Optimierung von Gruppenentscheidungen in Innovationsteams durch transformationale Führung


Seminararbeit, 2017

19 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Innovationsteams
2.1 Innovationsbegriff im unternehmerischen Kontext
2.2 Teamarbeit – Innovation durch Interaktion
2.2.1 Innovationsteams vs. Arbeitsteams
2.2.2 Potenziale und Herausforderungen

3. Gruppenentscheidungen
3.1 Entscheidungsprozesse
3.2 Entscheidungsfindung in Gruppen
3.2.1 Ablauf von Gruppenentscheidungen
3.2.2 Vor- und Nachteile gegenüber Individualentscheidungen

4. Transformationale Führung von Innovationsteams
4.1 Innovations- und Teammanagement
4.2 Transformationale Führung vs. transaktionale Führung
4.3 Optimierung von Gruppenentscheidungen
4.4 Einschränkungen

5. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Die Überlebensfähigkeit von Unternehmen hängt stark von ihrer Innovationskraft ab; nur diejenigen Firmen, die in der Lage sind, ihre Produkte, Prozesse und Organisation den wechselnden Gegebenheiten des Marktes anzupassen, bleiben bestehen. Die durchschnittliche Lebensdauer eines Fortune 500 Unternehmens ist in den letzten 50 Jahren von 75 Jahre auf 15 Jahre gesunken, mit sinkender Tendenz.1 Dies zwingt vor allem bereits etablierte Konzerne dazu, mit Innovationen auf die Veränderungen des Marktes zu reagieren. Aus diesem Grund werden vermehrt Innovationsteams gegründet, die sich auf diese Probleme und Herausforderungen konzentrieren und innovative, umsetzbare und zukunftsfähige Lösungen entwickeln sollen.

Die vorliegende Arbeit handelt von den Gruppenentscheidungsprozessen innerhalb solcher Innovationsteams. Es wird die Hypothese untersucht, ob Gruppenentscheidungen in Innovationsteams konfliktanfälliger als in anderen Arbeitsformen sind und man den Prozess mit richtiger Führung optimieren kann. In diesem Fall wird der Schwerpunkt auf den transformationalen Führungsstil gelegt.

Auf Basis einer umfangreichen Literaturrecherche wird dieses Thema eingehend beleuchtet und ist die Ausarbeitung ist wie folgt aufgebaut:

Als Hinführung zum Thema werden in Kapitel 2 „Innovationsteams“ Aspekte der Innovation in Unternehmen und die Teamarbeit, innerhalb derer Innovation entsteht und entstehen soll, untersucht. Das Konzept von Innovationsteams wird näher betrachtet, was sie von normalen Arbeitsteams unterscheidet und welche Vor- und Nachteile Innovationsteams haben.

Kapitel 3 „Gruppenentscheidungen“ setzt sich mit dem Ablauf von Entscheidungs-prozessen und den Chancen und Risiken von Gruppenentscheidungen auseinander. Der erste Teil der Hypothese, nämlich die Frage, ob Entscheidungsprozesse in Innovationsteams konfliktanfälliger sind als in anderen Arten von Teams, wird erörtert.

Kapitel 4 „Transformationale Führung von Innovationsteams“ beschäftigt sich gemäß der Hypothese vorliegender Arbeit mit der Frage, ob und womit eine Führungskraft Innovationsteams dabei unterstützen kann, Gruppenentscheidungen zu optimieren.

Dabei wird besonderes Augenmerk auf das Konzept der transformationalen Führung gelegt und analysiert, ob dieser ein geeigneter Führungsstil ist. Das Fazit fasst die Erkenntnisse zusammen und gibt einen Ausblick auf weitere Fragestellungen.

2. Innovationsteams

Im betrieblichen Kontext entsteht Innovation nicht durch die Kreativität von einzelnen Personen, sondern durch systematische Zusammenarbeit von Experten. Sie ist ein Produkt menschlicher Leistung von mehreren Beteiligten, die zusammen an der Entwicklung einer Lösung arbeiten.2 Ziel dieses Kapitels ist, einen Überblick über Innovation in Unternehmen und den Einsatz von Innovationsteams zu geben.

2.1 Innovationsbegriff im unternehmerischen Kontext

Aus dem lateinischen Begriff „innovatio“ für „Erneuerung“ abgeleitet3, ist Innovation im unternehmerischen Kontext ein „wirtschaftlicher Erneuerungsprozess, bei dem Altes zerstört und Neues geschaffen wird“4. Durch Kreativität und einer Mischung aus Neuheit, Erfolg und Relevanz werden durch Innovation im Unternehmen neue Produkte erschaffen oder komplexe Probleme gelöst. Innovationen heben sich von gängigen Erfindungen insofern ab, als dass diese tatsächlich praktische Anwendung finden, den Markteintritt schaffen und dem Kunden einen Mehrwert bieten.5

Es kann zwischen zwei Arten von Innovation unterschieden werden: Auf der einen Seite die inkrementelle Innovation, die bereits existierende Produkte und Prozesse verbessert und weiterentwickelt und mit weniger Risiko assoziiert ist; auf der anderen Seite die radikale Innovation, die durch experimentelles Verhalten, Iterationen und höhere Unsicherheit bahnbrechende Neuheiten mit sich bringt.6 Viele Unternehmen besitzen ein Portfolio aus mehreren Innovationen bestehend aus beiden Arten, mit dem sie sowohl Chancen als auch Risiken gut vereinbaren können.7

Im unternehmerischen Kontext zählt Innovation zu den Hauptfaktoren für eine „solide Wirtschaftsentwicklung und das Erzeugen von Wohlstand“8. Dank Innovation wird die Zukunft von Unternehmen nachhaltig und aktiv mitgestaltet und das Überleben gesichert.

Ein wichtiges Ziel ist es daher, durch erfolgreiches Management von Innovationsteams die Innovationsfähigkeit des Unternehmens zu fördern und zu erhalten.

2.2 Teamarbeit – Innovation durch Interaktion

Nach Katzenbach und Smith (1998) ist ein Team „eine kleine Gruppe von Personen, deren Fähigkeiten einander ergänzen und die sich für eine gemeinsame Sache, gemeinsame Leistungsziele und einen gemeinsamen Arbeitsansatz engagieren und gegenseitig zur Verantwortung ziehen“9. Dabei muss ein Team aus mindestens drei Personen bestehen, damit gruppendynamische Mechanismen greifen können.10

Teams werden von Gruppen durch ihre künstliche Schaffung und dem gemeinsamen Ziel, eine Aufgabe zu lösen, unterschieden. Ein Team ist immer eine Gruppe, aber eine Gruppe ist nicht immer ein Team.11

Die natürliche Entwicklung von Teams durchläuft vier Phasen:12

1. Forming: Zusammensetzung des Teams und Kennenlernen der Teammitglieder.
2. Storming: Durch das noch nicht aufgebaute Vertrauen herrscht Misstrauen und es kommt zu Spannungen und Konflikten.
3. Norming: Durch Klärung von Rollen und Zielen kommt es zur Integration der Mitglieder zu einem Team.
4. Performing: Das Team reift heran und erreicht seine volle Leistungsstärke.

Erfolgreiche Teamarbeitsprozesse werden durch folgende Kriterien bestimmt:13

- Kohäsion:

Als „durchschnittliche Attraktivität der Gruppe für die Mitglieder“ geht mit hoher Gruppenkohäsion auch eine gesteigerte Zufriedenheit, Akzeptanz, Partizipation und Arbeitsleistung einher.14

- Kommunikation:

Gute Kommunikation, wie aktives Zuhören, Offenheit für neue Ideen und konstruktives Feedback, ist eine Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Zusammenarbeit und die Erreichung gemeinsamer Ziele.

- Konfliktmanagement:

Bei inhaltlichen und auch persönlichen Unstimmigkeiten kann es zu Spannungen und Konflikten kommen, die es vorzubeugen und zu lösen gilt, um dem Teamprozessen nicht zu schaden.

Ein wesentlicher Vorteil der Teamarbeit liegt in der Zusammenführung individueller Kompetenzen, mit denen komplexe und dynamische Aufgaben besser bewältigt werden können. Dennoch ist Teamarbeit auch immer mit Prozessverlusten verbunden, z.B. in Form von erhöhtem Konfliktpotenzial, Koordinationsverluste und Kreativitätsverluste.15

Innovation entsteht zwar durch die Entwicklung neuer Ideen von Einzelpersonen, aber es ist die Zusammenarbeit mehrerer Personen als Team, die diese Innovation anstößt, „erarbeitet und in die betriebliche Routine überführt“16. Um Innovationen zu schaffen, werden Innovationsteams gegründet.

2.2.1 Innovationsteams vs. Arbeitsteams

Unternehmen sind üblicherweise hierarchisch und in Abteilungen organisiert. In einem hierarchischen Arbeitsteam berichten die Mitglieder an einen gemeinsamen Vorgesetzten und erfüllen die Leistungsziele der Abteilung. Die Kompetenzsteuerung konzentriert sich auf die Aufrechterhaltung der gleichbleibenden Arbeitsleistung; wie kann man bei Ausfällen oder Belastungsschwankungen individuelle Kompetenzen ersetzen? In Innovationsteams geht es hingegen vielmehr um die effiziente Kombination heterogenes Expertenwissens mit dem Ziel, neuartige und kreative Lösungen zu finden.17

Innovationsteams werden auf Projekten, z.B. zur Produktentwicklung oder Organisationsentwicklung, eingesetzt und werden aus Personen zusammengestellt, die unterschiedliche Expertisen mitbringen und so der Komplexität und der Unsicherheit von Innovationsarbeit begegnen.18 Vor allem unterschiedliche Erfahrungen von Mitgliedern und aufgabenbezogene Heterogenität in Innovationsgruppen begünstigen die Entwicklung von Innovation.19 Mitglieder von Innovationsteams stammen nicht selten aus unterschiedlichen Bereichen und Abteilungen, fokussieren sich aber ganz auf die Innovationsaufgabe. Idealerweise arbeiten sie jedoch nicht in Isolation, sondern sind weiterhin gut im organisatorischen Umfeld eingebettet. Während das Ziel bei Arbeitsgruppen die Wissensnutzung ist, streben Innovationsteams die Wissenserzeugung an.20

2.2.2 Potenziale und Herausforderungen

Zahlreiche Vorteile sprechen für den Einsatz von Innovationteams: Als eingespieltes und motiviertes Team lösen sie mit viel Kreativität und konstruktiver Zusammenarbeit komplexe Probleme, erkennen Kundenbedürfnisse, erreichen Produkt- und Prozessverbesserungen, steigern den Qualitätsstandard und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und sichern damit den wirtschaftlichen Erfolg.21

Auch wenn Innovationsteams in ihrer Effizienz die Leistung von Arbeitsteams übertreffen können, besteht das Risiko, dass sie bei falschem Management zu sog. Pseudo-Teams degenerieren, die schlechtere Leistungen als Arbeitsgruppen erbringen.22

Innovationsteams bringen per Definition eine hohe Diversität mit, was sich ungünstig auf den Zusammenhalt, die Kommunikation und die Konfliktbewältigung auswirken kann.23 Dieser Aspekt wird in den weiteren Kapiteln wieder aufgegriffen.

3. Gruppenentscheidungen

Der Erfolg von Innovationsteams hängt vom Output ihrer Arbeit ab. Innovative Lösungen können nur entwickelt und umgesetzt werden, wenn die Teams bereits im Lösungsfindungsprozess die relevanten Ideen finden und die richtigen Entscheidungen treffen. Dieses Kapitel zeigt die Merkmale von Entscheidungsprozessen auf und richtet dabei besonderes Augenmerk auf Gruppenentscheidungen und Besonderheiten in Innovationsteams.

3.1 Entscheidungsprozesse

Entscheidungen werden getroffen, wenn zwischen einer oder mehreren möglichen Handlungsalternativen eine Auswahl getroffen wird. Es handelt sich um einen Problemlösungsprozess, wobei „die möglichen Lösungen […] durch die erwogenen Alternativen repräsentiert werden und die tatsächliche Lösung sich durch die gewählte Alternative ergibt“. Folgende Systematik findet zur Lösung des Problems Anwendung:24

1. Problemformulierung: Es werden bestimmte Symptome eines Problems wahrgenommen und die unbefriedigende Situation führt zum Wunsch nach Verbesserung.
2. Präzisierung des Zielsystems: Der Erforschung der Handlungsalternativen wird eine konkrete Richtung gegeben.
3. Erforschung der möglichen Handlungsalternativen: Ermittlung von Restriktionen für mögliche Alternativen, Suche nach Alternativen, Prognose der Ergebnisse der Alternativen.
4. Auswahl der Alternative: Entscheidung für die beste oder eine zumindest gute Alternative.
5. Entscheidungen in der Realisationsphase: Gewählte Alternative wird realisiert, während weitere Detailentscheidungen getroffen werden.

[...]


1 Vgl. https://www.forbes.com, Peggy Noonan on Steve Jobs And Why Big companies Die, Zugriff am 28.07.2017.

2 Vgl. Lixenfeld, C., IT Innovationen/Mit Innovationsteams Expertenwissen bündeln, 2001, S. 44.

3 Vgl. http://www.duden.de, Innovation, die, Zugriff am 28.07.2017.

4 Vgl. Weis, B.X., Praxishandbuch Innovation, 2014, S. 11.

5 Vgl. O’Sullivan, D., Dooley, L., Applying Innovation, 2009, S. 6.

6 Vgl. Ratzmann, M., Management von Innovationsteams, 2014, S. 2.

7 Vgl. O’Sullivan, D., Dooley, L., Applying Innovation, 2009, S. 24.

8 Huber, D., Kaufmann, H, Steinmann, M., Bridging the Innovation Gap – Bauplan des innovativen Unternehmens, 2015, S. 15.

9 Katzenbach, J. R., Smith, J., Teams, 1998, S. 71.

10 Vgl. Busch, M.W., Kompetenzsteuerung in Arbeits- und Innovationsteams – Eine gestaltungsorientierte Analyse, 2008, S. 7.

11 Vgl. Becker, F., Teamarbeit, Teampsychologie, Teamentwicklung, 2016, S. 7.

12 Vgl. Wentz, R.-C., Die Innovationsmaschine – wie die weltbesten Unternehmen Innovationen managen, 2008, S. 208.

13 Vgl. Dionne, S.D. et al., 2014, S. 177ff.

14 Vgl. Becker, F., 2016, S. 66 – 67.

15 Vgl. Marx, K., Högl, M., Transformational Leadership and Team Performance, 2007, S. 121.

16 Hiller, M., Rollen im Innovationsprozess, 2015, S. 54.

17 Vgl. Busch, M.W., Kompetenzsteuerung in Arbeits- und Innovationsteams – Eine gestaltungsorientierte Analyse, 2008, S. 169.

18 Vgl. Marx, K., Högl, M., Management von Innovationsteams, 2007, S.117.

19 Vgl. Hülsheger, U.R.; Maier, G.W.; Anderson, N., Innovation in Gruppen und Teams, 2013, S. 180.

20 Vgl. Wentz, R.-C., Die Innovationsmaschine – wie die weltbesten Unternehmen Innovationen managen, 2008, S. 205–217.

21 Vgl. Noé, M., Innovation 2.0, 2013, S. 160.

22 Vgl. Wentz, R.-C., Die Innovationsmaschine – wie die weltbesten Unternehmen Innovationen managen, 2008, S. 202.

23 Vgl. Becker, F., Teamarbeit, Teampsychologie, Teamentwicklung, 2016, S. 51.

24 Vgl. Laux, H., Gillenkirch, R.M., Schenk-Mathes, H.Y., Entscheidungstheorie, 2014, S. 12–15.

Ende der Leseprobe aus 19 Seiten

Details

Titel
Optimierung von Gruppenentscheidungen in Innovationsteams durch transformationale Führung
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Berlin früher Fachhochschule
Note
1,7
Autor
Jahr
2017
Seiten
19
Katalognummer
V899794
ISBN (eBook)
9783346188397
ISBN (Buch)
9783346188403
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Innovation, Innovationsteam, Führung, transformational, Sozialpsychologie, Gruppenentscheidungen
Arbeit zitieren
Lyly Luong (Autor:in), 2017, Optimierung von Gruppenentscheidungen in Innovationsteams durch transformationale Führung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/899794

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