Qualitätsmanagement für Übersetzer. Wie wird Übersetzen durch das BPMN 2.0 unterstützt?

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Prozessabläufe im Dienstleistungsbereich Übersetzung

3 Prozessorientiertes Qualitätsmanagement

4 BPMN 2.0
4.1 Elemente und Semantik
4.2 Bizagi Modeler
4.3 Beispielprozess: Auftragsannahme

5 Nutzenpotenzial der BPMN 2.0 für das Qualitätsmanagement

6 Fazit

Bibliografie

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Bizagi Bizagi Modeler

BPD Process Diagrams

BPMI Business Process Management Initiative

BPMN 2.0 Business Process Model and Notation 2.0

CAT-Tool Computer-Aided-Translatioin-Tool

DIN Deutsches Institut für Normung

DTP Desktop-Publishing

EPK Ereignisgesteuerten Prozessketten

IBM International Business Machines Corporation

IFK Interkulturelle Fachkommunikation

KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

OMG Object Management Group

QM Qualitätsmanagement

TB Te rminologiedatenbank

TMS Translation-Memory-System

UI User Interface

XML Extensible Markup Language

Abbildungsverzeichnis

1 Pool und Swimlanes (eigene Bildschirmkopie der Software Bizagi Modeler, vgl. Bizagi, 2020)

2 Pool mit Mehrfachbeteiligten (eigene Bildschirmkopie der Software Bizagi Modeler, vgl. Bizagi, 2020)

3 Startereignisse (eigene Bildschirmkopie der Software Bizagi Modeler, vgl. Bizagi, 2020)

4 Zwischenereignisse (eigene Bildschirmkopie der Software Bizagi Modeler, vgl. Bizagi, 2020)

5 Endereignisse (eigene Bildschirmkopie der Software Bizagi Modeler, vgl. Bizagi, 2020)

6 Prozessschritte (eigene Bildschirmkopie der Software Bizagi Modeler, vgl. Bizagi, 2020)

7 Unterprozess-Schritte (eigene Bildschirmkopie der Software Bizagi Modeler, vgl. Bizagi, 2020)

8 Entscheidungen bzw. Gateways (eigene Bildschirmkopie der Software Bizagi Modeler, vgl. Bizagi, 2020)

9 Verbinder (eigene Bildschirmkopie der Software Bizagi Modeler, vgl. Bizagi, 2020)

10 Artefakte (eigene Bildschirmkopie der Software Bizagi Modeler, vgl. Bizagi, 2020)

11 User Interface des Bizagi Modelers (eigene Bildschirmkopie der Software Bizagi Modeler, vgl. Bizagi, 2020)

12 Auftragsannahme (eigene Bildschirmkopie der Software Bizagi Modeler, vgl. Bizagi, 2020)

13 Auftragsannahme (eigene Bildschirmkopie der Software Bizagi Modeler, vgl. Bizagi, 2020, siehe Anhang)

1 Einleitung

„Qualität beginnt damit, die Zufriedenheit des Kunden in das Zentrum des Denkens zu stellen“, sagte einst John Fellows Akers, amerikanischer Topmanager und Vorstandsvorsitzender des US-amerikanischen IT- und Beratungsunternehmens IBM (Forschelen, 2017, S. 626). Mit seiner Aussage bezog er sich auf die Signifikanz der Kundenorientiertheit in der Dienstleistungsbranche und damit auch auf eine der Grundprinzipien des Qualitätsmanagements (i. Folg. QM abgekürzt). Das Liefern konstanter Produktqualität sowie das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung dieser sind essentiell, wenn es um die Akquise von Neu- und die Pflege von Bestandskunden geht. Ein gleichbleibend hoher Produktstatus lässt sich jedoch nur dann realisieren, wenn ein einheitliches Verständnis der firmeninternen Prozesse vorhanden ist. Erreichen lässt sich dieses durch die Vereinheitlichung der Kommunikation. Zu diesem Zweck wurde die Business Process Model and Notation 2.0 (i. Folg. BPMN 2.0 abgekürzt) als allgemeingültiger Standard im Bereich der Prozessvisualisierung entwickelt. Geschäftsprozesse können mit Hilfe dieser Spezifikationssprache abteilungs- bzw. unternehmensübergreifend modelliert und dokumentiert werden. Auch Unternehmen und FreiberuflerInnen im Dienstleistungsbereich Übersetzung tendieren vermehrt, dazu projekt- bzw. prozessorientierte Ansätze in ihren Arbeitsalltag zu implementieren.

Das Seminar „Qualitätsmanagement für freiberufliche Übersetzer“ unter der Leitung von Jessica Pfeil wird an der Fakultät für Übersetzungs-, Sprach- und Kulturwissenschaft der Johannes Gutenberg-Universität in Germersheim organisiert. Es beschäftigt sich mit den Grundlagen des QM im Bereich der Dienstleistungsbrache Übersetzung sowie der Relevanz des QM für FreiberuflerInnen und kleine Unternehmen. Im Rahmen dieser Veranstaltung werden einzelne Ansätze, Normen und Entwicklungen dieser Branche näher beleuchtet, wobei besonderes Augenmerk auf Produkt- bzw. Prozessorientierung, Dokumentenlenkung sowie Kundenorientierung gelegt wird. Im Fokus steht dabei die Prozessoptimierung im Bereich des Übersetzungsqualitätsmanagements zur erfolgreichen Kundenbindung und -akquise.

Motiviert durch das Wissen, das durch das Seminar „Qualitätsmanagement für freiberufliche Übersetzer“ aufgebaut wurde sowie das allgemeine Interesse daran, sich in neue Softwares, Technologien und Konzepte einzuarbeiten, kam es zur Findung der Forschungsfrage für die diese Seminararbeit mit dem Titel „Inwiefern wird das Qualitätsmanagement durch die BPMN 2.0 unterstützt?“. Es soll herausgestellt werden, welche Auswirkungen der Einsatz dieser Funktionssprache auf die Qualität von Übersetzungen hat.

Die Vorgehensweise bei der vorliegenden Arbeit besteht aus der der deskriptiven Methode sowie einem von der Autorin erarbeiteten Beispiel zur Prozessmodellierung unter Verwendung des Programms Bizagi Modeler (i. Folg. Bizagi abgekürzt). Die theoretischen Grundlagen werden anhand von Primär- und Sekundärliteratur geschaffen, um im Anschluss die Vorgehensweise bei der Erstellung des Businessprozessmodells exemplarisch darzustellen.

Diese Seminararbeit beginnt mit einer allgemeinen Einführung in die Prozessabläufe in Unternehmen bzw. in der Freiberuflichkeit mit Fokus auf der Übersetzungsbranche. Auf Grundlage dieses Wissens werden im Anschluss prozessorientierte Ansätze des QM erläutert. Im Zuge dessen wird hinzukommend die ISO DIN EN 9000 Familie näher beleuchtet. Das nächste Kapitel thematisiert die Spezifikationssprache BPMN 2.0, die als Kommunikationsstandard im prozessorientierten Projektmanagement gilt, um den Blick des Lesers für das darauffolgende Kapitel zu schärfen, das sich genauer mit den Elementen und semantischen Zusammenhängen der BPNM 2.0 beschäftigt. Dargestellt werden diese unter Zuhilfenahme von Bildschirmkopien der Anwendung Bizagi, wobei die englischsprachige Version der Software verwendet wird, da die Übersetzung ins Deutsche sprachliche Inkonsistenzen der Benennungen aufweist. Um das erworbene Wissen zu festigen, folgt im nächsten Kapitel ein Beispiel für einen Prozessablauf, wie er im Alltag einer ÜbersetzerIn stattfinden könnte. Dafür ausgewählt wurde der Prozess der Auftragsannahme bei einem kleinen Übersetzungsdienstleister, der über eine Projektmanagement- sowie Übersetzungsabteilung verfügt. Unterprozesse, wie z. B. der Rückfragenmanagementprozess und die Auftragsverteilung an externe Prozessbeteiligte werden nicht berücksichtigt, ob des umfänglichen Rahmens der Seminararbeit. Im nächsten Kapitel werden die Nutzenpotenziale der BPNM 2.0 für das Qualitätsmanagement strukturiert dargestellt und erläutert. Den Schluss dieser Seminararbeit bildet eine Zusammenfassung, ein persönliches Fazit sowie die Nennung von Forschungsdesiderata.

2 Prozessabläufe im Dienstleistungsbereich Übersetzung

Im Bereich der Übersetzung ist durch die globale Verflechtung von Unternehmen und Einzelpersonen, wie z. B. freiberuflichen ÜbersetzerInnen, ein Anstieg des Übersetzungsvolumens zu vermerken. Somit rückt die interkulturelle Fachkommunikation (i. Folg. IFK abgekürzt) in den Fokus der Aufmerksamkeit des internationalen Marktes. (vgl. Stolze, 2009, S. 11-15) Dabei wird die Selbstverantwortlichkeit von ÜbersetzerInnen und somit auch deren genauer Status innerhalb der Handlungsketten unter Berücksichtigung der Ziele des Marktes diskutiert. Kunden, die eine Übersetzung käuflich erwerben, sind bestrebt bestimmte Ziele durch ihre Investition zu erreichen. Demzufolge sollte besonderer Wert auf eine konstant hohe Qualität des Produkts gelegt werden. Darüber hinaus sollte ein Bewusstsein für die Signifikanz des Qualitätsmanagements und seiner Optimierung geschaffen werden, da durch wechselnde Anforderungen und Weiterentwicklung der Marktumstände kontinuierliche Revision der Prozesse von grundlegender Bedeutung für die Qualität ist. (vgl. ebd.) Viele Übersetzungsunternehmen haben auf den durch die voranschreitende Globalisierung hervorgerufenen Paradigmenwechseln bereits mit einer Umstrukturierung ihrer Arbeitsweise reagiert. Die dabei entstandenen Ansätze sind projekt- bzw. prozessorientiert und vernetzen somit festgelegte Tätigkeiten. ÜbersetzerInnen müssen also neben ihrer fachsprachlichen und kulturellen Kompetenz auch Lösungen im Bereich der Prozessunterstützung für ihre Kunden bereitstellen, um eine ganzheitliche Betreuung der Kundenwünsche zu gewährleisten. Essentiell ist dabei das Verständnis für eine kundenorientierte Arbeitsweise, Dokumentenlenkung sowie für ein effizientes Projektmanagement. (vgl. ebd.) Die Neuausrichtung von Organisationsstrukturen anhand von definierten Geschäftsprozessen führt laut Hammer und Champy zu einer erheblichen Verbesserung der Kennzahlen der jeweiligen Institution (vgl. 1995, S. 71-89). Diese Kennzahlen umfassen u. a. Werte im Rahmen der Projektdurchlaufzeiten, Kosten und Qualität. Dabei sollen Aufgaben nicht nur nach ihrer Funktionalität strukturiert, sondern auch auf die Kundenanforderungen ausgerichtet werden. Damit einhergehen sollten außerdem Techniken zur Datenverarbeitung sowie Kommunikation. (vgl. ebd.) Eine Methode, Unternehmensdaten zu strukturieren sowie Unternehmensinhalte darzustellen, bietet z. B. die BPMN 2.0, die in Kapitel 4 näher beleuchtet wird (vgl. Kocian, 2011).

Als ein Prozess wird eine Reihe aus festgelegten Tätigkeiten, drunter Aufgaben und Aktivitäten, definiert. Diese können sowohl von Menschen als auch von Maschinen ausgeführt werden und verfolgen dabei ein oder mehrere Ziele. Letztendlich liegt die Intention dieser Handlungsverkettung darin, den Kundennutzen zu erhöhen, um somit Gewinn für die jeweilige Institution zu erzielen. (vgl. Jakob Freund, 2014, S. 1) Die wesentlichen Prozesse in einem Unternehmen können in die folgenden drei Kategorien eingeteilt werden: Führungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse. Führungsprozesse bilden den strukturellen Rahmen für die Kern- und Unterstützungsprozesse, indem sie zur Strategieentwicklung verwendet werden. (vgl. Schneider, Geiger, & Scheuring, 2008, S. 36-40). Ihre Aufgabe ist planender sowie koordinierender Natur und dient der Qualitätssicherung des Produkts. Zu den Führungsprozessen eines Übersetzungsdienstleisters gehören neben strukturellen Aufgaben beispielsweise die Kundenakquise und -bindung, das Qualitätsmanagement, die Organisation von Fortbildungen und die Außendarstellung die Website, soziale Medien und Printmedien betreffend. (vgl. ebd.) Zu den Kernprozessen gehören das Projektmanagement sowie die Übersetzung und Revision. Zu den Unterstützungsprozessen gehören die Sprachdatenpflege innerhalb der verwendeten Translation-Memory-Systeme (i. Folg. TMS abgekürzt) und Terminologiedatenbanken (i. Folg. TB abgekürzt), die Sicherung von Informationen und Daten, Materialbeschaffung sowie Büroverwaltung und Finanzbuchhaltung. (vgl. ebd.) All diese Aufgaben müssen ein stabiles System bilden, das gleichzeitig flexibel genug sein muss, sollte Optimierungsbedarf bestehen (vgl. Schneider, Geiger, & Scheuring, 2008, S. 39). I. d. R. bestehen Übersetzungsunternehmen aus mehreren Abteilungen, die miteinander interagieren. Freiberufliche ÜbersetzerInnen hingegen arbeiten weitestgehend autonom, sodass kontrollierten Prozessabläufen und Kontrollmechanismen, wie z. B. Checklisten etc., besondere Wichtigkeit zuteilwird. Differierende Kundenvorgaben und Zielsetzungen sowie unterschiedliche Qualitätsstufen des Ausgangsmaterials und variierendes Übersetzungsvolumen untermauern das Axiom eines standardisierten Umgangs mit Dokumenten, um den Gesamtüberblick zu behalten. (vgl. ebd.)

Neben der autonomen Arbeitsweise gibt es jedoch weitere Modelle der Zusammenarbeit, die sich für FreiberuflerInnen ergeben. So gibt es u. a. die Möglichkeit, ein Übersetzernetzwerk zu pflegen, innerhalb dessen bestimmte Aufgaben verteilt werden. Besonders geeignet zur Vernetzung sind Veranstaltungen, wie z. B. Messen, Kongresse und Tagungen. (vgl. Wolter, 2016, S. 142-145) Auch die Abgabe, das sog. Outsourcing, bestimmter Aufgaben an externe Mitarbeiter und/oder Unternehmen ist eine Option das Projektmanagement in der Freiberuflichkeit betreffend. Gibt der jeweilige Kunde z. B. eine Übersetzung in Auftrag, die Dateitypen enthält, welche nicht vom jeweiligen CAT-Tool gelesen werden können, gibt es die Möglichkeit, einen externen Mitarbeiter oder eine Projektmanagementagentur damit zu beauftragen, einen passenden Dateitypen zu erstellen. Ähnlich verhält es sich mit Arbeiten im Bereich des Desktop-Publishing (i. Folg. DTP abgekürzt). Für Aktionen innerhalb von Vernetzungen dieser Art werden festgelegte und dokumentierbare Prozessabläufe benötigt, die jede beteiligte Partei repräsentieren. (vgl. ebd.)

Das folgende Kapitel beschäftigt sich mit Aspekten des prozessorientierten QM im Übersetzungsbereich, die in diesem Kapitel bereits kurz angesprochen wurden. Dabei werden einschlägige Normen sowie Ansätze vorgestellt, die in der Branche verwendet werden, um den Blick für die Ausführungen zur Spezifikationssprache BPMN 2.0 zu schärfen. Das Ziel ist es, die Interdependenzen zwischen QM und BPMN 2.0 herauszustellen.

3 Prozessorientiertes Qualitätsmanagement

Der Übersetzungsalltag besteht im weitesten Sinne darin, Inhalte zu verstehen und diese in einer anderen Sprache verständlich wiederzugeben. Dabei entsteht eine Reihe verschiedener Erwartungen sowohl an das Übersetzungsprodukt als auch an die ÜbersetzerIn selbst. (vgl. Stolze, 1997, S. 593) Diese Erwartungen gilt es zu erfüllen, was durch die Implementierung von QM-Prozessen in das Projekt- bzw. Prozessmanagement erzielt werden kann. Bestimmte Normen werden dabei vom Deutschen Institut für Normung (i. Folg. DIN abgekürzt) als Ordnungsinstrument bereitgestellt. Dabei umfasst das QM laut DIN EN ISO 9000:2005 in dessen Umsetzung: [...] alle Tätigkeiten des Gesamtmanagements, die im Rahmen des Qualitätsmanagements die Qualitätspolitik, die Ziele und Verantwortungen festlegen sowie diese durch Mittel wie Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung und Qualitätsverbesserung verwirklichen. (2015)

Wie bereits im vorhergehenden Kapitel beschrieben, werden sowohl der Umgang mit der Qualitätspolitik als auch die Qualitätsziele im Gesamtmanagement durch die Unternehmensleitung bestimmt und lassen sich somit in die Kategorie der Führungsprozesse einordnen (vgl. Schneider, Geiger, & Scheuring, 2008, S. 36-38). Mittel bzw. Ressourcen, die zur Erreichung der Qualitätsziele führen, können unterschiedlicher Natur sein. Dabei kann es sich um Ansätze zur Strukturierung der Arbeitsweise handeln, wie das Erstellen von prozessbegleitenden Dokumenten, wie z. B. Checklisten, die während des Bearbeitens des Auftrags unterstützend wirken. Neben ihrer Funktion als Prozessunterstützung, prüfen sie außerdem die Produktqualität. (vgl. Mertin, 2006, S. 37) Im Rahmen der Prozessorientierung des Qualitätsmanagements wird eine Art und Weise der Dokumentation benötigt, die abteilungs- bzw. unternehmensübergreifend verstanden wird. Zu diesem Zweck müssen die Hauptprozesse erkannt und herausgestellt werden, um diese anschließend dokumentieren zu können. (vgl. Becker, 2006, S. 35-40)

Die DIN EN ISO 9000 Familie stellt acht Grundsätze zur Verfügung, die als Bezugsrahmen für die Umsetzung des QM fungieren. Diese acht Grundsätze sind die folgenden: Kundenorientierung, Führung, Einbeziehung der Personen, prozessorientierter Managementansatz, kontinuierliche Verbesserung, sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung und Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen. (vgl. Lieb, 2013, S. 88-93) Demnach soll jedes Unternehmen bestrebt sein, die Kundenanforderungen zu erfassen und diese zu berücksichtigen. Der Idealfall besteht darin, die Kundenerwartungen nicht nur umzusetzen, sondern zu übertreffen (vgl. ebd.) Zur Führung eines Unternehmens gehört die Organisation von Strukturen und Abläufen. Die Aufgabe der Führungskräfte besteht darin, einen organisatorischen Rahmen für die mitarbeitenden Personen herzustellen, der auf die Erreichung der Unternehmensziele ausgerichtet ist. (vgl. ebd.) Da das Wesen eines Unternehmens durch die beteiligten Personen definiert wird, sollen diese auf allen Hierarchieebenen miteinbezogen werden, um so den größtmöglichen Nutzen aus den Stärken der Mitarbeiter zu ziehen (vgl. ebd.). Durch den Einsatz technischer Ressourcen, kann die Umsetzung der Qualitätsziele oft auf effizientere Weise erreicht werden, was für die Implementierung eines prozessbezogenen Ansatzes spricht (vgl. ebd.). Auch Systemorientierung den Managementansatz betreffend führt zu einer massiven Erleichterung, wenn es um die Organisation von Strukturen geht. Die systemorientierte Betrachtungsweise begünstigt eine ganzheitliche Perspektive auf interaktive Unternehmenszusammenhänge. (vgl. ebd.) Im kontinuierlichen Verbesserungsprozess (i. Folg. KVP abgekürzt) wird die Optimierung der Unternehmensperformance als Ziel betrachtet (vgl. ebd.). Als sachbezogener Ansatz wird die Betrachtung aller Informationen sowie die Analyse der Daten bezeichnet, die zur Entscheidungsfindung betragen (vgl. ebd.). Die Beziehung zu Lieferanten bzw. das Abhängigkeitsverhältnis in welchem beide Seiten zueinanderstehen, begünstigt den Wertschöpfungsprozess beider Parteien und dient so dem gegenseitigen Nutzen (vgl. ebd.). Übersetzungsdienstleister orientieren sich zunehmend an den von der ISO EN 9000 Familie vorgegeben Richtlinien, um ihre Unternehmensstrukturen zu optimieren. Besonders, wenn Zertifizierungen im Bereich des QM angestrebt werden, ist besonderer Wert auf Dokumentenlenkung sowie Standardisierung der Darstellung der Geschäftsprozesse zu legen (vgl. Saatweber, 2013, S. 77-80).

Das folgende Kapitel beschäftigt sich daher mit der Spezifikationssprache BPMN 2.0 und dient somit als Wissensbasis für die darauffolgenden Unterkapitel, die die Elemente und Semantik der BPMN 2.0 näher erläutern sowie ein Beispiel zur Festigung erlangten Wissens geben.

4 BPMN 2.0

Bei der BPMN 2.0 (Business Process Model and Notation 2.0, zu Deutsch Geschäftsprozessmodell und -notation 2.0) handelt es sich um eine grafische Spezifikationssprache aus dem Prozessmanagement und der Wirtschaftsinformatik (vgl. Göpfert & Lindenbach, 2013, S. 1). Sie ist verwandt mit den sog. Ereignisgesteuerten Prozessketten (i. Folg. EPK abgekürzt) und stellt ein System aus Symbolen zur Verfügung, das dazu dient, Geschäftsprozesse und Arbeitsabläufe als sog. Business Process Diagrams (i. Folg. BPD abgekürzt), nach einem standardisierten Verfahren, zu modellieren und zu dokumentieren. Das Konzept wurde bereits 2001 ins Leben gerufen und drei Jahre später als BPMN veröffentlicht. (vgl. ebd.) Maßgeblich daran beteiligt waren dabei der IBM-Mitarbeiter Stephen A. White sowie die Business Process Management Initiative (i. Folg. BPMI abgekürzt), wobei einige Elemente bereits 1985 von Hartmut F. Binner entwickelt wurden. Die Pflege der Daten wurde 2005 von der Object Management Group (i. Folg. OMG abgekürzt) übernommen, mit der die BPMI gleichzeitig fusionierte. (vgl. OMG: Object Management Group, 2020) Bis 2011 fokussierte sich die BPMN weniger auf die Bedeutung der Symbole innerhalb der Geschäftsprozesse als auf die grafische Darstellung dieser. D. h. der Schwerpunkt lag bis dato auf der Notation und nicht auf der Semantik von Prozessdiagrammen. (vgl. Göpfert & Lindenbach, 2013, S. 3). Die aktuelle Version, BPMN 2.0, wurde 2011 freigegeben und basiert auf dem XML-Format, was den Austausch zwischen unterschiedlichen Tools ermöglicht und somit nicht nur die Modellierung, sondern auch die Simulation und Automatisierung von BPD begünstigt (vgl. ebd.). Seit dem 15. Juli 2013 gilt die BPMN 2.0.1 laut ISO/IEC als internationaler Standard zur Prozessmodellierung (ISO/IEC 19510:2013). Übersetzungsdienstleister, darunter Unternehmen und FreiberuflerInnen, setzen mittlerweile auf das System, das von der BPMN 2.0 bereitgestellt wird, um die Abläufe innerhalb des Unternehmens bzw. zwischen Geschäftspartnern zu standardisieren (vgl. Göpfert & Lindenbach, 2013, S. 3).

Im folgenden Kapitel werden die Symbole und die Semantik der BPMN 2.0 unter Zuhilfenahme von Bizagi erläutert. Anschließend wird ein Beispiel zur Veranschaulichung sowie zur Festigung des erworbenen Wissens gegeben.

4.1 Elemente und Semantik

Die BPMN 2.0 stellt Elemente zur Verfügung, die jeweils mit einer bestimmten Notation belegt sind. In ihrer Kombination bilden sie die Semantik eines Prozesses. Zu den BPNM 2.0 Symbolen zählen: Ereignisse, Prozessschritte, Teilprozessschritte und Entscheidungen bzw. Gateways. Ereignisse werden dabei noch einmal in, Start- Zwischen- und Endereignisse eingeteilt. Verbunden werden die Elemente bzw. Shapes durch sog. Sequenz- sowie Nachrichtenflüsse und Assoziationen. Den Rahmen für die Darstellung bilden sog. Pools, die in Verantwortlichkeitsbereiche, sog. Swimlanes, unterteilt werden. Daten und Zusatzinformationen, die während des Prozesses zum Einsatz kommen oder entstehen, werden unter Zuhilfenahme sog. Artefakte dargestellt. Darunter befinden sich z. B. Textfelder, Bilder und andere unterstützende bzw. beschreibende Funktionalitäten. (vgl. Sadowska, 2011, S. 2)

Pools und Swimlanes definieren die Organisationsstrukturen des Prozesses und damit die einzelnen Rollen, Verantwortlichkeiten und Informationssysteme. Die Bezeichnungen können abstrakter Natur sein und die Abteilungsbezeichnung tragen, wie z. B. „Kunde“, „Projektmanagement“, „Übersetzung“ etc. (vgl. ebd., S.3) In der folgenden Abbildung wird ein Pool abgebildet, der weiterhin in zwei Swimlanes unterteilt ist:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Pool und Swimlanes (eigene Bildschirmkopie der Software Bizagi Modeler, vgl. Bizagi, 2020)

Steht ein Pool für mehrere Beteiligte, deren Prozesse demnach gleich ablaufen, muss dies über ein spezielles Symbol gekennzeichnet werden. I. d. R. werden dann drei parallele verlaufende Linien in der Mitte des Pools gezeichnet, wie in der folgenden Abbildung gezeigt wird:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2 Pool mit Mehrfachbeteiligten (eigene Bildschirmkopie der Software Bizagi Modeler, vgl. Bizagi, 2020)

Ein Geschäftsprozess wird durch ein Startereignis ausgelöst. Das kann z. B. eine Kundenanfrage sein oder die Beendigung eines vorhergehenden Prozesses. Es gibt jedoch verschiedene weitere Auslöser für Startereignisse. (vgl. ebd., S.4-5) In der folgenden Abbildung werden Startereignisse dargestellt, die durch unterschiedliche Auslöser getriggert werden und deshalb verschiedene Symbole beinhalten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3 Startereignisse (eigene Bildschirmkopie der Software Bizagi Modeler, vgl. Bizagi, 2020)

Das None-Start-Symbol steht für ein Startereignis mit unbestimmter Notation und kann an jeder beliebigen Stelle in der Modellierung verwendet werden. Beginnt ein Prozess in regelmäßigen Abständen, an einem bestimmten Zeitpunkt oder nach Ablauf einer Frist, wird das Timer-Startereignis verwendet. Wird der Prozess durch eine Nachricht, wie z. B. eine Kundenanfrage, ausgelöst, wird das Message-Startereignis verwendet. Auch das Signal-Startereignis wird durch einen bestimmten Vorgang ausgelöst, der in diesem Fall jedoch keine Nachricht sein, sondern durch einen anderen Prozessschritt oder äußeren Umstand, wie z. B. eine Gesetzesänderung oder neue Vorschriften zur internen Sicherheit, ausgelöst werden kann. Werden während des Prozesses eine oder mehrere Bedingungen erfüllt, triggert dies ein Conditional- Startereignis. (vgl. ebd.) Ein Beispiel dafür ist das Aufbrauchen der Büromaterialien, was den Beschaffungsprozess auslöst. Für ein Parallel-Multiple-Startereignis müssen mehrere Vorbedingen, wie z. B. eine mündliche sowie schriftliche Zusage des Kunden, erfüllt werden. Das Multiple-Startereignis löst einen Prozess aus, wenn einer der zuvor festgelegten Auslöser eintritt. (vgl. ebd.)

[...]