Balanced Scorecard eingeführt und in Kapitel 3 zur Supply Chain Scorecard transformiert. Diese Abwandlung der originalen Balanced Scorecard gilt als optimale Ergänzung zum SCM, um eine zielorientierte Steuerung der Supply Chain zu gewährleisten. Deshalb ist diese Arbeit versucht, den Einstieg in die Anwendung des SCSC im SCM möglichst umfangreich und zugleich übersichtlich zu gestalten. Die Erläuterungen am Beispiel in Kapitel 3.6 sollen die Erfüllung dieses Zieles erleichtern und unterstützen.

2 Das Supply Chain Management: Ein Überblick

Dieses Kapitel stellt eine Einführung in Historie und Definition des SCM dar. Weiterhin werden Aufgaben und Ziele erläutert und als Referenzmodell das Supply Chain Operations-Model vorgestellt. Anschließend erfolgt eine Abgrenzung zu verwandten Managementsystemen und Erläuterung der Rolle der IT als Enabler im SCM. Schlussendlich folgt die Klärung der Bedeutung und Aufgaben des Controllings im SCM.

2.1 Ursprung und Begriff

Während sich das Supply Chain Management (SCM) in Deutschland erst Mitter der 90er Jahre etablieren konnte, geschah dies in den USA bereits 10 Jahre früher.^[3] Da das SCM in der unternehmerischen Praxis entstanden ist, existiert auch keine einheitliche wissenschaftliche Definition.^[4] Anfang der 90er Jahre erschien im amerikanischen Raum ein Großteil der Literatur, welche sich dem SCM als Konzept annahm und bis heute prägend wirkt. Allerdings nehmen auch die Publikationen in Deutschland zum Thema SCM in den letzten Jahren stetig zu.^[5] Mit der Vielzahl an unterschiedlichen Autoren und ihrer Werke und Modelle, ist eine klare begriffliche Abgrenzung schwierig. Somit wird im Folgenden versucht, die Gemeinsamkeiten aller Ansätze aufzuarbeiten.

Als Ursprung des SCM wird gemeinhin die Wertschöpfungskette^[6] (Value Chain) gesehen, wo ebenfalls der Gedanke der Integration von Unternehmungsaktivitäten im Mittelpunkt steht. Das SCM befasst sich mit dem gesamten Unternehmungsnetzwerk von der Source of Supply (Rohstoffquelle) bis hin zu dem Point of Consumption (Verbrauchsstelle). Somit werden alle beteiligten Partner nicht mehr einzeln betrachtet, sondern als ein kooperatives Netzwerk mit all den dazu nötigen Informationsflüssen und Prozessabläufen, verteilt auf zahlreichen Ebenen, gesehen. Neben der Berücksichtigung der kompletten Wertschöpfungskette stehen die begleitenden Geldflüsse ebenfalls im Mittelpunkt. Hierbei liegt ein besonderer Fokus auf Zahlungen auf Ziel, da diese Vorfinanzierung Opportunitätskosten mit sich bringt, wodurch wiederum Geld gebunden wird, was somit nicht gewinnbringend einsetzbar ist.^[7] Aus diesen Fakten lässt sich folgende allgemeine Definition ableiten:

„Ein Supply Chain Management kennzeichnet interne wie netzwerkgerichtete integrierte Unternehmensaktivitäten von Versorgung, Entsorgung und Recycling, inklusive begleitende Geld- und Informationsflüsse.“^[8]

2.2 Aufgaben und Zielsetzung

Das SCM hat zur Aufgabe, den Material- und Warenfluss entlang der Supply Chain unternehmensintern und -übergreifend zu steuern. Ebenfalls soll es alle beteiligten Prozesse so „gestalten und betreiben, dass eine fehlerfreie, störungsrobuste, schnelle und wirtschaftliche Versorgung des Endkunden gewährleistet ist“.^[9] Gerade der unternehmensübergreifende Aspekt hat einen sehr wichtigen Charakter im SCM, da die Mitglieder eines virtuellen Netzwerkes einer SC sich in einem ständigen latenten Spannungsverhältnis befinden und es somit gilt, die Abläufe entlang der SC trotzdem effektiv (strategischer Aspekt) und effizient (operativer Aspekt) zu gestalten.^[10] Das SCM muss also bemüht sein, ein „ganzheitliches Denken und Handeln“^[11] unter den Netzwerkpartnern und auch innerhalb der Unternehmen zu fordern und aufrecht zu erhalten. Es gilt Verbesserungspotenziale an den Schnittstellen innerhalb der Unternehmen und der Partner untereinander auszunutzen (B2B), aber auch derer zum Kunden (B2C).^[12] Eine funktionierende Harmonie, optimale Informationsflüsse zwischen den Partnern und die stetige Koordination aller Prozesse sind in der SC von höchster Priorität.^[13]

Die Ziele des SCM gelten generell der Bewältigung der gerade genannten Aufgaben. Allerdings lassen sich zahlreiche weitere Ziele in Bezug auf Wettbewerb und Profitsteigerung finden. So wird zwischen Formal- und Sachzielen unterschieden, während sich Letztere aus Ersteren ableiten lassen. Die Maximierung des Kundennutzens und die Reduzierung der Kosten sind zwei formale Ziele. Daraus abgeleitet, ergeben sich Sachziele, wie beispielsweise die Steigerung der Transparenz, Flexibilität, Auslastung und Produktivität, sowie die Reduzierung der Bestände und Durchlaufzeiten.^{[14] [15]}

Ein weiteres Ziel ist z.B. die Bekämpfung des sogenannten Bullwhip-Effekts. Dieser behandelt das „Aufschaukeln“ des Steigens bzw. Sinkens der Kundennachfrage über den Handel bis hin zur Produktion. Gründe hierfür können beispielsweise lange und unflexible Informationsflüsse sein. Aber genau da setzt das SCM u.a. an und ist versucht diese zu verbessern.^[16]

2.3 Das Supply Chain Operations Reference Model

Ähnlich wie mit der Anzahl der unterschiedlichen Definitionen des SCM verhält es sich mit dessen Modellansätzen. In der Fachliteratur erscheinen wiederholt mindestens vier verschiedene Referenzmodelle: nach Bowersox, nach Metz, nach Cooper/Lambert/Pagh und SCOR.^[17] Im Weiteren soll allerdings nur das sogenannte Supply Chain Operations Reference Model (SCOR) kurz vorgestellt werden, da es bis dato die breiteste Akzeptanz und Anwendung erfahren hat und auch einer ständigen Weiterentwicklung unterliegt (aktuell: Version 8.0; wobei Mitglieder des SCC bereits Zugriff auf Version 9.0 haben^[18] ).^{[19] [20]}

Für die Entwicklung des SCOR-Modells zeichnet sich der Supply Chain Council (SCC) verantwortlich. Dieser ist Non-Profit-Unternehmen, welcher 1996 gegründet wurde und eine Vereinigung mit aktuell mehr als 1000 Mitgliederunternehmen unterschiedlichster Branchen (Chemie, Automobilbau, Elektrotechnik, etc.).^[21] Ziel der Konzipierung von SCOR war, allen Interessierten eine einheitliche Kommunikations-, Steuerungs- und Messbasis zur Verfügung zu stellen und allen Anwendern auch die Möglichkeit der Beteiligung an der Weiterentwicklung von SCOR zu bieten.^[22] Es ist also versucht, „die Abläufe innerhalb einer Supply Chain zu standardisieren“^[23].

Bestandteile und Hilfsmittel von SCOR sind:22^[24]

- ein Rahmenwerk
- Standardterminologien
- Prozesstypen, -kategorien und -elemente
- KPIs (Leistungs- und Kostenkennzahlen)
- Best Practices
- Benchmark-Softwareanwendungen

SCOR ist hierarchisch in vier Ebenen aufgeteilt, wobei von der obersten bis zu untersten Ebene die Konkretisierung zunimmt. Mit der höchsten Ebene beginnend, heißen die Schichten wie folgt: Top-Level, Configuration Level, Process-Element Level, Implementation Level.^[25]

Während sich die Top-Level lediglich mit dem Umfang und Inhalt der SC beschäftigt und hierfür fünf Kernprozesse einführt (Plan - Planen, Source - Beschaffen, Make - Herstellen, Deliver - Liefern, Return - Zurückführen), konkretisiert die zweite Ebene diese mit Hilfe von 30 Prozesskategorien.^[26] Anhand von sogenannten Prozesselementen werden nun in dem Process-Element Level branchenspezifische Teilprozesse der auf der vorherigen Ebene definierten Prozesskategorien formuliert.^[27] Zusätzlich werden deren In- und Outputs beschrieben. Die letzte Ebene beschäftigt sich mit der Implementierung der Prozesselemente, indem sie diese in einzelne Aktivitäten zerlegt. Da allerdings keine Modellierungselemente mehr für diese Ebene vorgegeben werden, wird sie teilweise in der Literatur als hinfällig betrachtet und dem SCOR-Modell nicht mehr als zugehörig angesehen.^[28]

Vorteile von SCOR sind der Standardisierungsansatz, welche die Kommunikation unter den Partnern ‚mit Hilfe einer Sprache‘ (z.B. anhand identischer KPIs) ermöglicht, sowie die Forcierung der Kompatibilität von Soft- und Hardware, die Notwendigkeit einer kritischen Auseinandersetzung mit der IST-Situation und die Möglichkeit, anhand der Best Practices ein hohes SCM-Niveau zu erreichen. Nachteilig werden folgende Fakten bewertet: Der hohe Abstraktionsgrad, bedingt durch den branchenübergreifenden Ansatz, die unbedingt notwendige Harmonie unter den Partnern, die Einbuße der Souveränität aller beteiligten Akteure und die Preisgabe sensitiver Informationen.^[29] Allerdings ist hier anzumerken, dass die drei letztgenannten Nachteile durch die Vorgaben des SCM allgemein bedingt sind.

2.4 Abgrenzung zu ähnlichen Konzepten

Das SCM ist aktuell nicht das einzige Management-Konzept, welches in den letzten Jahren in der Logistik Beachtung fand. In Abbildung 1 sind die wichtigsten Inhalte des SCM, aufgeteilt in Prozesse, Akteure und Objekte, zusammengefasst. Zwecks der Vollständigkeit, der genauen Abgrenzung und auch der partiellen Integration im SCM wegen, sollen im Folgenden nun einige ausgewählte, benachbarte Management-Konzepte in kompakter Form vorgestellt werden.^[30]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Inhalte und Umfang des SCM^[31]

2.4.1 Wertschöpfungskette

Generell lehnt sich das SCM stark an das Konzept der Wertschöpfungskette an. Diese behandelt alle Stufen, Phasen u./o. Tätigkeiten vom Rohstoff bis zum Endverbraucher eines Produktes oder einer Dienstleistung, welche einen wertsteigernden oder -mindernden Effekt auf dieses haben. Es wird allgemein zwischen internen Wertschöpfungsketten (auch Werteketten genannt) und unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsketten differenziert. Ebenso werden Größen behandelt, welche im SCM kaum eine Rolle spielen, z.B. Image und Design.^[32]

2.4.2 Logistikkette

Im direkten Vergleich mit SCM behandelt die Logistikkette die horizontale Sichtweise von Unternehmensbereichen und Tätigkeiten und vereint die Prozess- mit der Kundenorientierung. Zusätzlich zu erwähnen ist, dass Geldflüsse in Logistikketten eine untergeordnete Rolle spielen.^[33] Im Gegensatz zum SCM, was versucht eine gesamte Unternehmungskette zu umschließen, bilden Logistikketten lediglich Schnittstellen zwischen den Partnern.^[34]

[...]

^[1] vgl. (Kernler 2007, S. 1f)

^[2] vgl. (Kernler 2007, S. 3)

^[3] vgl. (Werner 2008, S. 3)

^[4] vgl. (Corsten 2008, S. 108)

^[5] vgl. (Werner 2008, S. 5)

^[6] s. Kapitel 1.4.1

^[7] vgl. (Werner 2008, S. 5f)

^[8] (Werner 2008, S. 6)

^[9] (Melzer-Ridinger 2007, S. 3)

^[10] vgl. (Werner 2008, S. 25)

^[11] (Melzer-Ridinger 2007, S. 3)

^[12] vgl. (Werner 2008, S. 5)

^[13] vgl. (Melzer-Ridinger 2007, S. 10)

^[14] vgl. (Richert 2006, S. 22)

^[15] vgl. (Corsten 2008, S. 107)

^[16] vgl. (Werner 2008, S. 38)

^[17] vgl. (Corsten 2008, S. 135-160)

^[18] vgl. (Werner 2008, S. 48f)

^[19] vgl. (Corsten 2008, S. 149)

^[20] (Supply Chain Council 2008)

^[21] vgl. (Corsten 2008, S. 148)

^[22] vgl. (Richert 2006, S. 43)

^[23] (Werner 2008, S. 48)

^[24] vgl. (Corsten 2008, S. 149)

^[25] vgl. (Supply Chain Council 2008)

^[26] vgl. (Corsten 2008, S. 149-151)

^[27] vgl. (Corsten 2008, S. 152)

^[28] vgl. (Corsten 2008, S. 156)

^[29] Vgl. (Werner 2008, S. 64)

^[30] vgl. (Werner 2008, S. 17)

^[31] angelehnt an (Zimmermann 2003, Abb. 8, S. 33)

^[32] vgl. (Werner 2008, S. 24)

^[33] vgl. (Werner 2008, S. 18)

^[34] vgl. (Werner 2008, S. 24)