Historisch-Politische Bildung in der Bundeswehr - Zum Geschichtsbewusstsein von Soldaten

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Innere Führung
2.1 “Ohne Anlehnung an Altes grundlegend Neues schaffen”
2.2 Wolf Graf von Baudissin
2.2.1 Baudissins Ansatz der Inneren Führung
2.3 Rechtliche Umsetzung der Inneren Führung
2.4 Der Staatsbürger in Uniform
2.5 Institutionen der Inneren Führung - Forschung
2.5.1 Militärgeschichtliches Forschungsamt
2.5.2 Sozialwissenschaftliches Institut der Bundeswehr
2.6 Institutionen der Inneren Führung - Konzeption
2.6.1 Die Stabsabteilung Fü S I
2.6.2 Die Abteilungen Fü H I 1, Fü L I 1, Fü M I 1
2.6.3 Das Zentrum Innere Führung
2.6.4 Der Beirat für Fragen der Inneren Führung beim Bundesminister der Verteidigung
2.7 Institutionen der Inneren Führung - Überwachung
2.7.1 Der Wehrbeauftragte des Deutschen Bundestages
2.7.2 Der Beauftragte für Erziehung und Ausbildung beim Generalinspekteur
2.7.3 Der General für die streitkräftegemeinsame Ausbildung
2.7.4 Aufgabenverbund Innere Führung und Direktorenkonferenz
2.8 Institutionen der Inneren Führung - Umsetzung/Durchführung
2.8.1 Offizier- und Unteroffizierschulen
2.8.2 Führungsakademie der Bundeswehr
2.8.3 Truppenschulen
2.8.4 Universitäten der Bundeswehr
2.8.5 Truppe
2.9 Zur Wirkung der Inneren Führung in der Bundeswehr
2.9.1 Krise durch neues Aufgabenspektrum?

3 Historisch-politische Bildung
3.1 Traditionspflege
3.1.1 Entwicklung der Traditionspflege von den Anfängen bis 1982
3.1.2 Entwicklung der Traditionspflege in neuester Zeit
3.1.3 Anregungen zur Traditionspflege
3.2 Historisch-politischer Unterricht in der Bundeswehr
3.2.1 Mittel der historisch-politischen Bildung
3.2.2 Jahrespreis
3.2.3 Kritische Bewertung
3.3 Ein neuer Ansatz: Das Modell des historischen Denkens
3.3.1 Vorstellung des Modells
3.3.2 Orientierungskompetenz - Alternative zur Traditionspflege

4 Evaluation der Sachkompetenz
4.1 Das Kompetenzstrukturmodell und die Graduierung
4.2 Ziel der Untersuchung
4.3 Inhalt der Untersuchung
4.3.1 Allgemeine Fragen
4.3.2 Inhaltliche Fragen
4.3.3 Schwerpunkte
4.4 Ausblick/Fazit
4.5 Dank

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Die deutsche Bundeswehr ist, mit Ausnahme der Polizei, der einzige Arbeitgeber, der seinen Mitarbeitern regelmäßige politisch-historische Bildung per Gesetz vorschreibt. Rein rechtlich gesehen hat diese Bildung also einen sehr hohen Stellenwert, doch ist das auch in der Praxis so? Die historisch-politische Bildung ist eingebunden in ein Ausbildungssystem, das letztlich auf der Inneren Führung basiert. Diese Innere Führung wird immer dann erwähnt, wenn Verhalten von Soldaten bekannt wird, meist verbunden mit der Frage, ob diese Innere Führung wirke. In welcher Weise ist also die historisch-politische Bildung in ein Gesamtkonzept zur Ausbildung der Soldaten gefasst und wie wird sie realisiert?

Im Rahmen dieser Examensarbeit soll untersucht werden, in welcher Form historisch- politische Bildung in den Streitkräften der Bundesrepublik Deutschland stattfindet und überlegt werden, wie man diese mit den neuesten Überlegungen aus der Ge- schichtsdidaktik verbessern kann. Dazu sollte eine Evaluation des Geschichtsbe- wusstseins, genauer der Sachkompetenz, einiger Offiziere durchgeführt werden, um anhand dieser Beispiele zeigen zu können, mit welchen Methoden deren Wissen, im Hinblick auf die von der Bundeswehr geforderten Punkte, verbessert werden kann. Diese Einzelfalluntersuchung wurde vom Bundesministerium der Verteidigung ab- gelehnt, so dass sich der Schwerpunkt der Arbeit verlagert hat und vor allem der auch für die Bundeswehr so interessante Teil der exemplarischen Analyse einzelner Offiziere, so wie die Folgerungen daraus, nicht durchgeführt werden konnten. Trotz- dem liegt keine reine Beschreibung des Status quo vor, sondern der Fokus wurde nun auf die Analyse der strukturellen Probleme gelegt.

Die Arbeit ist in drei Kapitel aufgeteilt. Das Erste ist dabei zum einen Einführung in die Innere Führung, aber auch, basierend auf den Schriften des Generals Bau- dissin, ein Versuch diese Schriften zu systematisieren und daraus ein Konstrukt herzustellen, aus dem sich die historisch-politische Bildung logisch ergibt. Darauf- hin werden, bereits im Hinblick auf die historisch-politische Bildung, die wichtigsten Institutionen der Bundeswehr systematisch vorgestellt. Dies ist notwendig, um die doch recht komplexe Struktur der verschiedenen Dienststellen innerhalb des Bun- deswehr zu verstehen, denn diese Struktur wirkt sich wiederum auf die Umsetzung aus. Im zweiten Kapitel beschäftige ich mich mit der historisch-politischen Bildung als solche. Nachdem anhand der Geschichte der Traditionspflege dieser spezielle Bereich behandelt wird, erläutere ich zunächst die Formen dieser Bildung in der Bundeswehr, um dann die neueren didaktischen Erkenntnisse zum reflektierten und (selbst-)reflexiven Geschichtsbewusstsein anzuführen. Dabei soll versucht werden, deren Anwendungsmöglichkeiten für die Bundeswehr zu verdeutlichen. Das letzte Kapitel besteht aus meinen Überlegungen zu einer Evaluation der Sachkompetenz von Offzieren der Bundeswehr.

Die Gruppe der Personen, die sich wissenschaftlich mit der Inneren Führung, sowie im besonderen mit der historisch-politischen Bildung in der Bundeswehr beschäftigt, ist sehr klein, so dass auch die Literatur zu diesen Themen überschaubar ist. Wich- tigste Basis sind für mich aber zunächst die Vorschriften und Weisungen, die für die Truppe erlassen wurden. Leider lagen die Neufassungen der Zentralen Dienst- vorschriften 12/1 und 10/1 zum Abschluss dieser Arbeit noch nicht vor, so dass ich diese nicht mehr in meine Darstellung einbeziehen konnte. Für den geschichtsdidak- tischen Teil der Arbeit habe ich zum Großteil auf Werke zurückgegriffen, die am Lehrstuhl für Theorie und Didaktik der Geschichte an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt entstanden sind. Inbesondere die Evaluation einzelner Kompe- tenzen mittels der Graduierung, ist bislang kaum erforscht. Weitere Ausführungen zur Forschungsliteratur, die vor allem von Dienststellen der Bundeswehr oder ihren Mitarbeitern erarbeitet wurde, mache ich an entsprechender Stelle im Verlauf der Arbeit.

2 Innere Führung

Bei der Bundeswehr ist die historisch-politische Bildung eingebettet in das Konzept der Inneren Führung. In diesem Teil soll gezeigt werden, dass historisch-politische Bildung in den Streitkräften nicht nur stattfindet, weil man beschlossen hat, dass sie im Sinne einer allgemeinen Bildung durch Beschäftigung mit historisch-politischen Themen wichtig ist, sondern dass sie sich logisch aus dem System einer moder- nen Armee ableitet, wie Baudissin es erstellt. Das soll auch deutlich machen, dass historisch-poltische Bildung nicht einfach einen besonders wertvollen Luxus dar- stellt, den man immer mal wieder anwenden kann, wenn Zeit dafür vorhanden ist. Dies ist zu kurz gedacht. Die historisch-politische Bildung ist genauso wie der Um- gang mit dem technischen Gerät oder Salutieren eine der grundlegenden Dinge mit denen der moderne Soldat konfrontiert werden sollte.

Deshalb erscheint es mir notwendig, genauer auf die Entstehung der Inneren Führ- ung, deren geistige Grundlagen, sowie die Umsetzung in der Truppenpraxis ein- zugehen und dabei den Blick des Lesers für die Stellung der historisch-politischen Bildung innerhalb des Binnengefüges der deutschen Streitkräfte zu schärfen.

2.1 “Ohne Anlehnung an Altes grundlegend Neues schaffen”

Bereits fünf Jahre nach dem Ende des Zweiten Weltkrieges, beschleunigt vom Ost-West-Konflikt, dachte man über eine Wiederbewaffnung Deutschlands nach. Der Bruch nach 1945 war jedoch so markant, dass klar war, es müsste auch mi- litärisch ein Neuanfang gestartet werden. Die alte Wehrmacht konnte unmöglich in ihren Formen wieder im Nachkriegsdeutschland aufleben. Ihr Aufgehen im ver- 2 Innere Führung brecherischen NS-Staat disqualifizierte sie von einem weiteren Existenz nach 1945.² Es galt also die Armee in einen demokratischen Staat zu integrieren, den Primat der Politik zu gewähren und sie auch innerlich so zu gestalten, dass sie den An- forderungen eines modernen Staates enstprach. Da es nur schwer vorstellbar war, das Systems von Befehl und Gehorsam aufzugeben, musste versucht werden, dieses in ein ausgewogenes Verhältnis zu den einzelnen Rechten der Soldaten zu bringen. Bereits bei der Tagung im Kloster Himmerod³ zeigte sich, dass mit dem jungen Major von Baudissin ein auch innerlich überzeugter Anhänger eines Neuanfanges gefunden war. Ihm schwebte jedoch kein totaler Neuanfang vor. Er strebte vielmehr die Weiterführung oder auch Fortsetzung der Reformen der Männer um Gneisenau⁴ an. Aufgrund der zentralen Position, die Baudissin in der Entstehung und Weiter- entwicklung der Inneren Führung inne hatte, erscheint es sinnvoll, sich an dieser Stelle mit der Person Baudissins zu beschäftigen.⁵

2.2 Wolf Graf von Baudissin

Zwar wird bei Verdiensten um die Innere Führung fast immer das Triumvirat der Generäle Baudissin, de Maizière und von Kielmansegg genannt, jedoch ist Baudissin ganz eindeutig der Theoretiker und Vordenker der Inneren Führung. Dies soll die Leistung der beiden anderen Soldaten nicht schmälern, aber Baudissin bleibt die schillerndste Figur unter diesen Dreien und derjenige, der sich in Schriften und Reden unentwegt für die Innere Führung einsetzte.

2.2 Wolf Graf von Baudissin

Wolf Graf von Baudissin wurde 1907 in Trier geboren. 1930⁶ trat er in die Reichs- wehr ein. Er hatte bereits früh Kontakt mit Leuten aus dem Widerstand, etwa General v. Witzleben. Im zweiten Weltkrieg diente er zuletzt als Major i.G. (im Generalstab) beim Afrika-Korps und wurde 1941 vor Tobruk gefangengenommen. Er war fortan in Kriegsgefangenschaft in Ägypten, Palästina, Australien und Nie- dersachsen. Nach der Gefangenschaft heiratet er und widmet sich der Töpferei. 1950 wird er gebeten an besagter Tagung im Kloster Himmerod in der Eifel teilzuneh- men. Baudissin war sowohl vom Alter als auch vom militärischen Dienstgrad einer der jüngsten. Teilnehmer war unter anderem der beim Attentat des 20. Juli 1944 in der Hitler-Baracke anwesende und spätere Generalinspekteur der Bundeswehr General Heusinger. 1951 folgte für Baudissin die Aufnahme in das Amt Blank. Von 1951 bis 1958 wirkte er als Referatsleiter und als Unterabteilungsleiter für Innere Führung im Amt Blank⁷ bzw. im Bundesministerium der Verteidigung. Er hatte den Auftrag, eine zeitgemäße soldatische Menschenführung zu erarbeiten. Von 1958 bis 1961 war er Kommandeur der Panzergrenadierbrigade 4 in Göttingen. Dies war seine einzige Verwendung als Truppendienstoffizier. Nach der Beförderung zum Bri- gadegeneral folgten nur noch Dienstposten außerhalb der Bundeswehr, so etwa als stellvertretender Chef des Stabes bei den Alliierten Streitkräfte Europa-Mitte in Paris, am NATO-Defense-College in Paris oder zuletzt als stellvertretender Chef des Stabes beim Allierten Oberkommando Europa. 1967 wurde er aus dem aktiven Dienst verabschiedet und war danach als Lehrbeauftragter am Institut für Frie- densforschung der Universität Hamburg tätig.

Bei Betrachtung seiner Karriere und vor dem Hintergrund, dass Baudissin der Va- ter der Innere Führung war, verwundert es schon ein wenig, dass er in der Bundes- wehr niemals in eine Position kam, von der aus er seine Reform hätte maßgeblich durchführen können. Ämterwie die eines Teilstreitkräfteinspekteures oder gar des Generalinspekteures blieben ihm verwehrt. Er wurde sogar fast nur im Ausland verwendet. So ist es nicht verwunderlich, dass öfters die Ansicht geäußert wird, Baudissin wurde weggelobt, um, so die Sicht der Traditionalisten, der Truppe mit der Inneren Führung nicht noch mehr zu schaden, als er es aus Sicht dieser Grup- 2 Innere Führung pe bereits getan hatte.⁸ Solch eine Erklärung für die NATO-Karriere von Bau- dissin äußert neben anderen Bernd C. Hesslein in seinem Beitrag zur Festschrift anläßlich Baudissins Ausscheiden aus dem Institut für Friedensforschung. Er be- richtet gar von einer Fülle von Demütigungen Baudissins durch die militärische Führung, etwa das Ausbleiben jeglicher Antwort auf Baudissins Vorschläge zum Traditionserlass oder die absichtliche Nichteinladung Baudissins zur 25-Jahr-Feier der Führungsakademie.⁹

2.2.1 Baudissins Ansatz der Inneren Führung

Da Baudissin keinen vollständigen Ansatz, sondern, wie bereits oben geschildert, Einzelbeiträge geliefert hat, gibt es auch kein Werk, das die Innere Führung voll- ständig abbildet. Dennoch ist es möglich, aus den einzelnen Schriften ein Gesamt- bild zusammenzufügen. Dies will ich in diesem Abschnitt vornehmen, nicht ohne auch eigene Gedanken in dieses Modell einzubringen, insbesondere die Herleitung der Notwendigkeit einer historisch-politischen Bildung in den Streitkräften. Hier- mit soll gezeigt werden, dass historisch-politische Bildung, auch nach Baudissin, unbedingterweise zu den Kernpunkten eines modernen Soldaten in der Demokratie gehört.

Der Ansatz des Grafen von Baudissin geht zunächst von vier Prämissen aus, auf die man sich verständigen muss. Wer diese bejahen kann, wird dann auf einer logischen Struktur über die Zielvorstellung hin zur praktischen Umsetzungen geführt. Diese vier Prämissen sind:

1. Demokratische Gesellschaft: Unser Grundgesetz und die freiheitlich-de- mokratische Grundordnung sind die tragenden Säulen unserer Gesellschaft. Sie zu bejahen, dürfte eigentlich niemandem schwer fallen, insbesondere wenn man sich für sie als Soldat einsetzt. Freiheitlich-demokratische Grundordnung meint einen Wertekanon basierend auf dem Grundgesetz. In diesem Werteka- non sind unter anderem die Menschenwürde, Freiheit der Person, Gleichheit vor dem Gesetz, Glaubensfreiheit und Meinungsfreiheit enthalten.¹⁰

2. Modernes Kriegsbild: Zu Zeiten der Gründung der Bundeswehr bedeute- te dies vor allem die Einsicht, dass Atomwaffen dem Krieg ein völlig neues Gesicht gegeben haben. Erstmals in der Geschichte der Menschheit ist die komplette Vernichtung des Gegners bei zu befürchtender eigener kompletter Zerstörung möglich. Richtig überholt ist dieses Kriegsbild meiner Meinung nach nicht, allerdings muss man den Gedanken etwas weiterführen. Auch nichtstaatliche Organisationen haben heute die Möglichkeit einen globalen Schaden anzurichten.¹¹

3. Soldat soll Frieden erhalten: Auf den ersten Moment eine paradoxe Vor- stellung, jedoch nur historisch gesehen, denn in unserer Gesellschaft fassen wir Streitkräfte nicht mehr als politisches Mittel zur Eroberung neuer Gebie- te auf, sondern zur Sicherung unseres Friedens, unserer Ordnung. Die Streit- kräfte verteidigen unsere Freiheit. Schließlich bedeutet Krieg immer Verlust, Verlust von Menschenleben und Verlust von materiellen Gütern. Es sollte al- so ein vorrangiges Ziel sein, einen Krieg wann immer möglich zu verhindern. Daher soll ein Soldat den Frieden erhalten bzw. den Krieg abwehren.

4. Soldat handelt eigenständig im modernen Krieg: Vorbei sind die Zei- ten der Kämpfe, wo Linien gegeneinander aufmarschierten und der Einzelne nur ein perfekt gedrilltes Teilchen des großen Ganzen war. Insbesondere inter- nationale Einsätze verlangen Eigenständigkeit. Im Grunde hat sich seit dem Ende des zweiten Weltkrieges eine Umkehr der wesentlichen Entscheidungsin- stanz im Einsatzfall ergeben. Plante früher der Generalstab die großen Offen- siven, so ist heute der Patrouillenführer vor Ort gefragt, wenn eine neue Situa- tion eintritt. Eventuell kann er noch Kontakt mit dem Basislager aufnehmen, aber viele Ereignisse werden dem Patrouillenführer eine schnelle Entscheidung abverlangen, die weitreichende Folgen hat: Schießt er auf den sich nähernden LKW oder warnt er ihn nochmals? Insbesondere durch die fast überall anwe- senden Medien kann etwa ein Beschuss von Zivilisten ohne feindliche Absicht, sondern aus einer falschen Lageeinschätzung heraus, zu lokalen Aufständen in der Bevölkerung führen. Den Unterführern wird hier viel Verantwortung aufgebürdet. Auch die modernsten Kommunikationsmittel kommen nie ohne eine gewisse Verzögerung aus bzw. bilden nie ein vollkommen realistisches Bild der Lage ab, so dass ein General in einem Lagezentrum zu jeder Zeiteingreifen kann.¹²

Was kann nun aus diesen vier Prämissen gefolgert werden? Die demokratische Ge- sellschaft fordert natürlich eine demokratische Bundeswehr. Man muss jedoch se- hen, dass eine Armee nicht voll und ganz demokratisch geführt werden kann, son- dern es muss ein Gleichgewicht zwischen den persönlichen Rechten des Soldaten und dem Prinzip von Befehl und Gehorsam gefunden werden. Gleichzeitig meint demo- kratische Bundeswehr auch, dass es keine Institution im Staat geben darf, die sich nicht in denselben einbindet. Es braucht also Verbindungs- und Kontollfunktionen. In der praktischen Umsetzung sind das unter anderem der zivile Oberbefehl über die Streitkräfte durch einen zivilen Verteidigungsminister, Entscheidungskompeten- zen des Bundestages bei bestimmten Rechtslagen, wie etwa dem Auslandseinsatz, und der Wehrbeauftragte des Deutschen Bundestages¹³, sowie Rechte der Solda- tenbeteiligung¹⁴ und schließlich Anerkennung der und Einsatz für die Werte des Grundgesetzes.

Der Soldat soll auch den Frieden erhalten? Wie kann man Frieden erhalten oh- ne ihn nicht gleich durch einen Krieg zu verlieren? Hier kommt das Prinzip der Abschreckung ins Spiel: Man zeigt einem potentiellen Gegner durch eigene Stärke bereits vor einem Krieg die verheerenden Folgen für ihn, sollte er einen Angriff wagen. Diese Abschreckung soll so nachhaltig sein, dass ein Angriff für nieman- den in Frage kommt. Unsere Bündnisorientierung sowie politische Kooperationen sind Teile der Abschreckungsstrategie. Durch die neuen Bedrohungen, vor allem des internationalen Terrorismus, scheint die Abschreckung nicht mehr zu greifen. Insbesondere Personen, die ihren eigenen Tod in Kauf nehmen, sind auf eine solche (militärische) Art und Weise nicht von ihren Taten abzubringen. Dieser Punkt soll jedoch an späterer Stelle ausführlich behandelt werden.¹⁵.

Praktisch umgesetzt sehen wir diese Gedanken zum einen in dem Verbot des An- griffskrieges durch das Grundgesetz¹⁶. Auf der Ebene der militärischen Organisation erfolgte eine Umsetzung im Leitbild des Soldaten in Uniform. Dies mag auf den er- sten Blick nicht ganz deutlich sein, daher muss ich hier auf die Idee eines Soldaten in Uniform¹⁷ vorgreifen. Das Ziel des Soldaten in Uniform ist ein Höchstmaß an militärischer Effektivität - auf die gesamte Bundeswehr übertragen: an Kampfkraft - bei gleichzeitiger Beachtung und möglichst geringer Einschränkung der Rechte des Einzelnen. Insofern stellt es eben nicht nur, wie oft simpel verklärt, eine Art Schutz für den einzelnen Soldaten dar, sondern dient auch einer möglichst effektiven und abwehrfähigen Bundeswehr.

Das moderne Kriegsbild durchdringt mit seinen Auswirkungen natürlich auch die Bundeswehr selbst. Nicht nur Atomwaffen, sondern auch allerhand komplexe, com- putergestützte Technologien sind zu bedienen. Selbst der einfache Infanterist, der im zweiten Weltkrieg noch lediglich sein Gewehr und seine persönliche Ausrüstung hatte, ist nun als “Infanterist der Zukunft”¹⁸ in vielerlei Hinsicht gefordert. Er muss seinen Minicomputer, sein Nachtsichtgerät, seine Laserzielmarkierung und vieles mehr absolut perfekt bedienen können. Hinzu kommen im Auslandseinsatz zusätzliche geistige Anforderungen: Fähigkeit zum Dialog und Verständnis frem- der Kulturen und Bräuche, historische und politische Kenntnisse, Sprachkenntnisse und vieles mehr. Die einzelnen Soldaten werden so zu Spezialisten auf ihrem Ge- biet und ihr Vorgesetzter kann spätestens ab der Kompanie-/Batterieebene kaum noch alle Fähigkeiten, die seine Untergebenen abbilden, selber auch auf diesem Ni- veau durchführen. Er braucht also Vertrauen in seine Untergebenen. In der Praxis wird dies in kooperativen Befehlsstrukturen, einem von Vertrauen und Respekt ge- prägten Verhältnis untereinander und historisch-politischer Bildung umgesetzt. So wird in der Bundeswehr die sogenannte Auftragstaktik¹⁹ angewandt. Dem Soldaten wird von seinem Vorgesetzten zwar ein Ziel genannt, den Weg dorthin legt er bzw. der Gruppenführer aber selber fest. Anschaulich wird dieses Konzept auch beim Ausrüstungskonzept des Infanteristen der Zukunft. Seine Ausrüstung ist modular aufgebaut. So gibt es etwa drei verschiedene Einlagen für die ballistische Schutzwe- ste. Höherer Schutz bedeutet aber auch mehr Gewicht und weniger Beweglichkeit. Soll er den großen Granatwerfer mitnehmen, braucht er panzerbrechende Muniti- on,...? Der Infanterist (bzw. sein Gruppenführer) legt selber fest, welchen Schutz und welche besondere Bewaffnung er für den jeweiligen Einsatz benutzt.

Als letzte Prämisse haben wir festgestellt, dass der Soldat eigenständig handeln muss. Er muss daher aber auch intrinsisch motiviert sein, denn es wird, bildlich ausgedrückt, kaum jemand hinter ihm stehen und ihn zu seiner Tätigkeit zwingen. Zudem ist klar zu unterscheiden, ob jemand einen Auftrag nur durchführt oder ob er dies, aus einer Motivation heraus, effizient tut. Deshalb ist die Überzeugung von der Sinnhaftigkeit seiner Tätigkeit erforderlich. Dazu ist es notwendig, dass er so etwas wie Demokratieeinsicht zeigt. Wie kann man dies in der Praxis erreichen? Unter anderem indem man kooperative Befehlsstrukturen und den daraus enste- henden Spielraum für persönliche Entscheidungen nutzt, ihn also partizipieren und nicht bloß dienen lässt, und indem man historisch-politische Bildung durchführt. Auch die Orientierung am Leitbild des Staatsbürgers in Uniform kann hierbei un- terstützen.

Selbstverständlich lassen sich in der praktischen Umsetzung aus den vier Prämissen noch weitere aufführen, jedoch sind diese meiner Meinung nach bereits größtenteils in den schon genannten Punkten enthalten, so etwa der sichere Umgang mit der Waffe, den ich unter der Beherrschung der Ausrüstung verstanden wissen will. Auch folgen manche Umsetzungen aus mehreren Prämissen. Es ist also keine total syste- matische Logik in Form einer Matrix, sondern es gibt immer wieder Überschnei- dungen.

Rufen wir uns noch einmal das Gedankenkonstrukt der vier Prämissen Baudissins ins Gedächtnis, so sehen wir, dass historisch-politische Bildung eine zentrale prak- tische Forderung aus den grundsätzlichen Gedanken zur Armee in der (demokrati- schen) Moderne ist. Es ist somit kein “Luxus”, der nicht schadet, wenn man ihn hin und wieder als Entspannung für von Geländeübungen gestresste Soldaten einsetzt, aber den man immer dann als erstes weglassen kann, wenn Zeit Mangelware ist. Dies ist zu kurz gedacht, denn historisch-politische Bildung ist ein ganz zentraler Ausbildungspunkt eines Soldaten.

2.3 Rechtliche Umsetzung der Inneren Führung

Nach der Betrachtung dieser theoretischen Gedanken, komme ich nun auf die kon- krete Anwendung der Gedanken zur Inneren Führung zu sprechen. Ich unterscheide hierbei rechtliche Neuerungen und die tägliche Praxis, also deren Umsetzung. Wie bereits oben erwähnt, ist ein System von Befehl und Gehorsam für eine funk- tionierende Armee unerlässlich. Dieser Gehorsam ist zwar verbindlich, jedoch nicht in jeder Situation. Nach dem Soldatengesetz²⁰ wird dem Prinzip von Befehl und Gehorsam eine moralische Instanz vorgeschaltet. Der Gegensatz zur Reichswehr/- Wehrmacht, mit der Kulminierung in der Vereidigung auf Adolf Hitler persönlich, wird implizit betont. Weiterhin sei hier zu bemerken, dass natürlich auch für Soldaten das Widerstandsrecht des Grundgesetzes greift.²¹

Neben dem zivilen Oberbefehl, im Frieden der Bundesverteidigungsminister, im Verteidigungsfall der Bundeskanzler, wurde auch die Gerichtsbarkeit in den zivilen Bereich verlegt. Es gibt zwar ein Wehrstrafgesetz und Truppendienstgerichte, aber diese sind in ihrer Urteilsfindung unabhängig und keineswegs mit der Militärgerichtsbarkeit der Wehrmacht zu vergleichen. Zudem besteht die Möglichkeit der Revision bei zivilen Instanzen.²²

Für die einzelnen Dienstgradgruppen wurden Vertrauenspersonen eingerichtet. Die- se werden von allen Angehörigen der Dienstgradgruppe gewählt und müssen vom Vorgesetzten bei einer Reihe von Entscheidungen gehört werden. So zeichnen sie den Dienstplan gegen und äußern gegenüber dem Diziplinarvorgesetzten ihre Mei- nung zu Kameraden, die sich eines Vergehens schuldig gemacht haben.²³ Die Soldaten der Bundeswehr haben zudem, eine Möglichkeit die sonst nur in we- nigen Streitkräften gegeben ist, das Koalitionsrecht. Dies äußert sich am markante- sten in der Existenz des Deutschen Bundeswehrverbandes. In ihm sind etwa 210.000 Mitglieder organisiert. Der Bundeswehrverband nimmt zum einen Einfluss auf Ent- scheidungen von Regierung und Parlament, versteht sich dort also als Sprachrohr der Soldaten. Er ist aber auch mit seinen Stiftungen ein Multiplikator der Gedan- ken der Inneren Führung. So veröffentlicht die Karl-Theodor-Molinari-Stiftung, das Bildungswerk des Verbandes, eine Schriftenreihe²⁴ zur Inneren Führung.²⁵ Ein auch in der Öffentlichkeit recht bekanntes Amt ist das des Wehrbeauftragten des Bundestages²⁶. Dieses Amt ist in der Geschichte des deutschen Militärs einma- 2) Ein Befehl darf nicht befolgt werden, wenn dadurch eine Straftat begangen würde. [...] Vgl. dazu auch Scherer, Werner; Alff, Richard (Hrsg.), Soldatengesetz : Kommentar. München: Vahlen,82006, Vahlens Kommentare, ISBN 3-8006-3333-7. S. 191-203. ²¹ GG Art. 20 (4)

lig. Der Wehrbeauftragte wird vom Bundestag gewählt. Er ist nur an Weisungen des Bundestages und des Verteidigungsauschusses gebunden. Seine Aufgabe ist es, die parlamentarische Kontrolle der Streitkräfte durchzuführen bzw. den Bundestag dabei zu unterstützen. Dazu hat er persönlich das Recht, unangemeldet bei Bun- deswehreinheiten aufzutauchen und dabei volle Akteneinsicht zu nehmen. Stellt er einen Mangel fest, kann er die entsprechenden Stellen bitten, diesen durch neue Regelungen abzustellen. Der Wehrbeauftragte veröffentlicht jährlich einen Bericht, in dem er vor allem Mängel im täglichen Dienst der Bundeswehr aufführt. Die Liste geht von Vergehen von Vorgesetzten bis hin zu fehlenden Klimaanlagen im Auslandseinsatz. Zudem kann sich jeder Soldat ohne Beachtung des Dienstweges direkt an ihn mit einer Beschwerde wenden. Der Betroffene muss sich noch nicht einmal persönlich an den Wehrbeauftragten wenden, auch Verwandte oder Kame- raden können dies tun. Der Betroffene wird dann jedoch um sein Einverständnis gebeten.²⁷

2.4 Der Staatsbürger in Uniform

Eine so tiefgreifende Veränderung der Binnenstruktur des Militärs wie das Konzept der Inneren Führung klammert auch den Soldaten als Mensch in diesem System nicht aus. Es wurde das Postulat vom Staatsbürger in Uniform²⁸ erhoben. Was soll ein Soldat sein, der Staatsbürger in Uniform ist? Betrachten wir dazu die Semantik des Begriffs “Staatsbürger in Uniform”. Staatsbürger meint einen politisch kulti- vierten und selbstständigen bzw. mündigen Menschen, der seine Aufgaben im Staat wahrnimmt. Dazu gehört etwa gesellschaftliches Engagement. Dieser Staatsbürger ist nun in eine Uniform gekleidet. Er ist äußerlich Soldat. Dadurch auf den Gedan- ken zu kommen, der Status Soldat wäre nur ein Kostüm, ist allerding falsch. Er ist aber in seinem Kern ein Staatsbürger und erst dann Soldat.²⁹ Dies steht natürlich in einem Gegensatz zum alten Gedanken vom Beruf des Soldaten als etwas ein- zigartigem, auch sui generis genannt. Der “sui-generis-Soldat” ist unpolitisch, seinem Vorgesetzten, und vor allem dem Staat absolut treu, denn die soldatischen Tugenden sind für ihn quasireligiöse Dogmen. Der Staatsbürger in Uniform orien- tiert sich auch an soldatischen Tugenden, sie sind für ihn aber nur Leitbilder, die einem Wandel, sowie in bestimmten Situationen Einschränkungen³⁰, unterliegen. Der Staatsbürger in Uniform ist politisch nicht einfach loyal, sondern als mündiger Staatsbürger wird von ihm erwartet, dass er Dinge kritisch hinterfragt.³¹ Das heisst auch, dass der Dienstherr seine Aufgaben für den Soldaten erläutern muss. Es be- steht zwar eine Gehorsamspflicht³², aber allein schon aus motivationellen Gründen, wie sie auch schon Baudissin in seinem Konzept verstanden hat, macht es Sinn, den Einsatz zu erläutern und lieber einen überzeugten Soldaten auszubilden, als einen, der lediglich seiner Pflicht zum treuen Dienen³³ nachkommt. Hier stoßen wir auf eine weitere Begründungsmöglichkeit für die historisch-politische Bildung, denn ein Staatsbürger muss staatsbürgerlich gebildet sein, um Entscheidungen und Sinnan- gebote seiner Führung annehmen und verarbeiten zu können.

Der Gedanke vom Staatsbürger in Uniform wirkt sich auf verschiedene Personen- gruppen aus. An erster Stelle sind dies die aktiven (Berufs-)Soldaten, die dieses Konzept ausfüllen sollen. Es bezieht sich aber auch auf die Wehrpflicht bzw. die Reservisten³⁴, da sie den größten Teil der direkt Betroffenen ausmachen. Die jungen Männer, die für nunmehr noch neun Monate ihren Dienst an der Waffe versehen, sollen hier auch weiter in Richtung Staatsbürger gebildet werden. Daneben hat ein solches Konzept auch Auswirkungen auf die Führungslehre in der Armee. Ist der Untergebene, wie auch der Vorgesetzte selbst, ein Staatsbürger, so muss dieser je- nen auf menschlicher Ebene als gleichgestellt betrachten und danach behandeln. Vertrauen und Gespräche, in denen Aufträge erläutert werden, sind daher unver- zichtbar. Zuletzt steckt im Staatsbürger in Uniform meiner Ansicht nach aber auch eine gesamtgesellschaftliche Komponente, denn Staatsbürger sollen alle Bürger des Staates sein. Somit überschneiden sich hier die “Pflichten” des Staatsbürgers in Uniform, des Soldaten, mit denen der Zivilisten.³⁵ Eine möglichst hohe Teilnahme der Gesellschaft, Interesse an militärischen Themen, insbesondere so schwierigen, wie den Auslandseinsatzen, wäre ideal.

2.5 Institutionen der Inneren Führung - Forschung

Auch wenn dieser Bereich noch zum Kapitel Innere Führung zählt und ich hier dessen Institutionen aufliste und einordne, greife ich dennoch schon auf Aspekte der historisch-politischen Bildung vor, wenn ich etwa hier und dort einschiebe, wie an der jeweiligen Dienststelle historisch-politischer Unterricht durchgeführt wird. Ich möchte damit eine erneute Aufzählung im Kapitel historisch-politische Bildung vermeiden.

Ich habe versucht eine gewisse Systematik zu erstellen, indem ich bei den Dienststellen zwischen Forschung, Konzeption, Durchführung und Überwachung unterscheide. Der Schwerpunkt liegt in diesem Abschnitt auf den wichtigsten Institutionen für die Forschung auf Gebieten der Inneren Führung und im speziellen denen, die für die historisch-politische Bildung wichtig sind.

2.5.1 Militärgeschichtliches Forschungsamt

Das Militärgeschichtliche Forschungsamt in Potsdam ist eine außeruniversitäre For- schungseinrichtung, die nach den Standards der Geschichtswissenschaft militärge- schichtliche Themen aufarbeitet. Es gliedert sich in die Abteilung “Ausbildung, Information und Fachstudien” und in die Abteilung “Forschung”. Diese ist chro- nologisch unterteilt, jene nach Aufgabengebieten, etwa historische Bildung oder Museumswesen. Im Forschungsamt arbeiten etwa 35 Historiker, teilweise zivile, aber auch Soldaten. Das MGFA tritt selten direkt, etwa durch Lehrgänge, an die Truppe, sondern informiert diese vor allem durch seine Veröffentlichungen.³⁶ Dies sind, neben verschiedensten Monographien, zwei Zeitschriften. Die Zeitschrift Militärgeschichte³⁷, die viermal im Jahr erscheint und zur Informierung der brei- ten Masse in der Truppe gedacht ist, und der Militärgeschichtlichen Zeitschrift³⁸, die zweimal im Jahr erscheint und eher die wissenschaftliche Gemeinde anspricht. Daneben fertigt es auch im Auftrag des Verteidigungsministeriums oder, je nach ches Gefüge doch nicht ohne einen gewissen Grad an aktiver Teilnahme aus und daher erlaube ich mir hier auch von Pflichten eines Zivilisten zu sprechen.

Kapazität, anderer Dienststellen der Bundeswehr Studien zu gewünschten The- men an. So war etwa das Militärgeschichtliche Forschungsamt an der Kontroverse um die Wehrmachtausstellung mit einer Studie³⁹ beteiligt. Eine Kooperation mit der Universität Potsdam, bei der ab dem kommenden Wintersemester ein Master- studiengang in “Militäry Studies”⁴⁰ belegt werden kann, rundet das Angebot des Instituts ab.

2.5.2 Sozialwissenschaftliches Institut der Bundeswehr

In Strausberg ist, neben anderen Dienststellen, der Sitz des Sozialwissenschaftlichen Institutes der Bundeswehr. Dieses Institut wird von einem Direktor und Professor geführt, dem zwei Projektdirektoren zugeordnet sind. Fachlich unterstellt ist es dem Fü S I 3⁴¹. Seine Aufgabe ist die Forschung über sozialwissenschaftliche Themen im Auftrag des Verteidigungsministeriums, um damit Entscheidungshilfen für die Aufgaben des Ministeriums zu gewinnen. Die wissenschaftliche Forschungsgruppe besteht aus etwa 15 Wissenschaftlern, zumeist Zivilisten, aus den Bereichen Sozio- logie, Politische Wissenschaften, Theologie, Pädagogik und Psychologie. Ein großer Teil der Arbeiten sind der Öffentlichkeit nicht zugänglich, dennoch sind die frei verfügbaren Publikationen aus dem Soziwalwissenschaftlichen Institut zahlreich. So gibt es einen Newsletter⁴², einen jährlichen Forschungsbericht, eine unregelmäßig erscheinende Schriftenreihe⁴³ und zwei bis vier Bücher im Jahr als Verlagspublika- tionen, sowie aktuelle Arbeitspapiere. Neben klassischen soziologischen Meinungs- umfragen, forscht das Institut schwerpunktmäßig über Auslandseinsätze und Mul- tinationalität, Transformation der Bundeswehr und Militär und Ethik.⁴⁴

In diesem Kapitel führe ich die Institutionen auf, die hauptsächlich im konzep- tionellen Bereich an der Inneren Führung mitarbeiten. Dass auch hier keine ganz scharfe Trennung zu vollziehen ist, mag man etwa beim Zentrum Innere Führung im Hinterkopf haben, welches auch einen erheblichen Beitrag zur Überwachung und Durchführung leistet.

2.6.1 Die Stabsabteilung Fü S I

Der Führungsstab der Streitkräfte ist die Abteilung des Bundesministeriums der Verteidigung, die dem Generalinspekteur⁴⁵ untergeordnet ist. Hier werden zentra- le, die gesamte Bundeswehr betreffende Fragen erörtert. Die Stabsabteilung Fü S I - Innere Führung, Personal, Ausbildung - ist für grundsätzliche konzeptionelle Entwürfe auf dem Gebiet der Inneren Führung zuständig. Dazu stehen dem Stabs- abteilungsleiter, einem Brigadegeneral, sechs, zeitweise auch mehr, Referate zur Verfügung. Von besonderem Interesse sind dabei die Referate 3 (Innere und soziale Lage der Streitkräfte) und 4 (Politische Bildung). Von Fü S I werden unter ande- rem die Weisungen zur politischen Bildung⁴⁶, zur Einführung eines Jahrespreises⁴⁷ und die Richtlinien zur politisch-historischen Bildung⁴⁸ und deren Intensivierung⁴⁹ herausgegeben.⁵⁰

2.6.2 Die Abteilungen Fü H I 1, Fü L I 1, Fü M I 1

Durch die Unabhängigkeit der Inspekteure der einzelnen Teilstreitkräfte (Luftwaffe, Marine, Heer, Sanitätsdienst und Streitkräftebasis) haben sie auch eigene Führungsstäbe. Thematisch für diese Arbeit von besonderem Interesse ist jeweils das erste Referat in der ersten Stabsabteilung. Diese beschäftigen sich unter anderem mit Innerer Führung. So entstand beispielsweise der Traditionserlass⁵¹ des Heeres federführend bei Fü H I 1.⁵²

2.6.3 Das Zentrum Innere Führung

Für Baudissin hatte die Schule für Innere Führung oder, wie sie heute heißt, das Zentrum Innere Führung “in meinem Denken eine zentrale Funktion”⁵³. In Koblenz beheimatet, existiert das Zentrum seit nunmehr über 40 Jahren. Geleitet wird es von einem Brigadegeneral. Diesem untersteht ein Stab von etwa 130 Mitarbeitern.⁵⁴ Das Zentrum gliedert sich in fünf Arbeitsbereiche, die sein Aufgabenspektrum ab- bilden. Der erste Bereich beschäftigt sich mit der Grundlagenarbeit, also etwa der Weiterentwicklung der Vorschriften wie der ZDV 10/1⁵⁵. Daneben ist dieser Be- reich für Konzeption und Leitung der Ausbildungsveranstaltungen für militärisches Führungspersonal im Auslandseinsatz zuständig. Der zweite Bereich ist für Men- schenführung, Betreuung und Fürsorge verantwortlich. Er führt die Lehrgänge zur Inneren Führung mit dem Führungspersonal einzelner Einheiten, etwa den Ein- heitsführern oder den Kompaniefeldwebeln eines Bataillons, durch. Die politische Bildung ist im dritten Bereich angesiedelt. In den Seminaren dieses Bereichs wer- den Multiplikatoren für die Politische Bildung ausgebildet, Unterrichtsmaterialien erstellt und teilweise auch die Truppe am Standort unterstützt. Der vierte Bereich kümmert sich um rechtliche Fragen der Inneren Führung und der fünfte ist eine Außenstelle in Strausberg bei Berlin.⁵⁶

Das Haus in Koblenz kann, institutionell gesehen, mit Recht als Zentrum der In- neren Führung bezeichnet werden. Sein Kommandeur sitzt dem Aufgabenverbund Innere Führung vor. Das Zentrum Innere Führung ist konzeptionell, zusammen mit den anderen Dienststellen, stets an der Weiterentwicklung von Vorschriften und Weisungen beteiligt und kann auf diesem Weg Einfluss auf das Konzept der Inneren Führung in seiner Umsetzung nehmen. Die Seminare, die ein Großteil der Offiziere und höheren Unteroffiziere im Laufe seiner Dienstzeit besucht, sorgen für die Weitergabe der Entwicklungen in die Truppe. Hinzu kommen eine Vielzahl von Besuchen von militärischem Spitzenpersonal, so der Generalinspekteur und die In- spekteure der Teilstreitkräfte oder der Minister und seine Leitungsebene selbst. Aber auch die zivile Komponente spiegelt sich in den Besuchern wider. Dies sind unter anderem Mitglieder des Verteidigungsausschusses des Deutschen Bundestages oder der ehemalige Bundespräsident Johannes Rau.⁵⁷

2.6.4 Der Beirat für Fragen der Inneren Führung beim Bundesminister der Verteidigung

Der Beirat existiert seit fast 50 Jahren und wurde von Verteidigungsminister Franz Josef Strauß einberufen, um dem Minister Empfehlungen in Fragen der Inneren Führung zu geben. Die einzelnen Mitglieder werden vom Minister für vier Jahre berufen und zeichnen sich durch besondere Erfahrung auf den Gebieten Erziehung und Menschenführung aus. So sind im 12. Beirat, der seit 2006 besteht, unter ande- rem der Präsident des Deutschen Lehrerverbandes, ein Bundesvorstand des Deut- schen Beamtenbundes, der Vorsitzende des Deutschen Bundeswehr-Verbandes, ein Journalist des WDR, mehrere Professoren aus verschiedenen Fachrichtungen und Angehörige von aktiven Soldaten vertreten. Daneben sind als ständige Gäste unter anderem der Militärgeneralvikar des katholischen Militärbischofsamtes, der evan- gelische Militärgeneraldekan, der Kommandeur des Zentrums Innere Führung und der Beauftragte Erziehung und Ausbildung des Generalinspekteurs der Bundeswehr anwesend.⁵⁸

Der Beirat tagt mehrmals im Jahr, führt gemeinsam oder durch Einzelpersonen Truppenbesuche durch und bildet verschiedene Arbeitsgruppen.⁵⁹ Offiziell ist er nicht an Weisungen des Ministers gebunden, dies wird jedoch unter anderem von Bernd C. Hesslein in der Festschrift für Baudissin⁶⁰ sehr bezweifelt.⁶¹

2.7 Institutionen der Inneren Führung - Überwachung

Für das innere Gefüge eines sich eher abschottenden Gebildes wie der Bundeswehr, ist es wichtig, effektive Kontrollinstitutionen zu entwickeln, die auch genügend Be- fugnisse haben, um beispielsweise Geheimhaltungsprobleme umgehen zu können.

2.7.1 Der Wehrbeauftragte des Deutschen Bundestages

“Zum Schutz der Grundrechte und als Hilfsorgan des Bundestages bei der Ausübung der parlamentarischen Kontrolle wird ein Wehrbeauftragter des Bundestages beru- fen. [...]”⁶² Während seiner fünfjährigen Amtszeit ist er mit einer Fülle einmaliger Befugnisse ausgestattet. Er wird dabei nur auf Weisung des Bundestages oder des Verteidigungsausschusses oder aus eigenem Antrieb tätig. Er erstellt jährlich einen Bericht, den er dem Bundestag vorstellt. Zu seinen Befugnissen zählt ein fast un- eingeschränktes Recht zur Akteneinsicht, er darf Zeugen befragen, kann festgestell- te Mängel an zuständige Stellen zur Straf- oder Disziplinarverfolgung weiterleiten, kann jederzeit und ohne Anmeldung Truppenteile besuchen und hat die Möglichkeit zur Teilnahme und Akteneinsicht in Gerichtsverhandlungen. Daneben steht es je- dem Soldaten zu, sich ohne Einhaltung des Dienstweges direkt an den Wehrbeauf- tragten zu wenden.⁶³

Die Jahresberichte des Wehrbeauftragten sind vor allem Mängelberichte. Das be- deutet, dass sie eine Zusammenstellung der dem Wehrbeauftragten bzw. seiner Dienststelle bekanntgewordenen Mängel darstellen. Sie werden zwar in einer sy- stematisierenden Weise zusammengefasst, stellen jedoch für den Wehrbeauftragten nur Einzelfälle dar. Eine systematische Aufarbeitung der Berichten aus den Jahren 1990 bis 1997 findet sich im Anhang zum Bericht des Verteidigungsausschusses.⁶⁴

2.7.2 Der Beauftragte für Erziehung und Ausbildung beim Generalinspekteur

Der Beauftragte für Erziehung und Ausbildung beim Generalinspekteur hat eine dem Wehrbeauftragten des Bundestages sehr ähnliche Aufgabe. Dieser Brigadegeneral hat ein Inspektionsrecht und darf vertraulich mit Soldaten im In- und Ausland sprechen.⁶⁵ Im Unterschied zum Wehrbeauftragten ist er aber kein Organ des Deutschen Bundestages, sondern direkt dem ranghöchsten deutschen Soldaten, dem Generalinspekteur, unterstellt.⁶⁶ Der derzeitige Generalinspekteur nennt den Bauftragten passend ein wichtiges “Frühwarnsystem”⁶⁷.

2.7.3 Der General für die streitkräftegemeinsame Ausbildung

Der Posten des Generals für die streitkräftegemeinsame Ausbildung ist sehr neu. Seit Mai 2006 ist ein Brigadegeneral für die Harmonisierung der gemeinsamen Ausbildung in den diversen Teilstreitkräften zuständig. Dafür ist er auch Kommandeur aller Bundeswehrschulen. Ein Projekt welches von dieser Dienststelle sehr gefördert wird, ist das Tele- bzw. Fernlernen. Dazu kooperiert sie eng mit der Projektgruppe Fernlernen der Universität der Bundeswehr in Hamburg.⁶⁸

2.7.4 Aufgabenverbund Innere Führung und Direktorenkonferenz

Im Aufgabenverbund Innere Führung sind die Dienstellen der Bundeswehr zusam- mengefasst, die sich mit Fragen der Inneren Führung beschäftigen. In ihr sind unter anderem, jeweils durch den Dienststellenleiter repräsentiert, das Sozialwissenschaft- liche Institut der Bundeswehr, das Militärgeschichtliche Forschungsamt, das Streit- kräfteamt, die Führungsakademie der Bundeswehr, die Universitäten der Bundes- wehr und der Beauftragte für Erziehung und Ausbildung beim Generalinspekteur vertreten. Geleitet wird sie vom Kommandeur des Zentrums Innere Führung. Zur Umsetzung verfügt der Aufgabenverbund über zwei Institutionen: die Direktoren- konferenz und die Projektarbeit. Die Direktorenkonferenz ist ein zweimal jährlich zusammentretendes Gremium, das aus den Leitern derjenigen Dienststellen be- steht, die im Bereich Innere Führung tätig sind. Ihr Vorsitzender ist ebenfalls der Kommandeur des Zentrums Innere Führung. Die Direktorenkonferenz sorgt für die Sicherstellung des Informationsaustausches zwischen den vielen Dienststellen und steuert die Projektarbeit.⁶⁹

In diesem letzten Teil der systematischen Betrachtung der Institutionen, der Innerern Führung, führe ich diejenigen auf, die vor allem mit ihrer Umsetzung bzw. Durchführung beauftragt sind. Man wird hieran feststellen, dass Innere Führung vor allem an den Ausbildungsschulen gelehrt wird.

2.8.1 Offizier- und Unteroffizierschulen

Die Offizier- und Unteroffizierschulen der einzelnen Teilstreitkräfte bilden den Nach- wuchs der Berufssoldaten für ihre jeweilige Laufbahn aus. Im Rahmen dieser Aus- bildung erhalten sie einen Großteil ihres historisch-politischen Unterrichts, wenn sie nicht als Offizieranwärter Geschichte an der Bundeswehruniversität studieren. Am Beispiel der Marineunteroffizierschule in Plön möchte ich diesen Unterricht etwas näher erläutern. Dort findet unter anderem der Unteroffizierlehrgang 2 statt. Die- ser führt zum Dienstgrad Bootsmann, was einem Feldwebel bei Heer und Luftwaffe entspricht. Nach 8 Doppelstunden historisch-politischer Bildung müssen die Lehr- gangsteilnehmer einen 35 minütigen Test ablegen. Die grundlegende Testform, et- wa, dass Multiple-Choice-Fragen 50 Prozent des Tests ausmachen müssen, ist durch das Marineamt vorgegeben.⁷⁰ Die Fragen dieser Tests spiegeln auch die Lehrinhalte im Unterricht wider: hauptsächlich militärgeschichtlich geprägte Zeitgeschichte ab 1945 und darüberhinaus Themen der militärischen Traditionspflege⁷¹, etwa Verbin dungen der sogenannten Bundesflotte von 1848 mit der heutigen deutschen Marine. Hinzu kommt noch Institutionenkunde bedeutender internationaler Einrichtungen, wie EU, NATO und UNO, sowie die Bundeswehr betreffende tagesaktuelle Ereignisse und Vorgänge.⁷²

2.8.2 Führungsakademie der Bundeswehr

In Hamburg in der Generalleutnant-Graf-von-Baudissin-Kaserne sitzt die Führungs- akademie der Bundeswehr. Sie ist nach eigener Auffassung die höchste Ausbil- dungseinrichtung der Bundeswehr und steht damit auch über den Universitäten der Bundeswehr.⁷³ Ihre Hauptaufgabe ist die Fortbildung von Offizieren zu Stabs- offizieren. Die Berufsoffiziere aller militärischen Organisationsbereiche müssen dazu den Stabsoffizierlehrgang an der Führungsakademie belegen. Die besten 17 Prozent belegen den zweijährigen Lehrgang Generalstabs-/Admiralstabsdienst (national), der obligatorisch für den Aufstieg in die höchsten militärischen Führungsämter ist. Die restlichen Teilnehmer belegen einen kürzeren Stabsoffizierfortbildungslehr- gang, aus dem heraus sich wiederum fünf Prozent für den Lehrgang Generalstabs- /Admiralstabsdienst (international) qualifizieren können.⁷⁴ Somit werden fast al- le Offziere ab dem Dienstgrad Major an der Führungakademie in Bereichen der historisch-politischen Bildung fortgebildet. Von besonderem Interesse, neben dier angesprochenen Lehrtätigkeit, ist der Sozialwissenschaftliche Bereich der Lehrgrup- pe. Hier schaffte und schafft es die Führungsakademie anerkannte Wissenschaftler aus den Staats- und Politikwissenschaften als Lehrende zu gewinnen. Auf diesen Personenkreis geht auch ein großer Anteil der Forschungsliteratur zu Themen der Inneren Führung zurück.⁷⁵

2.8.3 Truppenschulen

Jede Truppengattung hat ihre eigene Truppenschule, so etwa die Infanterie die In- fanterieschule in Hammelburg oder die Pioniere die Pionierschule in München bzw. bald in Ingolstadt. In zweierlei Hinsicht fungieren die Truppenschulen als Zentrum der jeweiligen Gattung: Zum einen muss jeder längerdienende Soldat für seine Fach- ausbildung mindestens einmal in seiner Karriere, meist öfter, an die Truppenschu- le, um dort spezifische Lehrgänge zu belegen. Die jeweilige Truppenschule ist also das verbindende Element unter allen Soldaten einer Truppengattung. Zum ande- ren beinhalten die Truppenschulen neben den Lehrinspektionen auch Forschungs- und Weiterentwicklungsgruppen in denen die Impulse für die technische und kon- zeptionelle Zukunft der Truppengattung gesetzt werden. Meist ist der General der jeweiligen Truppengattung ebenfalls am Schulstandort angesiedelt und komman- diert diese Schule.

2.8.4 Universitäten der Bundeswehr

Anfang der 70er Jahre setzte man in die Tat um, was schon lange gefordert wur- de: ein universitäres Studium für so gut wie alle Offiziere an einer Universität der Bundeswehr. Das Studium hier unterscheidet sich allerdings in einigen Punkten von dem an zivilen Universitäten. Neben den laufbahnrechtlichen Voraussetzungen wird in Trimestern studiert und es müssen erziehungs- und gesellschaftswissenschaftliche Anteile erbracht werden. So ist sichergestellt, dass auch ein Student eines techni- schen Studienganges, Inhalte im Sinne der Inneren Führung mit auf den Weg be- kommt. Diese fachfremden Inhalte belaufen sich auf 2 Trimesterwochenstunden.⁷⁶

2.8.5 Truppe

Bevor ich auf die Truppe im Allgemeinen zu sprechen komme, muss ich nochmals darauf hinweisen, dass trotz der angestrebten Systematik nicht alle Dienststellen aufgeführt wurden, die für die Innere Führung von Interesse sind. Ich denke aber, dass ich die für meinen Arbeitsbereich, historisch-politische Bildung, wichtigsten erfasst habe. Dennoch möchte ich an dieser Stelle etwa die Berichte des Psychologi- schen Dienstes der Bundeswehr,⁷⁷ herausstellen, die sich derzeit vor allem mit den Auswirkungen von Auslandseinsätzen auf den Soldaten beschäftigen. Da dieser Punkt zu verschiedenen Lesarten führen kann, möchte ich etwas vorweg bemerken. Anwendung bzw. Durchführung der Inneren Führung in der Truppe findet im Grunde ständig statt. Menschenführung, Führen mit Auftrag, politisch- historische Bildung oder die Vorbildwirkung von Vorgesetzten, all das trägt, im richtigen Sinne ausgeführt, zur Akzeptanz der Inneren Führung in der Durchführ- ungsebene bei. Daher ist es müßig hier noch genauer zu unterscheiden, wo und zu welchem Zeitpunkt Innere Führung in der Truppe durchgeführt wird und ich werde mich auf die Durchführung der politisch-historischen Bildung, als einem Teil der Inneren Führung, befassen. Diese findet im Truppenalltag in vielerlei Form statt: Aktuelle Informationen⁷⁸, staatsbürgerlicher Unterricht⁷⁹, Zusammenarbeit mit öffentlichen und freien Trägern der politischen Bildung, sowie allgemein Veran- staltungen zur Aus- und Fortbildung außerhalb der Bundeswehr⁸⁰ und das Gespräch außerhalb vom Dienstplan festgelegter Unterrichtsstunden⁸¹. Die Häufigkeit und Dauer dieser Veranstaltungen richtet sich nach der Dienstgradgruppe. Wehrdienst- leistende sollen in den ersten zwei Monaten insgesamt 12 Ausbildungsstunden⁸² und in der restlichen Zeit 16 Ausbildungsstunden erhalten.⁸³ Bei längerdienenden Mann- schaftssoldaten erhöht sich der Unterricht pro Monat Dienstzeit um drei Stunden.⁸⁴. Für die Vorgesetzten, also die Unteroffiziere und die Offiziere, ist eine Weiterbildung in der Truppe⁸⁵, aber auch persönlicher Einsatz⁸⁶ festgelegt. Der Zeitansatz hierfür beträgt drei Tage im Jahr. Zusätzlich sollen auf Lehrgängen, die länger als eine Wo- che dauern, Maßnahmen zur politischen Bildung ergriffen werden.⁸⁷ Die zeitlichen Angaben stellen Mindestwerte dar und sollen nach Möglichkeit ausgebaut werden.

2.9 Zur Wirkung der Inneren Führung in der Bundeswehr

Wenn für manchen nun dieses Kapitel und insbesondere der Teil zur Wirkung der Inneren Führung in keinem eindeutigen Verhältnis zur historisch-politischen Bil- dung zu stehen scheint, so möchte ich dem widersprechen. Ich sehe das Konzept der Inneren Führung, und so habe ich auch versucht es in 2.2.1 darzustellen, als ein System von unverrückbaren Prämissen und daraus logisch folgernden Umsetzungen in den Streitkräften. Eine dieser Umsetzungen ist die historisch-politische Bildung. Selbstverständlich ist es möglich im Detail hier und dort Veränderungen an dem Konzept vorzunehmen, etwa die Anpassung an das neue Aufgabenspektrum oder auch Einflüsse aus den modernen Erziehungswissenschaften und Didaktiken. Die Grundsätze jedoch sehe ich als fest an. Es gibt aber dennoch immer wieder Zweifel an deren Richtigkeit, wiederum vorgetragen von Verfechtern der Inneren Führung, die aber deren Scheitern diagnostizieren. Es ist somit also notwendig, sich ein wenig mit der Umsetzung und der Kritik an der Inneren Führung auseinanderzusetzen, denn, so formuliere ich es nun etwas politisch-polemisch, mit der Inneren Führung steht und fällt auch die historisch-politische Bildung in der Bundeswehr.

Bevor ich mich im nächsten Abschnitt nun mit der historisch-politischen Bildung beschäftige, möchte ich diesen ersten Abschnitt über die Innere Führung damit abschließen, dass ich auf einige Kontroversen beim Thema Innere Führung zu spre- chen komme. Der erste Vorwurf, bei dem auch schon die dem Ganzen zu Grunde liegende Spannung zwischen Traditionalisten und Reformern offen zu Tage tritt, ist der, dass die Innere Führung bereits in ihren Anfängen nur eine halbherzige Reform darstellte, um die Wiederbewaffnung politisch möglich zu machen. In einer zweiten Welle scheint dieser Konflikt dann auch Ende der 60er Jahre erneut aufgeflammt zu sein. Eine Betrachtung der Anfangsjahre der Bundeswehr in Hin- sicht auf die Durchführung der Inneren Führung hat zwangsläufig das Problem, dass negative Ereignisse übermäßig häufig und positive selten ans Licht kommen. Denn stellen letztere den Normalzustand dar und werden dementsprechend in der Öffentlichkeit kaum gewürdigt, so werden selbst negative Einzelereignisse nur all- zu schnell aufgebauscht und als “wahre Gesinnung, die nun ans Licht kommt” bezeichnet. Zudem wird oft überlegt, ob die Innere Führung gelebte Praxis oder zähneknirschend hingenommener Befehl ist. Eine Analyse dieser etwas provokant gestellten Frage wird empirisch befriedigend kaum möglich sein. Selbst wenn das Verteidigungsministerium sich entschließen sollte, dem Sozialwissenschaftlichen In- stitut eine breit angelegte Studie zu dem Thema zu erlauben, muss man sich fra- gen, ob eine geistige Einstellung, die eventuell sehr den offiziellen Weisungen und Befehlen widerspricht, repräsentativ abgebildet werden kann. Da aber das Mini- sterium sich bis heute scheut, wirklich grundlegende Studien durchzuführen bzw. verdeckt durchgeführte Studien zu veröffentlichen, müsste man sich auf eine andere Methodik stützen. Eine Möglichkeit ist es, Symptome für oder gegen die Akzep- tanz vor allem im Gebiet der Menschenführung durch Vorgesetzte zu suchen. Dazu könnte man sich der Jahresberichte des Wehrbeauftragten des Deutschen Bundesta- ges, sowie kleineren Studien, die aber auch meist schon älter sind, bedienen. Leider fehlt eine systematische Erschließung der auch an sich als Einzelbefunde angelegten jährlichen Berichte des Wehrbeauftragten. Auch der Abschlußbericht eines Unter- suchungsausschusses des Deutschen Bundestages liefert bei den Stellungnahmen der einzelnen Parteien zur Umsetzung der Grundsätze der Inneren Führung das volle Spektrum der möglichen Meinungen.⁸⁸ Eine sozialwissenschaftlich fundierte Unter- suchung durch unabhängige Stellen wäre also mehr als wünschenswert. Vor dem derzeitigen Hintergrund der Debatten um Bilder mit Totenköpfen, Misshandlungen von Soldaten und Unzufriedenheit bei Berufssoldaten scheint mir das politische und ministeriell-administrative Klima nicht bereit zu sein, für ein mutiges Handeln auf diesem Gebiet.

2.9.1 Krise durch neues Aufgabenspektrum?

Der meiner Meinung nach massivste Kritikpunkt an dem System der Inneren Führ- ung ist die Vermutung, dass durch das neue Aufgabenspektrum der Armee im Einsatz jenes System nicht mehr greift. Erinnern wir uns zurück, an das gedank- liche Konstrukt Baudissins⁸⁹, auf dem die Innere Führung aufbaut, so lassen sich tatsächlich zwei Probleme erkennen. Erstens hat sich das Kriegsbild der Zeit Bau- dissins entscheidend gewandelt und zweitens sorgt dieser Wandel mit seinen Ein- sätzen für das ständige Eintreten des “Ernstfalles Krieg”, nämlich in Form von Auslandseinsätzen. Kommen wir zunächst zum Kriegsbild: Die Zeit des Kalten Krieges ist vorbei. Damit ist auch die Zeit vorbei, in der sich zwei enorm starke und hochgerüstete Militärblöcke gegenüberstanden, denen bei einem Angriff, egal von welcher Seite, hohe Verluste bis hin zur totalen Vernichtung drohte. Dieses Gleichgewicht des Schreckens sorgte wohl auch mit dafür, dass der Kalte Krieg niemals “heiß” wurde. Insgesamt lässt sich seit dem Zweiten Weltkrieg kaum ein Konflikt mehr ausmachen, in dem zwei Staaten gekämpft haben, die technologisch und materiell auf einer annähernd gleichen Stufe waren. Die Folgen scheinen so verheerend, dass niemand dies bisher gewagt hat.

Die Asymmetrie der neuen Konflikte, bei dem der internationale Terrorismus eine entscheidende Rolle spielt, hat das verändert. Es ist keine reguläre Armee, die uns bedroht, sondern einzelne Menschen oder kleine Gruppen, die zu allem bereit sind, auch dazu, ihr eigenes Leben zu verlieren. Oft nehmen sie dies gar von vornherein in Kauf. Solche Personen kann man nur schwer abschrecken und eine hohe Sicherheit mag zwar so manchen Anschlag verhindern, hundertprozentige Sicherheit ist jedoch nicht zu erreichen. Kann es daher einen Soldaten für den Frieden wirklich geben, oder ist der Ernstfall nicht doch schon vorprogrammiert? Ich denke, man muss letzteres bejahen. Plötzlich greift also eine unserer vier Prämissen nicht mehr? Hier muss ich mit ja und nein antworten. Die Prämisse des modernen (aus der Zeit des Kalten Krieges zu sehender Begriff) Kriegsbildes mit Atomwaffe ist dahin, was wir aber aus dieser Prämisse für die Innere Führung abgeleitet haben, die Komplexität der Technologie mit ihrer Erforderlichmachung der kooperativen Befehlsstruktur, ist auch in dem asymmetrischen Kriegs-, oder besser Konfliktbild, immer noch ge- geben. Im Grunde ist das Nutzen kooperativer Befehlsstrukturen noch wichtiger, denn wie wir bereits oben festgestellt haben, verlagert sich die Entscheidungsebene in den Dienstgradgruppen nach unten. Das bedeutet auch, dass wir diese Soldaten, vor allem Feldwebel, Oberfeldwebel, Leutnante und Oberleutnante, besser als zu Zeiten des Kalten Krieges zum eigenständigen Entscheiden schulen müssen. So sind wir auch schon beim zweiten Problemfeld, den Einsätzen. Eigentlich soll der Soldat durch Abschreckung Frieden erhalten, der Krieg bestens geübt, aber nie durchgeführt werden. Die Einsätze sind aber, egal ob man nun von Kampf- oder Friedenseinsatz redet, der Ernstfall, denn das System der Inneren Führung spricht den einzelnen Soldaten an und dem möchte ich kaum absprechen, dass er den Ein- satz in Afghanistan oder anderswo nicht als den Ernstfall ansieht. Die Politik muss also sehen, dass die Einsätze im Rahmen der Friedenserhaltung bleiben und dieser Aspekt den Hauptausschlag gibt. Schulen aufbauen, Krankenhäuser unterstützen oder Nahrung verteilen sind exzellente friedenssichernde Maßnahmen und somit voll im Einklang mit dem Konzept der Inneren Führung. Verändern sich aber Einsätze zu reinen Kampfeinsätzen, ohne messbares Ergebnis, außer dem Tod auf beiden Seiten, dann haben wir sehr bald ein messbares Problem beim einzelnen Soldaten hinsichtlich seiner persönlichen Motivation. Hier gilt es vorsichtig zu sein, denn von dieser Seite kann wirklich eine Bedrohung für die Innere Führung entstehen.

[...]

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¹ frei zitiert nach Himmeroder Denkschrift. Kapitel V. Dort heißt es: “Die Voraussetzungen für den Neuanfang [sind] von denen der Vergangenheit so verschieden, dass ohne Anlehnung an die Formen der alten Wehrmacht heute grundlegend Neues zu schaffen ist.“

² Zur Rolle der Wehrmacht im Dritten Reich vergleiche die aktuelle Arbeit eines Militärhistorikers: Förster, Jürgen, Die Wehrmacht im NS-Staat. Eine strukturgeschichtliche Analyse. München: Oldenbourg-Verlag, 2007, ISBN 978-3-486-58098-3. ³ Eine geheime Zusammenkunft ehemaliger Wehrmachtssoldaten, deren Teilnehmer Fragen einer möglichen Wiederbewaffnung Deutschlands klären sollten.

⁴ August Neidhardt Gneisenau (1760-1831) war der Vorsitzende der Militär- Reorganisationskommision. Die Aufgabe dieses Gremiums war Lehren aus den Niederlagen gegen Napoleon im Jahre 1806 zu ziehen und daraus Neuerungen für das preußische Heerabzuleiten. Die Folge war ein Paket an Reformen welches die Schaffung eines Kriegsministeriums, die Abschaffung diverser körperlicher Strafen, die Öffnung der Offizierelaufbahn und die Einführung der allgemeinen Wehrpflicht beinhaltete. Zu seinen Mitarbeitern gehörten Carl von Clausewitz, Hermann von Boyen und Karl von Grolmann. Vgl. dazu Winkler, Heinrich August, Der lange Weg nach Westen. Zwei Bände. München: Beck, 2000, ISBN 3-406-46003-8 - 3-406-49527-3. Bd 1: Deutsche Geschichte Ende des Alten Reiches bis zum Untergang der Weimarer Republik. S. 55-57.

⁵ Prüfert, Andreas/Beck, Hans-Christian (Hrsg.), Innere Führung im Wandel: zur Debatte um die Führungsphilosophie der Bundeswehr. Baden-Baden: Nomos-Verl.-Ges.,11998, Forum Innere Führung; 1, ISBN 3-7890-5466-6. S.19-23.

⁶ Baudissin war bereits 1926 für kurze Zeit bei der Reichswehr gewesen, dann aber ausgeschieden, da er von einem Verwandten ein Gut geerbt hatte. Aufgrund der schlechten Wirtschaftslage verkaufte er es 1930 und trat wieder in die Armee ein.

⁷ Das Amt Blank, beannt nach seinem Leiter, dem Bundestagsabgeordneten Theodor Blank, war eigentlich der Stab des ”Bevollmächtigten für die mit der Vermehrung der alliierten Trup- pen zusammenhängenden Fragen“. Mitarbeiter waren unter anderem die ehemaligen Generäle Heusinger und Speidel. Aus dem Amt Blank ging später das Verteidigungsministerium hervor.

⁸ Der Unterschied zwischen Traditionalisten und Anhängern der Inneren Führung, sowie deren Akzeptanz in der Führung der Bundeswehr wird in Kapitel 3.1 auf Seite 38 thematisiert. ⁹ Hesslein, Bernd C.: Innere Führung - der unerfüllte Auftrag der Bundeswehr. in: Lutz, Die- ter S. (Hrsg.), Im Dienst für Frieden und Sicherheit : Festschrift- für Wolf Graf von Baudis- sin. Baden-Baden: Nomos-Verl.-Ges.,11985, Militär, Rüstung, Sicherheit; 33, ISBN 3-7890- 1046-4. S.99-108.

¹⁰ vgl. GG Art. 1-20.

¹¹ Zur Problematik der sog. asymetrischen Bedrohung siehe 2.9.1 auf Seite 33.

¹² vgl. Baudissin, Wolf von; Schubert, Peter von (Hrsg.), Soldat für den Frieden: Entwürfe für eine zeitgemäße Bundeswehr. München: Piper,51970. S.120-134.

¹³ Siehe 2.7.1 auf Seite 25.

¹⁴ Siehe 2.3 auf Seite 17.

¹⁵ Siehe 2.9.1 auf Seite 33.

¹⁶ vgl. GG Art.26

¹⁷ Siehe 2.4 auf Seite 18.

¹⁸ Bezeichnung für das Infanterieprogramm der Bundeswehr.

¹⁹ vgl. Oetting, Dirk W., Auftragstaktik: Geschichte und Gegenwart einer Führungskonzeption. Frankfurt am Main ; Bonn: Report-Verl., 1993, ISBN 3-9802828-8-0.

²⁰ vgl. §11 SG: 1) Der Soldat muss seinen Vorgesetzten gehorchen. Er hat ihre Befehle nach besten Kräften vollständig, gewissenhaft und unverzüglich auszuführen. Ungehorsam liegt nicht vor, wenn ein Befehl nicht befolgt wird, der die Menschenwürde verletzt oder der nicht zu dienstlichen Zwecken erteilt worden ist; [...]

²¹ GG Art. 20 (4)

²² vgl. Prüfert/Beck (1998), Innere Führung im Wandel: zur Debatte um die

Führungsphilosophie der Bundeswehr (Anm. 5). S.26.

²³ vgl. Gronimus, Andreas, Die Beteiligungsrechte der Vertrauenspersonen in der Bundeswehr: Erläuterungen zum Soldatenbeteiligungsgesetz. Regensburg [u.a.]: Walhalla-Fachverl.,52005, ISBN 3-8029-6244-3.

²⁴ Forum Innere Führung. Bisher 27 Bände erschienen.

²⁵ vgl. (2007)Deutscher Bundeswehrverband e.V.. Abruf am 18. Mai 2007.

²⁶ Einen Blick auf den Wehrbeauftragten als “Hüter” der Inneren Führung wird in 2.7.1 auf Seite 25 vorgenommen. Da in jenem Kapitel die Institutionen der Inneren Führung aufgeführt werden, ich allerdings hier bereits eine kleine Einführung in das Amt des Wehrbeauftragten geben muss, können einzelne Sachpunkte doppelt vorkommen.

²⁷ vgl. (2007b)Der Wehrbeauftragte des Deutschen Bundestages.Abruf am 19. Mai 2007. sowie: Deutscher Bundestag (Hrsg.), 40 Jahre Wehrbeauftragter des Deutschen Bundestages : 1959 - 99 ; eine Chronik in Zitaten. Bonn: Dt. Bundestag, Referat Öffentlichkeitsarbeit, 1999, ISBN 3-930341-49-2

²⁸ Prüfert/Beck (1998), Innere Führung im Wandel: zur Debatte um die Führungsphilosophie der Bundeswehr (Anm. 5). S. 19.

²⁹ So spricht etwa der ehemalige Generalinspekteur der Bundeswehr Ulrich de Maizière in Prüfert/Beck (1998), Innere Führung im Wandel: zur Debatte um die Führungsphilosophie der Bundeswehr (Anm. 5). S. 24. vom Vorrang der Freiheit vor der militärischen Ordnung.

³⁰ So etwa das bereits angesprochene Recht zum Widerstand laut Grundgesetz, das eindeutig der soldatischen Treue, so man sie denn nicht auf ein abstraktes Gebilde wie die freiheitlich- demokratische Grundordnung bezieht, entgegensteht.

³¹ Friktionen mit der Pflicht zum treuen Dienen sind hier natürlich nie ganz ausgeschlossen.

³² Soldatengesetz §11 (1).

³³ Soldatengesetz §7

³⁴ Reservist ist jeder Soldat, der mindestens einen Tag Wehrdienst geleistet hat und aus dem aktiven Dienst ausgeschieden ist.

³⁵ Auch wenn wir, ich wähle hier absichtlich eine solche Verallgemeinerung, gegenüber dem Staat kaum mehr Pflichten sehen, aber reflexhaft Rechte einfordern, so kommt unser gesellschaftli

³⁶ vgl. Das Militärgeschichtliche Forschungsamt . Abruf am 25. Mai 2007.³⁷ Mil (2007a), Militärgeschichte. Zeitschrift für historische Bildung.³⁸ Mil (2007b), Militärgeschichtliche Zeitschrift

³⁹ vgl. dazu die Monographie des Forschungsamtes: Im Auftr. des MGFA hrsg. von Müller, Rolf-Dieter und Volkmann, Hans-Erich (Hrsg.), Die Wehrmacht. Mythos und Realität. Oldenbourg-Verlag, 1999, ISBN 3-486-56383-1.

⁴⁰ vgl. dazu: www.militarystudies.de

⁴¹ Siehe dazu: 2.6.1 auf Seite 22

⁴² SOWI.NEWS: erscheint sechs mal im Jahr.⁴³ FORUM International

⁴⁴ vgl. Das Sozialwissenschaftliche Institut der Bundeswehr . Abruf am 26. Mai 2007.

⁴⁵ Aus Gründen der Vollständigkeit erwähne ich hier noch, dass der Inspekteur der Streit- kräftebasis, der stellvertretender Generalinspekteur ist und keinen eigenen Führungsstab hat, auf den Führungsstab der Streitkräfte zurückgreift.

⁴⁶ vgl. Fü S I 4, Weisung zur Durchführung der politischen Bildung in den Streitkräften. Juli 1995.

⁴⁷ vgl. Fü S I 4, Weisung zur Einführung eines Jahrespreises Politische Bildung. Oktober 1998. Mehr dazu in Kapitel 3.2.2 auf Seite 65.

⁴⁸ vgl. Fü S I 4, Richtlinien für die Unterstützung der politisch-historischen Bildung durch mi- litärgeschichtliche Exponate (Sammlungen). 1999.

⁴⁹ vgl. Fü S I 7, Weisung zur Intensivierung der historischen Bildung in den Streitkräften. März 1994.

⁵⁰ vgl. (2007)Bundesministerium der Verteidigung - Stabsabteilung Fü S . Abruf am 18. Mai 2007.

⁵¹ Fü H I 1; Inspekteur des Heeres (Hrsg.), Wegweiser für die Traditionspflege im Heer.

Bundesministerium der Verteidigung, Dezember 1999.

⁵² vgl. Referat Org. 1, Organisationsplan des Bundesministeriums der Verteidigung. Juli 2006 〈URL: http://www.bmvg.de/portal/PA_1_0_LT/PortalFiles/C1256EF40036B05B/

⁵³ Wolf Graf von Baudissin. zitiert nach: Linnenkamp, Hilmar (Hrsg.), Innere Führung: zum Gedenken an Wolf Graf von Baudissin. Baden-Baden: Nomos-Verl.-Ges.,11995, Demokratie, Sicherheit, Frieden ; 94, ISBN 3-7890-3810-5. S. 55.

⁵⁴ vgl. Kloppert, Achim; Zentrum Innere Führung (Hrsg.), 50 Jahre Zentrum Innere Führung. Festschrift. Informations- und Medienzentrale der Bundeswehr, 2006. S. 13. ⁵⁵ Bundesministerium der Verteidigung (Hrsg.), ZDv 10/1 Innere Führung. 1993. ⁵⁶ vgl. (2007)Das Zentrum Innere Führung. Abruf am 25. Mai 2007.

⁵⁷ vgl. Kloppert (2006), 50 Jahre Zentrum Innere Führung. Festschrift. (Anm. 54). S. 51-53.

⁵⁸ vgl. Pommerin, Rainer, Akzeptierte und bewährte Ratgeber Unternehmensphilosophie. Der Sprecher des Beirates Innere Führung, Rainer Pommerin zur Entstehung, Geschichte und zu aktuellen Aufgaben des Gremiums. In BW Aktuell. August 2005. sowie: (2007)Beirat für Fragen der Inneren Führung beim Bundesminister der Verteidigung. Abruf am 18. Mai 2007.

⁵⁹ vgl. Sadlowski, Manfred (Hrsg.), Handbuch der Bundeswehr und der Verteidigungsindustrie 2005/2006. München: Bernard & Graefe, 2005, ISBN 3-7637-6264-7. S. 244.

⁶⁰ vgl. Lutz (1985), Im Dienst für Frieden und Sicherheit : Festschrift- für Wolf Graf von Bau- dissin (Anm. 9). S.107.

⁶¹ Hesslein geht in seinem Aufsatz von einem Scheitern der Umsetzung der Inneren Führung aus. Seine Position ist äußerst kritisch, so dass er auch die meisten Institutionen wie Zentrum In- nere Führung und eben den Beirat als Lippenbekenntnis und Denkmalspflege bezeichnet und ihnen lediglich eine Alibifunktion zuweist. Er bezeichnet dabei den Beirat auch als ein Gremi- um, das sich gelegentlich aufführt, wie die Heilige Inquisition, da dieser dem Minister im Juni 1984 empfohlen hatte, den Primat des Militärs an den Hochschulen der Bundeswehr mit ei- ner Empfehlung zur Uniformtragepflicht während der Vorlesung durchzusetzen und insgesamt militärische Belange mehr zu gewichten, als akademische.

⁶² GG Art. 45b

⁶³ vgl. Gesetz über den Wehrbeauftragten des Deutschen Bundestages (Gesetz zu Artikel 45 b des Grundgesetzes WBeauftrG) in der Bekanntmachung vom 16. Juni 1982 (BGBl. I S.677). Art. 1-5 und 7. Vgl. auch: Deutscher Bundestag (1999), 40 Jahre Wehrbeauftragter des Deutschen Bundestages : 1959 - 99 ; eine Chronik in Zitaten (Anm. 27). ⁶⁴ vgl. Deutscher Bundestag, Referat Öffentlichkeitsarbeit (Hrsg.), Abschlußbericht des Verteidigungsausschusses des Deutschen Bundestages als 1. Untersuchungsausschuß gemäß Artikel 45a Abs. 2 Grundgesetz in der 13. Wahlperiode zu tatsächlichen und behaupteten rechts- extremistischen Vorkommnissen sowie zu Fragen der geistigen Orientierung, der politischen Bildung und zur Traditionspflege in der Bundeswehr (=Bundesdrucksache 13/11005). Bonn: Deutscher Bundestag, 1998, Zur Sache 7/98. S. 251-407.

⁶⁵ vgl. Der Beauftragte für Erziehung und Ausbildung beim Generalinspekteur . Abruf am 21. Mai 2007.

⁶⁶ vgl. Stichwort: Der Beauftragte für Erziehung und Ausbildung beim Generalinspekteur . Abruf am 21. Mai 2007.

⁶⁷ zitiert nach: Der Beauftragte für Erziehung und Ausbildung beim Generalinspekteur . Abruf am 21. Mai 2007.

⁶⁸ vgl. Der neue General für streitkräftegemeinsame Ausbildung im Interview . Abruf am 21. Mai 2007; sowie eigenes Gespräch mit dem General bzw. seinen Mitarbeitern.

⁶⁹ vgl. (2007)Der Aufgabenverbund Innere Führung. Abruf am 21. Mai 2007; sowie Kloppert (2006), 50 Jahre Zentrum Innere Führung. Festschrift. (Anm. 54). S. 55f.

⁷⁰ Diese Informationen basieren auf meinem Gespräch mit zwei Dozenten für historisch-politische Bildung an der Marineunteroffizierschule in Plön.

⁷¹ Dazu mehr in Kapitel 3.1 auf Seite 37.

⁷² Zwei Tests der Marineunteroffizierschule - Lehrgang II (Bootsmann) finden sich als Anlage bei der Arbeit.

⁷³ vgl. Leitbild der Führungsakademie in: Thomas, Stephan/Peterson, Detlef P./Bütow, Andreas, Ausgabe April 2006. In Thiele, Ralph (Hrsg.), FüAK Reflexionen. Zeitschrift der Führungsakademie der Bundeswehr. Führungsakademie der Bundeswehr, April 2006, ISSN 1862-6017. S.2.

⁷⁴ vlg. Die Führungsakademie der Bundeswehr . Lehrangebot, Konzeption Stabsoffizierausbildung. Abruf am 26. Mai 2007.

⁷⁵ Gennant seien an dieser Stelle unter anderem die Herren Kutz, Reeb und Wiesendahl, deren Publikationen in diese Arbeit eingeflossen sind.

⁷⁶ vgl. Krause, H. Fred, Das Konzept der Inneren Führung und die Hochschulen der Bun- deswehr: Realisierung einer Prämisse, konsistente Weiterentwicklung oder Diskontinuität. Bo- chum: Brockmeyer, 1979. S.342-365 und 395-454; sowie: Die Helmut-Schmidt-Universität der Bundeswehr in Hamburg. Abruf am 26. Mai 2007. und: Die Universität der Bundeswehr in München. Abruf am 26. Mai 2007.

⁷⁷ Psychologischer Dienst der Bundeswehr (Hrsg.), Jahrbuch des Psychologischen Dienstes der Bundeswehr: wissenschaftliches Publikationsorgan des Psychologischen Dienstes der Bundeswehr. München: Verl. für Wehrwiss. wVw GmbH, 1991-2006, ISSN 0941-4525.⁷⁸ vgl. Bundesministerium der Verteidigung (Hrsg.), ZDv 12/1 Politische Bildung. April 2001. Ziffer 402.

⁷⁹ vgl. Bundesministerium der Verteidigung (2001), ZDv 12/1 Politische Bildung (Anm. 78). Ziffer 403.

⁸⁰ vgl. Bundesministerium der Verteidigung (2001), ZDv 12/1 Politische Bildung (Anm. 78). Ziffern 404 und 405.

⁸¹ vgl. Bundesministerium der Verteidigung (2001), ZDv 12/1 Politische Bildung (Anm. 78). Ziffer 406.

⁸² Dies sind allerdings kaum Inhalte der historisch-politischen Bildung, sondern vor allem spe- zifische (rechtliche) Wehrdienstthemen, wie “Dienen - wofür?” oder “Eid und Feierliches Gelöbnis”.

⁸³ vgl. Bundesministerium der Verteidigung (2001), ZDv 12/1 Politische Bildung (Anm. 78). Ziffer 418.

⁸⁴ vgl. Bundesministerium der Verteidigung (2001), ZDv 12/1 Politische Bildung (Anm. 78). Ziffer 416.

⁸⁵ vgl. Bundesministerium der Verteidigung (2001), ZDv 12/1 Politische Bildung (Anm. 78). Ziffer 413.

⁸⁶ vgl. Bundesministerium der Verteidigung (2001), ZDv 12/1 Politische Bildung (Anm. 78). Ziffer 414.

⁸⁷ vgl. Bundesministerium der Verteidigung (2001), ZDv 12/1 Politische Bildung (Anm. 78). Ziffer 413.

⁸⁸ vgl. Deutscher Bundestag, Referat Öffentlichkeitsarbeit (1998), Abschlußbericht des Verteidigungsausschusses des Deutschen Bundestages als 1. Untersuchungsausschuß gemäß Artikel 45a Abs. 2 Grundgesetz in der 13. Wahlperiode zu tatsächlichen und behaupteten rechtsextremistischen Vorkommnissen sowie zu Fragen der geistigen Orientierung, der poli- tischen Bildung und zur Traditionspflege in der Bundeswehr (=Bundesdrucksache 13/11005) (Anm. 64).

⁸⁹ Vergleiche dazu 2.2 auf Seite 10.