Die Erreichung von intensiver Kundenbindung nach dem Erstkauf zum Zwecke bestimmter Ergebniswirkungen bei B2B-Kunden aus Anbietersicht

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Kundenbindung und ihre Wirkungen
1.1 Ausgangslage bzw. Problemstellung
1.2 Thematische Abgrenzungen
1.3 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Kundenbindung im B2B-Bereich
2.1 Einordnung der Kundenbindung
2.1.1 Die bestimmenden Wirkungen auf die Kundenbindung
2.1.2 Definition und Methodik der Wirkungskette
2.1.3 Die verschiedenen Sichtweisen von Wirkungsketten
2.1.4 Unschärfen und Verzahnungen bei Kundenloyalität und Kundenbindung
2.1.5 Ergebniswirkungen als Gradmesser der Intensität einer Kundenbindung
2.2 Der Fokus im B2B-Sektor
2.2.1 Terminus B2B
2.2.2 Exkurs: Besonderheiten bei nicht-gewinnorientierten Kunden
2.2.3 Die organisationale und persönliche Beziehungsebene
2.2.4 Multidimensionale Erweiterung: horizontale und vertikale Beziehungsebene
2.2.5 Die verschiedenen Konstellationen der Verkäufer- und Käuferbeziehungen

3. Ursachen der Kundenbindung im B2B-Bereich
3.1 Wechselbarrieren der Kundengebundenheit: harte Kundenbindung
3.1.1 Systemimmanente Barrieren
3.1.2 Rechtlich-vertragliche Barrieren
3.1.3 Technisch-funktionale Barrieren
3.1.4 Ökonomische Barrieren
3.1.5 Institutionelle Barrieren
3.1.6 Psychologisch-soziale Barrieren
3.2 Vertrauensbildende Faktoren der Kundenverbundenheit: weiche Kundenbindung
3.2.1 Bedeutung von Kundennutzen und Kundenmehrwert
3.2.2 Qualität der Produkte bzw. Lösungen und Beziehungsqualität
3.2.3 Von der Kundenunzufriedenheit zur Kundenbegeisterung
3.2.4 Die klassischen Kernelemente des Wirkungsfaktors Vertrauen
3.2.5 Dankbarkeit als Ergebnis vergangener positiver Erfahrungen
3.2.6 Gesonderte Betrachtung von Involvement und Commitment
3.3 Integrativer Ansatz Kundeneingebundenheit: kooperative Kundenbindung
3.3.1 Von der Mitarbeiterorientierung zur Miteinanderorientierung
3.3.2 Stufen von gemeinsamen Ablauforganisationen (Prozesse)
3.3.3 Aufbauorganisatorische Integration
3.3.4 Das systemtechnische Zusammenwirken (Systemintegration)
3.3.5 Der Pfad der Innovation führt zur Gesamtintegration

4. Ma ß nahmen der Kundenbindung durch entsprechenden Marketing-Mix
4.1 Kaufzyklen: eine kritische Betrachtung
4.2 Produkt- und Dienstleistungsmix: die verschiedenen Mischungsverhältnisse
4.3 Kontrahierungs-Mix: der Preis im Fokus
4.4 Distributions-Mix: der geeignete Vertrieb
4.5 Kommunikations-Mix: Push-Prinzip versus Pull-Prinzip
4.6 Kundenbindungsorientiertes Marketing führt zu mehr Kundenbindung

5. Die vielen Stufen einer Kundenloyalitätzur Kundenbindung
5.1 Vorstufen der Kundenloyalitätsleiter
5.2 Die aktuelle Sichtweise auf die klassische Kundenloyalitätsleiter
5.3 Neue vertiefte Stufen innerhalb der klassischen Kundenloyalitätsleiter
5.4 Weitere ergänzte Stufen außerhalb der klassischen Kundenloyalitätsleiter
5.5 Zusammenfassung der Vertiefungen und Ergänzungen der Kundenloyalitätsleiter

6. Neue Beitr ä ge zur Kundenbindung
6.1 Zusammenfassung der neuen Erkenntnisse
6.2 Fehlender Gesamtzusammenhang beim Thema Kundenbindung
6.3 Ausblick für zukünftige Forschungsvorhaben

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Erweiterung des Kontinuums Bindungsqualität durch Unzufriedenheit und Begeisterung

Abbildung 2: Verschiedene Arten von Wirkungsketten ohne Wechselwirkungen

Abbildung 3: Elementare Hauptwirkungsketten in der einschlägigen Literatur

Abbildung 4: Überblick B2B-Wirtschaftssektoren und B2B-Geschäftsarten

Abbildung 5: Vergleich Matrix-Modell und Prozessphasen-Modell

Abbildung 6: Anwendung des aha-Prinzips auf die Organisations- und Unternehmenseinheiten

Abbildung 7: Systemimmanente Barrieren 1. und 2. Ordnung aus verschiedenen Blickwinkeln

Abbildung 8: Überschneidungen der Wechselbarrieren und Kundenbindungen

Abbildung 9: Vergleich von Merkmalen und Vorteilen bei den Vertrauensmodellen

Abbildung 10: Neuordnung der Loyalitätskonstellationen und das Beziehungs-Commitment

Abbildung 11: Grad der Kundeneingebundenheit und mögliche Aufbauorganisationen

Abbildung 12: Vergleich der Verbundenheits-, Gebundenheits- und Eingebundenheitsstrategie

Abbildung 13: Reifegrad einer Lösung (Produktkategorien)

Abbildung 14: Die Individualisierung und Digitalisierung des Marketing-Mix

Abbildung 15: Neue vertiefte Stufen der Kundenloyalitätsleiter

Abbildung 16: Weitere ergänzte Stufen der Kundenloyalitätsleiter

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Kundenbindung und ihre Wirkungen

1.1 Ausgangslage bzw. Problemstellung

Es existieren Forschungslücken im Business-to-Business-Umfeld (Geschäftskunden - B2B) hin-sichtlich der Kundenbindung.¹ Der Fokus der Untersuchungen der Kundenbindung in der wis-senschaftlichen Literatur liegt im Konsumentenumfeld (Business-to-Consumer-Bereich - B2C).² Überhaupt gibt es sehr viele vorgelagerte Eingangswirkungsgrößen (kurz: Wirkungen).³ Rei-henfolge bzw. Zusammensetzung solcher Bestimmungsgrößen in Form einer Wirkungskette sind verschieden.⁴ Selten strittig ist die vorgelagerte Wirkungsgröße der Kundenzufriedenheit⁵, die allerdings im B2B-Umfeld - auch wegen der Fokussierung auf die Vergangenheit - eine nicht so große Bedeutung wie im B2C-Bereich beigemessen wird.⁶ Insgesamt lässt sich feststellen, dass es ca. 90 bestimmende Eingangswirkungsgrößen hinsichtlich der Kundenbindung gibt.⁷ Von den ökonomischen Endergebniswirkungen interessieren nur bestimmte Ergebniswirkungen wie der Wiederkauf, die Weiterempfehlung und die Preissensivität, die die Basis einer profita-blen als auch intensiven Kundenbindung darstellen.⁸

Die Betrachtung der organisationalen und persönlichen Beziehungsebenen im B2B-Ge-schäftsumfeld (horizontale Organisationsstrukturen) sind geprägt von einer geringen Anzahl von Untersuchungen in der einschlägigen Literatur.⁹ Unterscheidungen von vertikalen Organisati-onsstrukturen dieser Beziehungsebenen auf Kundenseite tauchen noch seltener auf.¹⁰ Bestimmte Ergebniswirkungen wie der Wiederkauf deuten darauf hin, dass die Phase nach dem Erstkauf eines Produktes oder einer Lösung erreicht wurde.

1.2 Thematische Abgrenzungen

Der Fokus auf die Erreichung der Intensität einer Kundenbindung zeigt auch die erste Abgren-zung von transaktionalen Gelegenheitskäufen hin zu regelmäßigen Wiederkäufen von Stamm-kunden. Der Fokus liegt wegen der Vielzahl von Eingangswirkungsgrößen einer Kundenbin- dung auf einigen, bestimmenden, wichtigen Wirkungen. Die funktionalen Zusammenhänge (li­near, progressiv, degressiv bzw. S-förmig) dieser Wirkungen werden aus Gründen der themati-schen Begrenzung nicht untersucht wie z. B. die Kundenzufriedenheit auf die Kundenloyalität¹¹. Zu dem Forschungsvorhaben der Arbeit gehört keine empirische Untersuchung.

1.3 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die fundamentalen bestimmenden Eingangswirkungsgrößen als auch die bestimmten Ergebnis-wirkungsgrößen werden auf den B2B-Geschäftsbereich übertragen, nachdem diese Wirkungen auf die Kundenbindung als auch das B2B-Umfeld zuvor genauer strukturiert werden. Die Anein-anderreihung von Eingangswirkungen ergibt eine Wirkungskette. Diese werden untersucht und münden in der Darstellung der elementaren Wirkungskettensichten der einschlägigen Literatur. Damit einher geht eine Vereinfachung der bedeutsamsten Wirkungsketten und ihrer bestimmten Ergebniswirkungen der Kundenbindung. Diese Wirkungen werden hinsichtlich bestimmter öko-nomischer Ergebniswirkungen genauer betrachtet. Die Wirkungen Kundenbindung und -loyalität werden unstimmig benutzt und deren Unterschiede und Gemeinsamkeiten herausgearbeitet. Ebenfalls wird der Terminus B2B strukturiert und definiert. Die Einführung eines neuen Prinzips für die Beziehungsebenen im B2B-Umfeld wird erläutert. Vorher werden neue Erkenntnisse bzgl. der organisationalen, persönlichen, horizontalen und vertikalen Beziehungsebenen darge-stellt und aufgezeigt, wie sie sich bei den Käufer- und Verkaufsbeziehungen im Kaufzyklus wi-derspiegeln.

Im nächsten Schritt liegt der Fokus auf den Ursachen einer Kundenbindung. Die Untersuchung harter Kundenbindungen mit ihren verschiedenen Wechselbarrieren wird analysiert. Bei der wei-chen Kundenbindung werden die bedeutensten vertrauensbildenden Faktoren erforscht. Was der Mix aus beiden ergeben kann und welche neue Ursache der kooperativen Kundenbindung (Kundeneingebundenheit) sich daraus entwickelt, stellt das Kapitel 3.3 dar. Darauf erfolgt die Untersuchung der Kundenbindungsinstrumente und die jeweils bedeutsams-ten Maßnahmen. Die Analyse erstreckt sich zudem auf die fortschreitende Digitalisierung, ob und wie diese im B2B-Umfeld zur Intensivierung einer Kundenbindung eingesetzt wird. Im letzten Kapitel 5. wird der Begriff der Kundenloyalitätsleiter näher untersucht. Den Grad der Intensität einer Kundenloyalität und letztlich deren thematische Verschmelzung mit der Kunden-bindung werden erforscht. Es geht um die Einordnung der bestimmten Ergebniswirkungen und der verschiedenen Kundenbindungen (Kundengebundenheit/-verbundenheit/-eingebundenheit) auf der Kundenloyalitätsleiter. Dazu werden die Stufen einer klassischen Loyalitätsleiter vertieft und ergänzt, die aufsteigend - Stufe für Stufe - eine höhere Intensität der Kundenloyalität bzw. Kundenbindung darstellen.

2. Kundenbindung im B2B-Bereich

2.1 Einordnung der Kundenbindung

In diesem Kapitel wird der Zusammenhang der bestimmenden Wirkungen auf die Kundenbin-dung untersucht. Diese Wirkungen bilden unterschiedliche Wirkungsketten, die dann die Wir-kung der Kundenbindung generieren. Es finden sich in der wissenschaftlichen Literatur viele Sichtweisen bezüglich der Zusammensetzung bzw. der Reihenfolge dieser Wirkungen in den Wirkungsketten. Auffallend ist auch die Unschärfe oder gar die synonyme Verwendung der bei-den Wirkungen Kundenbindung und Kundenloyalität. Die abschließende Intension liegt auf der Kundenbindung mit ganz bestimmten Wirkungen. Diese bestimmten Ergebniswirkungen sind wiederum eine Teilursache der gewünschten ökonomischen Endergebniswirkungen.

2.1.1 Die bestimmenden Wirkungen auf die Kundenbindung

Unter den bestimmenden Wirkungen gibt es einige, die sich als Hauptwirkungen herausgebildet haben. Dazu gehören z. B. die Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität.¹² Aber das ist nicht immer stringent. Es bestehen Vereinfachungen, die sich lediglich auf die Wirkung der Kunden-zufriedenheit bzgl. der Kundenbindung beschränken.¹³

Des Weiteren gibt es Wirkungen wie z. B. Vertrauen und/oder Commitment¹⁴, die sich auf die Kundenbindung ebenfalls direkt oder indirekt auswirken. Manchmal werden diese in der For-schung auch als dedizierte Determinanten einer bestimmten Wirkung - z. B. der vorgeschalte-ten Kundenloyalität - dargestellt¹⁵, während sie andererseits explizit als gesonderte Wirkung be-handelt werden¹⁶. Es fällt auf, dass einige Autoren diverse Wirkungen wie z. B. Vertrauen, Commitment und Kundenzufriedenheit zusammenfassen, um die Komplexität zu reduzieren. Das kann dazu führen, dass einzelne indirekte Wirkungen (Vertrauen/Kundenzufriedenheit), die vorher auf das Commitment gewirkt haben, nunmehr direkt eine neue gebündelte Wirkung Be-ziehungsqualität darstellen und eine gesteigerte Kaufabsicht¹⁷ im Sinne der Kundenbindung auslösen.¹⁸ Andere Autoren wiederum bündeln diese nicht und belassen es bei mehreren Wir-kungen, die dann indirekt mittels einer anders aufgebauten Wirkungskette (dazu 3.2.4) auf die Kundenbindung treffen.¹⁹ Damit sind aber noch lange nicht alle Wirkungen auf die Kundenbin-12 Homburg / Bruhn, in: Handbuch Kundenbindungsmanagement, S. 10 (insbesondere Abbildung 1). dung erfasst. Kundennähe²⁰, Involvement²¹ oder Qualität²² sind nur einige der vielen weiteren direkten oder indirekten Wirkungen auf die Kundenbindung.

Dem Anliegen der Reduzierung der Komplexität auf Hauptwirkungen in der Wirkungskette wird gefolgt und aufgezeigt, dass einzelne Wirkungen die intensive Ausprägung einer anderen Wir-kung sind. Diese werden zusammengefasst und somit als eine Wirkung gesehen. Zum Beispiel kann die Kundenbegeisterung als gesteigerte Form der Kundenzufriedenheit angesehen wer-den.²³ Neben dieser Sicht gibt es die Auffassung, dass die Kundenbegeisterung ein eigenstän-diges emotionspsychologisches Konstrukt (Wirkung) ist.²⁴ Es wird der ersten wissenschaftlichen Erkenntnis gefolgt, um sich auf die wesentlichen Effekte der Kundenbindung zu konzentrieren. Ähnlich stellt sich dies bei der Wirkung des Involvements des Kunden dar. Es stellt sich die Fra-ge der Ausprägung bzgl. der Intensität beider Wirkungen Kundenzufriedenheit und Involvement. Diller spricht hier vom Kontinuum der Bindungsqualität.²⁵ Schließlich endet dies im Idealfall mit einer hohen Bindungsqualität mit Kundenbegeisterung und Involvement (verbunden mit Interak-tion, nicht nur Verhaltensabsicht) in einer leidenschaftlichen Missionaranhängerschaft²⁶. Manch-mal wird sie auch als Apostel-Anhängerschaft²⁷ bezeichnet. Dies weist die intensivste Ausprä-gung der Kundenbindung mit faktischen Handeln aus oder als Fan-Position stellt es auch den anzustrebenden Idealzustand mit einer hohen Verbundenheit und geringen Gebundenheit dar.²⁸ Kundenbegeisterung kann auch emotional ohne tiefes Involvement beim Kunden ausge-löst werden. Anderseits ist die Kundenbegeisterung für sich allein als eine emotionale Aktivie-rung zu interpretieren. Die Kundenbegeisterung als intensivste Ausprägung der Kundenzufrie-denheit ist auch im B2B-Bereich üblich. Jenes haben schon Studien belegt, es hängt dann im B2B-Sektor von der Industriegüterausprägung bzw. der Art der Dienstleistung ab.²⁹ Die Erweiterung des Kontinuums der Bindungsqualität um die skalierten Effekte der Kundenun-zufriedenheit und Kundenbegeisterung werden in einem erweiterten Modell zusammengefasst. Das Kontinuumsmodell (Diller) wird mit dem Modell von Töpfer / Mann mit deren Stufen der Kunden(un)-zufriedenheit bis hin zur Kundenbegeisterung und im Sinne der einzelnen Charak-tere gemeinsam verknüpft. Je mehr Effekte vertikal die Knoten positiv (ggf. negativ) durchlaufen angedeutet durch ein Pluszeichen [+] (bzw. Minuszeichen [-]), desto begeisterter (ggf. destrukti-ver) der Gesamteffekt der Kundenbindung. Die höchste Intensität stellt hier der Kunde als „Missionar“ dar, die niedrigste Intensität ist der „Guerilla“-Kämpfer (Töpfer / Mann):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Erweiterung des Kontinuums Bindungsqualit ät durch Unzufriedenheit und Begeisterung (Quelle: In Anlehung an Diller, 1995, S. 27 und Töpfer / Mann, 2008, S. 53)

Nachdem von den Wirkungen gesprochen wurde, gilt es nun die Wirkungsketten zu definieren.

2.1.2 Definition und Methodik der Wirkungskette

Wirkungsketten sind Methoden, die helfen, kausal ursächliche und komplexe Zusammenhänge zu verdeutlichen. In Kapitel 2.1.1 sind einige Wirkungen vorgestellt worden, die es jetzt gilt in einen kausalen Zusammenhang einer Wirkungskette (Kausalkette) zu bringen. Solche Wirkungsketten sind in vielen Fachbereichen verbreitet. In der Volkswirtschaftslehre ver-bildlichen sie z. B. die Zusammenhänge als verschiedene Wirkungsketten beim IS-LM-Modell (z. B. Basiskonsum, Fiskalpolitik und Geldpolitik). Innerhalb der Betriebswirtschaftslehre z. B. ist es eine verbreitete generelle Methode mittels dem Ishikawa-Modell (Fischgrätenmodell), eine Antwort hinsichtlich Ursache und Wirkung auf ein gestelltes Problem zu erhalten. Speziell im Bereich der Balanced Scorecard und dem Controlling erfreuen sich Wirkungsketten großer Be-liebtheit. Auch in den Sozial- und Naturwissenschaften sind sie vorzufinden. Ihre grafische Darstellung erfolgt durch eine Ursache als Auslöser und hat eine mögliche Wir-kung, diese ist als Ereignis eine neue Ursache. So bildet sich dann bei mehreren Wirkungen eine Folge von verschiedenen Wirkungen (Ereignissen) zu einer Wirkungskette, die es in ver-schiedenen Arten gibt.

Die einfachste Art ist die lineare monokausale Wirkungskette, die wiederum ein Spezialfall der Multikausalität ist, denn hier bewirkt ein Ereignis exakt ein weiteres Ereignis. Ein besonderer Fall dieser Wirkungskette stellt der Zyklus einer Wirkungskette dar, wo das letzte Ereignis (Ur-sache) die initiale Ursache (Ereignis) ist und sich damit der Kreis schließt (Zyklus). Je öfter sich diese Wirkungskette aus hintereinander geschalteten Wirkungen zusammensetzt, um so kom-plexer gestaltet sich die Auswirkung auf die Kundenbindung³⁰. Es ist auch möglich, dass dieses eine (ursächliche) Ereignis auch mehrere Wirkungen auslöst (nicht linear monokausal), wie z. B. Kundenzufriedenheit und Vertrauen auf die Verbundenheit als ein Baustein der Kundenbin-dung³¹. Die Komplexität steigert sich bei multikausalen Wirkungsketten, bei denen gleich meh-rere ursächliche Ereignisse mindestens ein Ereignis oder mehrere Ereignisse bewirken (n:1; n:m).

Zusammenfassend gibt es vier Möglichkeiten von Wirkungskettenbestandteilen ohne Wechsel-wirkungen untereinander, deren höchste Komplexität in einer n:m multikausalen Wirkungskette mündet:

ein Ereignis verursacht (bewirkt) ein Ereignis ein Ereignis verursacht (bewirkt) mehrere Ereignisse mehrere Ereignisse verursachen (bewirken) ein Ereignis mehrere Ereignisse verursachen (bewirken) mehrere Ereignisse, dabei n > m oder n < m oder n = m.

a) linear monokausal (1:1):
b) nicht linear monokausal (1:n):
c) multikausal (n:1):
d) multikausal (n:m):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Verschiedene Arten von Wirkungsketten ohne Wechselwirkungen (Quelle: Eigene Darstellung)

Um die Komplexität zu reduzieren und sich auf die unterschiedlichen Effekte des Ereignisses Kundenbindung zu konzentrieren, fokussiert sich diese Arbeit auf die lineare monokausale Wir-kungskette von drei Hauptwirkungen. Bereits die Reihenfolge bzw. der Wirkungsmechanismus (Ursachen-Wirkungs-Beziehung) der drei Hauptwirkungen (Kundenzufriedenheit, Kundenloyali-tät und Kundenbindung) sind umstritten. Von einer mindestens hohen - am besten von Begeis-terung begleiteten - Kundenzufriedenheit ausgehend, gibt es in der Forschung zwei For- schungsansätze von Wirkungsketten und zwar die hohe Kundenzufriedenheit als Ursache für die Wirkungen Kundenloyalität (1. Ansatz, direkt) oder der Kundenbindung (2. Ansatz, indirekt).³² Der 3. Ansatz als nicht lineare monokausale Wirkungskette, hat dann zusätzlich eine gegenseitige Wechselwirkung zwischen allen Wirkungen. Es existieren folgende fünf essentielle Komplexitätsfaktoren bei solchen Wirkungsketten:

a) die urs ä chliche Reihenfolge der Folge von Wirkungen (Ereignissen), die bei einem Tausch einer Wirkung Einfluss darauf hat, ob diese Wirkung ursächlich direkt auf das Folgeereignis oder indirekt auf das z. B. übernächste oder noch weiter entfernt liegende Folgeereignis wirkt. Dieser Komplexitätsfaktor wurde durch die Ansätze 1 und 2 (Tausch Kundenloyalität und Kun-denbindung in der Wirkungskette) dargestellt und bedeutet entsprechende Unterschiede und Auswirkungen.
b) die wechselseitige Wirkung von mindestens zwei Ereignissen (Wirkungen). Dieser Komplexitätsfaktor wurde ebenfalls durch den 3. Ansatz mit den Wechselwirkungen zwi-schen Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität und Kundenbindung kennengelernt.
c) die Wirkung als eigenst ä ndiges Konstrukt versus einer Wirkung, die mehrere Wirkungen z. B. als Intensivierung in einem neuen Konstrukt (Wirkung) zusammenfasst.

Dieser Komplexitätsfaktor wird z. B. mit der Kundenbegeisterung bzw. der Kundenzufriedenheit als ein Konstrukt geeint. Solche Konstrukte werden jetzt Primärkonstrukte genannt, da sie min-destens zwei gesonderte Wirkungen zu einem Gesamtwirkungskonstrukt zusammenfassen.³³

d) die Wirkung des einen urs ä chlichen Ereignis auf mehr als ein Ereignis (Wirkung). Hierzu finden sich Beispiele im erweiterten ECSI-Modell³⁴ z. B. die ursächliche Wirkung Kom-munikation auf die Wirkungen Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität/-bindung und Vertrauen.
e) die Wirkung von mehr als einem urs ä chlichen Ereignis auf mehr als ein Ereignis (Wirkung). Auch hierzu finden sich bei einer umfassenderen Betrachtung Beispiele im erweiterten ECSI-Modell³⁵ z. B. ursächliche Wirkungen Kommunikation, Kundenzufriedenheit, Vertrauen und Be-schwerdebehandlung auf die Wirkungen Kundenloyalität/-bindung.

Weil der Fokus auf den Wirkungen einer intensiven Kundenbindung nach dem Erstkauf liegt, wird im Laufe der Arbeit alles dort reduziert, wo es in der wissenschaftlichen Literatur als mögli-che Option belegt wurde (z. B. Primärkonstrukte und in erster Linie ein Fokus auf linear kausale Wirkungsketten).

Sämtliche beschriebenen Wirkungen können wiederum in unterschiedlichen funktionalen Zu-sammenhängen stehen. Für die Wirkungen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität sind das z. B. progressive, sattelförmige, degressive oder S-förmige Zusammenhänge, wobei die ersten zwei Formen auf einer häufigeren Annahmenangabe fußen³⁶.

2.1.3 Die verschiedenen Sichtweisen von Wirkungsketten

Bei der Sichtung der Literatur fällt auf, dass diese sich auf Wirkungsketten von drei (deutsch-sprachigen) Autorenpaare fokussieren. Andere Autoren nutzen deren Sichtweisen als Basis ih-rer Detailsichten.

Es ist anzumerken, dass einige davon zusätzlich als Herausgeber von umfässlichen Handbü-chern bzgl. des Kundenmanagements bzw. Kundenbindungsmanagements auch Maßstäbe ge-setzt haben (Töpfer und Bruhn / Homburg)³⁷. Eine Vielzahl von anderen Forschern differenziert dann die Zusammenhänge von einzelnen Wirkungen (Ereignissen) oder einem Konstrukt einer Wirkung in diesen Wirkungsketten.

Zu erwähnen sind außerdem die detaillierten Untersuchungen der Kundenbindung der Wissen-schaftler Bliemel / Eggert und Diller mit Fokus auf dem Konstrukt der Kundenbindung. Sie fan-den ihren Eingang in dedizierten Schriftreihen und Arbeitspapieren ihrer Lehrstühle zu diesem Thema³⁸ und haben damit ebenfalls bedeutende Maßstäbe gesetzt.

Herausgearbeitet werden zunächst die Hauptwirkungsketten der Forschung und Wissenschaft. Sie dienen als Richtschnur verschiedener Sichtweisen auf eine Wirkungskette anderer Autoren (siehe dazu Abbildung 3, S. 10). Manchmal wird eine Wirkung ergänzt (z. B. Vertrauen) und es kommt zu multikausalen Sichtweisen (z. B. Vertrauen und Zufriedenheit) auf die Kundenbin-dung, hier als Ursache der Verbundenheit.³⁹

Als Erstes gilt es sich den Inhalten bzw. Sichtweisen einer Hauptwirkungskette A zu nähern. Die Wirkungskette A beinhaltet eine Folge von Wirkungen (Kundenbedürfnisse, Kundenanforderun-gen, Kundenerwartungen, Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität und Kundenbindung) als linea-re monokausale Wirkungskette⁴⁰. Als Einsprengsel sind die Kundenanforderungen und Kunden-erwartungen als wechselseitige Wirkungen in der Folge der Wirkungskette zu beachten. Der letzte Teil der Wirkungskette (Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität und Kundenbindung - 2. Hälfte) deckt sich mit den Wirkungen bei Bruhn / Homburg. Hier wird dann in Qualität 1. und 2. Grades unterschieden (bei den Kundenerwartungen), die als Determinanten auf die Kundenzu-friedenheit einwirken.⁴¹ Die Kundenbegeisterung wird als Intensität einer Wirkung von sehr ho-her Kundenzufriedenheit gesehen. Kundenzufriedenheit und Kundenbegeisterung werden wie-der als ein Gesamtwirkungskonstrukt (Primärkonstrukt) definiert (s. a. Hofbauer / Schöpfel).⁴² Als eine weitere Sichtweise gilt es die Hauptwirkungskette B zu nennen. Sie konzentriert sich auf die Wirkungsfolgen (Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität, Kundenbindung) der vorher ge-schilderten Wirkungskette (2. Teil) mit der Abschlusswirkung des ökonomischen Erfolges (End-ergebniswirkungen: z. B. Unternehmenswert und Kundenwert).⁴³ Das heißt insbesondere die indirekten Wirkungen im frühen Stadium am Anfang der Wirkungskette werden hier nicht be-trachtet. In anderen Literaturquellen wird die gleiche Wirkungskette in Anlehnung an Homburg / Bruhn aufgezeigt.⁴⁴ Es ist schlüssig, dass jede Kundenbindung mit einem Erstkontakt beginnt. Wichtig bei dieser Wirkungskette sind Beeinflussungen durch unternehmensexterne moderie-rende Variablen an bestimmten Stellen der Übergänge der Wirkungen (z. B. Image zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität) oder unternehmensinterne moderierende Variablen (z. B. Mitarbeitermotivation zwischen Kundenloyalität und Kundenbindung). Es existiert noch eine andere Hauptwirkungskette C von Hofbauer / Schöpfel (Kundenorientie-rung/Kundennähe, Kundennutzen, Kundenzufriedenheit/Kundenbegeisterung, Kundenloyalität/ Kundenbindung, Kundenwert und Unternehmenswert).⁴⁵ Hier zeigen sich mit den Wirkungen des Kundennutzens und der Kundenorientierung/Kundennähe neue, weit vorgelagerte indirekte Wirkungen auf die Kundenbindung. Der ökonomische Erfolg wird hier im Unternehmenswert quantifiziert. Kundenzufriedenheit und Kundenbegeisterung werden auch hier in einem Kontext gesehen, aber nicht so detailliert herausgearbeitet wie in den vorher genannten theoretischen Ergebnissichten.

Eine weitere modifizierte Wirkungskette D mit neuen Wirkungen ([Produkt-]Qualität bzw. Bezie-hungsqualität) und ohne Kundenloyalität wird bei Hadwich⁴⁶ aufgezeigt. Bei Meffert / Bruhn⁴⁷ (2012) wiederum sind ergänzend u. a. die Image-, Qualitätswahrnehmung- und Commit-ment-Wirkung als psychologische Wirkungen in einer Wirkungskette E dargelegt. In ihrem vor-hergehenden Werk ordnen Meffert / Bruhn (2003) nur die Kundenzufriedenheit und Beziehungs-qualität den psychologischen Wirkungen zu.⁴⁸

Die Kundenwahrnehmung (Ist-/Sollabgleich) kann sich auf andere Inhalte als Qualität beziehen. Ein anderes mögliches Merkmal der Wahrnehmung des Unternehmens als Wirkung in der Wir-kungskette ist z.B. das Image.⁴⁹ Als Besonderheit fällt auf, dass keine Kundenloyalität existiert. Dies ist darauf zurückzuführen, dass bei dieser Wirkungskette mit Kundenmanagement bzw. Kundenbindungsmanagement die Anbietersicht und nicht die Kundensicht aufgezeigt wird (sie-he Kapitel 2.1.4). In diesem Kapitel werden die Wirkungen Kundenloyalität und Kundenbindung bzw. die Sichten in der wissenschaftlichen Literatur untersucht. Damit geht es sukzessive auf den Weg der Kundenbindung aus Anbietersicht, wo mit Kundenbindungsmanagement durch Maßnahmen (Kundenbindungsinstrumente) die Kundenloyalität gefördert bzw. intensiviert wird. Der Einfachheit und Übersicht halber werden die drei ersten Hauptwirkungsketten (A, B und C) in einer ergänzten und im Kontext zusammengefassten Abbildung dargestellt und ihre Zusam-menhänge aufgezeigt. D und E gilt es in diese Hauptwirkungsketten thematisch und inhaltlich einzubetten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Teil 1: Vorgelagerte Wirkungen der Wirkungskette C

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Elementare Hauptwirkungsketten in der einschl ägigen Literatur

(Quelle: In Anlehnung an T öpfer / Mann, 1999, S. 63, Hofbauer /Schöpfel, 2010, S. 53 und Homburg / Bruhn, 2017, S. 10)

Es folgt eine Betrachtung der Kundenbindung und Kundenloyalität als Zielwirkung.

2.1.4 Unschärfen und Verzahnungen bei Kundenloyalität und Kundenbindung

Die ersten Vertiefungen zu diesem Forschungsthema können schnell zur Begriffsverwirrung führen. Entweder es werden Kundenloyalität und Kundenbindung in einem Atemzug ohne nä-here Erläuterung genannt⁵⁰ oder es wird ausschließlich von Kundenloyalität gesprochen⁵¹. Eine weitere Facette ist, ausschließlich die Kundenbindung ohne Kundenloyalität darzulegen.⁵² Die Gründe dafür sind vielschichtig. Ein Grund kann sein, dass manche Autoren schlicht auf einen Themenschwerpunkt lenken. Eine andere Möglichkeit ist, dass der Beitrag sich auf einen Teil der Wirkungskette konzentriert. Eine häufige Sichtweise ist, dass in Anbieter- und Nachfrager-sicht unterschieden werden kann.⁵³ Der letzteren Sichtweise wird sich angeschlossen. Als Son-derfall kann die geschilderte Wirkungsreihenfolge der Wirkungskette Kundenloyalität und -bin-dung vertauscht sein (2. Forschungsansatz).⁵⁴ Andere Autoren sprechen in der Einführung von Kundenbindungsstrategien und -maßnahmen hin zur Loyalität (Einstellung und Verhalten)⁵⁵, im Folgenden wird die Kundenloyalität nicht mehr mit aufgeführt⁵⁶ und erschwert den Zusammen-hang. Dies beeinträchtigt insgesamt die Strukturierung des Themas.

Die Untersuchung schließt sich dem Ansatz von zwei gesonderten Wirkungen (Kundenbindung und -loyalität) an und sieht die Kundenbindung als letztes Wirkungsglied für die gewünschten und bestimmten ökonomischen Effekte aus Anbietersicht.

Dies steht im Kontext mit der im letzten Kapitel 5.3 und 5.4 in dieser Masterarbeit erheblich er-weiterten Firmenkundenloyalitätsleiter von Narayandas mit bestimmten Ergebniswirkungen als Stufen der Kundenbindung.

2.1.5 Ergebniswirkungen als Gradmesser der Intensit ä t einer Kundenbindung

Die Kundenbindung weist bestimmte (klassische) Wirkungen auf, die u. a. das erkenntnisleiten-de Interesse dieser wissenschaftlichen Arbeit sind. Im Einzelnen sind dies meist: Wiederkauf/ Zusatzkauf (Up-Trading, Cross-Selling/-Buying: Anbieter oder Kundensicht), Weiterempfehlung und reduzierte Preissensivität).⁵⁷ Diese bestimmten Ergebniswirkungen der Kundenbindung werden später auf einer sogenannten Kundenloyalitätsleiter⁵⁸ um weitere Ergebniswirkungen als Stufen vertieft bzw. ergänzt, die jeweils den Grad bzw. Intensität einer angestrebten Kun-denloyalität darstellen (Kapitel 5.). Die Literatur unterscheidet in vergangenes Verhalten und Verhaltensabsichten (Absicht)⁵⁹ bzw. beabsichtigtes Verhalten und beobachtbares Verhalten⁶⁰ oder Verhaltensabsicht (Einstellung) und tatsächliches Verhalten⁶¹ (manchmal faktisches Ver-halten⁶² genannt) und beschreiben die Sachverhalte im Sinne von Synonymen. Weitere ökonomische Endergebniswirkungen wie Umsatz, Gewinn/Rentabilität, Sicherheit⁶³ oder nur die Existenzsicherung⁶⁴ werden bei loyalen Stammkunden aus diesen zuvor ausge-führten bestimmten Ergebniswirkungen der Kundenbindung gespeist. Gewinn stellt dabei das oberste Ziel dar.⁶⁵ Diese werden - als Gesamtbetrachtung in Form des Kundenwerts durch Pro­fit und Scoring (CLV⁶⁶ ) mit seinen Kundenbeziehungs-Lebenszyklus⁶⁷ - nicht weiter betrachtet. Die Arbeit konzentriert sich auf bestimmte Ergebniswirkungen der Kundenbindung. Zuvor gilt es die Geschäftsbeziehung mit Firmenkunden (B2B) näher zu definieren und ggf. ihre Besonderheiten je nach Branche und die Andersartigkeit der Beziehungsebenen bei B2B im Gegensatz zu B2C zu betrachten.

2.2 Der Fokus im B2B-Sektor

B2B ist ein weites Feld mit Besonderheiten, was es zu kategorisieren gilt. Die Beziehungsebe-nen spielen sich zwischen Individuen untereinander und auf den verschiedenen Ebenen der Unternehmensorganisation bzw. den Unternehmen ab.

2.2.1 Terminus B2B

Oft wird von Konsumgütern (B2C) versus Investitionsgütern (B2B) gesprochen. Hohe Investitio-nen ergeben sich aber z. B. beim Hauskauf im B2C-Bereich. Im Investitionsgüterbereich wie-derum werden die Güter um notwendige Dienstleistungen ergänzt, um daraus Kundennutzen zu schöpfen (z. B. Einführung von SAP ERP). Es ergeben sich somit Unschärfen zur Abgren-zung und Eindeutigkeit: Investition und Güter.

Der nächste Begriff, der diesem Dilemma Eindeutigkeit verschaffen sollte, ist die Verwendung des Begriffs Industriegüter. Die Zielsetzung ist es, alle wirtschaftlich organisierten Unterneh-mungen bzw. alle Branchen mit/ohne Gewinnabsicht und ihre Geschäftsbeziehungen zu erfas-sen. Die gewerblichen Unternehmungen sind hier nicht mit erfasst (tertiärer Wirtschaftssektor). Auch der primäre Wirtschaftssektor kommt bei dieser Definition nicht zum Tragen. Ebenso wird dieser Begriff z B. dem Non-Profit-Bereich bzw. Behörden (öffentliche Gebietskörperschaften) als nicht-gewinnorientierte Unternehmen nicht gerecht. Hier verbleibt somit die Unschärfe: In­dustrie und Güter.

Zudem muss festgestellt werden, dass Güter auch Dienstleistungen umfassen. Deshalb erfasst schließlich der Begriff B2B (Business-to-Business) aus dem angelsächsischen Sprachraum am trefflichsten die Investition von Gütern inklusive Dienstleistungen sowie alle Konstellationen von - mit und ohne Gewinnabsicht - wirtschaftenden Unternehmen⁶⁸. In der Literatur setzt sich diese Aufteilung in Investitionsgüter, Industriegüter und B2B-Bereich auch bei den verschiedenen Kundenbindungsursachen und -maßnahmen fort. In getätigte Ge-schäftsarten wird nicht unterschieden.⁶⁹

Da die Kundenbindung bzw. die Kundenbindungsmaßnahmen sich bei den getätigten Ge-schäftsarten im B2B-Geschäft unterscheiden, ist eine weitere Aufteilung in verschiedene soge-nannte Geschäftsarten unter Verwendung einer Teilmenge des B2B (bei den Industriegütern) zweckmäßig⁷⁰. Die Autoren Backhaus / Hildebrand / Witt unterscheiden im Rahmen des Indus-triegütermarketings in die Geschäftsarten Integrations-, System-, Produkt- und Projektgeschäft (z. B. Anlagengeschäft).⁷¹ Andere Autoren unterscheiden in Rohstoff-, Produkt-, System- und Anlagengeschäfte.⁷² Rohstoffgeschäfte in allen Facetten sind die ursprünglichen Werkstoffe für eine weitere Wertschöpfung. Bei der weiteren Wertschöpfung mit Produkten werden alle Ge-68 Siehe dazu: Pepels, in: Business-to-Business-Marketing, S. 3 ff, insbesondere S. 6 (Abb. 2). brauchsgüter mit unternehmensinternen oder unternehmensexternen Dienstleistungen ver-knüpft. Das zuvor genannte Beispiel von SAP führt als Summe von Produkten (HW und SW) und Dienstleistungen (IT- und Business-Dienstleistungen) zu der Geschäftsart des Systemge-schäfts. Die Bedeutung der Kategorisierungen erfährt seine Sinnhaftigkeit, wenn einem be-wusst wird, dass Systemgeschäfte oft bei weiteren Investitionen des Kunden eine erhebliche Wechselbarriere erzeugen (sogenannte Sunk Costs⁷³ ).

Dient ein immer spezielleres und kundenindividuelles Bündel von Hardware und Software der Fertigung von weiteren Gütern, um sie auf den Markt zu verkaufen, dann kommt der Typ des Anlagengeschäfts mit ins Spiel. Als Erweiterung dieser klassischen Kategorisierungen können noch das spezialisierte Energiegeschäft⁷⁴ und das Dienstleistungsgeschäft⁷⁵ ergänzt werden. Beide stellen spezielle Arten des Geschäfts dar, die im Rahmen der Kundenbindung insbeson-dere bei Dienstleistungen für die Intensität einer Kundenbindung von großer Bedeutung sind. In der Arbeit wird sich auf die generalisierte B2B-Sichtweise mit seiner Kategorisierung der dar-gelegten Geschäftsarten: Rohstoff-, Produkt-, System- und Anlagengeschäft bezogen. Die nächste Abbildung fasst die dargelegten Sachverhalte zusammen. Gemeinsamkeiten, Un-terschiede und Zusammenhänge im B2B-Umfeld (Industriegüter-/Investitionsgüterbereiche und andere Bereiche) mit den diversen Wirtschaftssektoren und Geschäftsarten werden dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Überblick B2B-Wirtschaftssektoren und B2B-Geschäftsarten (Quelle: Eigene Darstellung)

2.2.2 Exkurs: Besonderheiten bei nicht-gewinnorientierten Kunden

Bei der Aufteilung des B2B-Sektors in primäre, sekundäre und tertiäre Wirtschaftssektoren bei gewinnorientierten Unternehmungen wurde dargelegt, dass eine Vielzahl von nicht-gewinnori-entierten Unternehmungen im B2B-Bereich existieren. Anstelle von Gewinn sind ihre Zielgrößen z. B. gewinnneutrale Umsatzsteigerung durch Mitglieder (z. B. Non-Profit-Organisationen wie der ADAC) bzw. die Steigerung von Planstellen (z.B. hoheitsrechtliche Behörden wie die Poli-zei). Daraus leiten sich andere Schlussfolgerungen für Wirkungen wie z. B. Kundenzufrieden-heit oder die Kundenloyalität bei Wiederkauf, Weiterempfehlung oder der Preissensitivität ab. Insbesondere Behörden müssen nicht zwingend innovativ sein, um sich so ein Alleinstellungs-merkmal auf dem Wettbewerbsmarkt herauszuarbeiten. Sie sind per Gesetz (rechtlicher Schutz) einzigartig und ohne Konkurrenz. Ihr Fokus liegt auf Einhaltung der Budgets und damit der Kos-ten. Fehlende Weiterempfehlungen erhalten hier eine neue Bedeutung. Sie werden schnell zu Eindringungsbarrieren für den entsprechenden Anbieter durch fehlende fachliche Eignungen bei einer öffentlichen Ausschreibung. Der Wiederkauf ist von politischen (umweltpolitisch: z. B. Ent-sorgung, CO²-Anforderungen etc.) oder sozialen Stellgrößen (z. B. ILO-Normen, Tariflöhnen etc.) mittels einer öffentlichen Ausschreibung vorkonstelliert. Die (unerwünscht hohe) Preissen-sitivität ist wegen des niedrigen Budgets⁷⁶ von noch höherer Bedeutung. Diese erhöhte Formalität von öffentlichen Ausschreibungen - z. B. eine kleine Beschaffung wird in dem Ausmaß eines Buches beschrieben⁷⁷ - erschwert das Cross-Selling, da über die Auftei-lung der Produkte und Dienstleistungen in sogenannte kleingranulare Lose, eine Bündelung von Produkten und/oder Leistungen bzw. Aufbau von (ökonomischen) Wechselbarrieren erschwert wird. § 18 Abs. 1 S. 2 VOL/A der Vergabevorschriften regelt, dass der Preis nicht primäres Kri-terium ist, sondern wie in der Wirtschaft die Wirtschaftlichkeit (Preis-Leistungs-Verhältnis). In der Realität ist der Anbieter mit komplexen und vorgenormten Leistungsbewertungsmatrizen konfrontiert, welches die Kundenbindung und -loyalität immer wieder neu auf die Probe stellt. Unter Umständen ist dieser formalisierte und rein rationale Vorgang (nur mit Kopf und Fakten) mit vielen Informationen (Ausschreibung) sogar der Grund, dass im öffentlichen Sektor eine nicht unbeträchtliche Anzahl von Fehlinvestitionen stattfindet. Empirische Untersuchungen zei-gen, dass Bauchentscheidungen (z. B. durch Vertrauen) mit viel Informationen selten zu falschen Kaufentscheidungen geführt haben (86 %), während Kopfentscheidungen mit viel In-formationen signifikante Fehlentscheidungen gebracht haben⁷⁸. Der Unterschied mit wenigen oder vielen Informationen bei einer Bauchentscheidung ist vernachlässigbar (81 % versus 86 %). Durch diese formalen Einkaufsprozesse sind emotionale Wechselbarrieren dementspre-chend geringer.

Auch bezüglich der organisationalen und persönlichen Beziehungsebenen gibt es erhebliche Unterschiede zu gewinnorientierten Unternehmungen. Eine direkte Kontaktaufnahme eines Key Account Managers (KAM) mit dem Kunden kurz vor und speziell während der Vergabe auf Be-ziehungsebene ist eingeschränkt bzw. nicht möglich. Organisationseinheiten der Vergabe sind durch eine hohe Anzahl von verwaltungsjuristischem und vergabespezialisiertem Personal (in Form einer großen Abteilung) geprägt. Die typischen Maßnahmen zur Kundenbindung durch die sogenannten Kundenbindungsinstrumente sind hier anders und nicht 1:1 einsetzbar. Der Exkurs in dieses spezielle Geschäftskundenklientel wird manchmal auch mit dem Begriff In-stitutionenmarkt⁷⁹ versehen.

2.2.3 Die organisationale und pers ö nliche Beziehungsebene

Die organisationale Beziehungsebene ist ein wesentlicher Unterschied zu B2C-Märkten. Sie ist mehr als nur der Kontakt zwischen den Individuen auf Seiten des Anbieters und Nachfragers (Kunde). Sie nennen sich Human TouchPoints⁸⁰ (Individiuum und mehrere Individuen in einer Organisation).

Es entsteht eine organisationale und persönliche Beziehungsebene auch durch Systeme im In­ternet und den sozialen Medien. Dies ist insbesondere wegen der Informationsbesorgung für den (Wieder-)Kauf bei B2B-Kunden über diese Wege als gesonderte Beziehungsebene nicht zu unterschätzen. Solche System TouchPoints⁸¹ werden durch sogenannte Product TouchPoints⁸² vervollständigt.

Diesen Product TouchPoints ist eigen, dass sie im Gegensatz zu den zuvor genannten eine Be-ziehung zu dem Produkt (Lösung) einer Organisation (Firma) haben und somit für das Markeni-mage beim Kunden insgesamt für die Beziehungsqualität bedeutend sind. Durch die Unternehmensorganisation(en) des Kunden wird aus dem Beziehungsgeflecht im B2B-Bereich eine komplexe n:m-Beziehung zwischen Kunde und Anbieter. Es entscheidet sich beim Kunden letztendlich eine verschieden gewichtete Anzahl von Individuen für den Auftrag und die Kundenloyalität.

Als Beeinflussungsfaktoren zur Loyalität sind außer dem Klassiker wie z. B. Vertrauen auch der Einfluß des Markenimages⁸³ des Anbieters relevant. Zur Einordnung kann der Zusammenhang durch eine erste Definition der Kundenbindung und Beziehungsqualität dienen.⁸⁴ Hier wird mit-tels einer zweidimensionalen Matrix die Beziehung des Anbieters mit dem Kunden und umge-kehrt modelliert. Auf der Sachebene sind Sachressourcen, Leistungsverträge und Sachkompe-tenz relevant. Die Organisationsebene wird durch das anbietende Unternehmen geprägt: Ver-trauen in die Organisationsressourcen, über Verträge die Organisationsrechte von vertrauten -z. B. auch geprüften - Lieferanten und dem Vertrauen in die gesamte Organisationskompetenz des Unternehmens. Nicht immer müssen die Verträge offensichtlich sein, auch verdeckte Ver-einbarungen (Kumpanei) untereinander sind ein Mittel der Kundenbindung durch Beziehungen, diesmal auf der emotionalen Ebene. Die Macht des Anbieters ist die unfreiwilllige Bindung auf der emotionalen Ebene mit dem entgegengesetzten Pol der Sympathie als freiwillige Bindung 84 Diller, Kundenbindung als Zielvorgabe im Beziehungs-Marketing, S. 29 (Abb. 11). auf dieser Ebene (Vertrauen). Diller hat eine modifizierende Matrix entworfen bei der die Macht als eine eigene vierte Ebene dargestellt wurde und die wegen der Dienstleistungen vertikal eine Schnittmenge von Potentialen, Prozessen und Ergebnissen hat (KAMQUAL-Konzept).⁸⁵ Aus Gründen der allgemeinen Sichtweise der Beziehungsqualität bei einer Kundenbindung - aber auch wegen der fehlenden Schnittstelle der Macht (vertikale Strebe) mit den Beziehungsebe-nen - wird beim ersten Modell von Diller verblieben (siehe auch Abbildung 5, S. 17). Ein weiteres - hier prozessuales Modell (USA) - stellt das 5-Prozessphasen-Modell im B2B-Markt (gesättigte industrielle Märkte) dar.⁸⁶ Die zuvor beschriebenen vertikalen Säulen Macht, Recht und Vertrauen korrelieren bzgl. der Organisations- und Sachebene mit dem Matrix-Mo-dell. Die Alternativen werden verglichen und münden zunächst in einer Machtbalance mit Ge-wichtung der Partner. Diese Wechselbereitschaft (Variety Seeking) existiert auch bei B2B-Kun-den.⁸⁷ Danach werden die vertraglichen Elemente bzw. die Geschäftsabwicklung balanciert. Dabei wird in die dem Vertrag innewohnende Performanz und vereinbarungsseitige Extrabemü-hungen des Partners unterschieden. Anschließend geschieht die (Weiter-)Entwicklung durch eine zweistufige Prüfung in Form von individualisiertem Vertrauen und dem daraus resultieren-den organisatorischen Commitment, was schlussendlich ebenfalls auf Vertrauen basiert und in der Loyalität - im Idealfall der umfassenden Loyalität⁸⁸ - mündet. Während die anfängliche Be-wertung der Machtbalance mit den vertraglichen Abschluss eher auf der Sach- und Organisati-onsebene stattfindet (A), findet die Evaluation der Ausführungsphase vertraglicher und nicht-vertraglicher Elemente unterstützt vom Vertrauen aus der emotionalen Ebene heraus statt (B). Der Transfer des persönlichen Vertrauens zum organisationalen Commitment sollte unter Aus-schluss von Angst und Kumpanei - mit einer Hervorhebung der Sympathie - und unter weiterer Abwägung der Sach- und Organisationsebene mit den entsprechenden Faktoren erfolgen (C). Sehr gut wird dieser Prozessschritt mit seinem Commitment auch als Zwei-Ebenen-Modell der Kundenloyalität im Industriegütergeschäft auf persönlicher und organisatorischer Ebene detail-liert dargestellt (ohne Sachebene).⁸⁹ Hier wird viel granularer in verschiedene Arten des Com­mitments, sowohl auf persönlicher als auf organisationaler Ebene mit dem abschließenden Ver-halten, eingegangen (dazu später Commitment Kapitel 3.2.6). Insgesamt fließen dann u. a. die Ergebnisse dieser Prozessschritte in eine neue initiale Bewertung der Machtbalance beider Partner ganz zu Anfang oder bei einer neuen vertraglichen Bewertung ein (D und E). Es existieren noch weitere Modelle⁹⁰. Diese werden hier als Stoßrichtungen genannt - unter-scheiden sich mittels der organisationalen und persönlichen (Beziehungs-)Ebene, dem Anreiz-mechanismus und der Art des Anreizes. Es folgt eine Veranschaulichung für das Matrix-Modell (Diller) und das Prozessphasen-Modell (Narayandas / Rangan) und deren Zusammenhänge, beim letzteren Modell jedoch ohne die iterativen Prozessphasen D und E. Dabei werden beide Modelle horizontal durch die sachliche, organisationale und emotionale (persönliche) Bezie-hungsebenen segmentiert und vertikal die Schnittmengen der Modelle herausgearbeitet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Vergleich Matrix-Modell und Prozessphasen-Modell (Quelle: In Anlehnung an Diller, 1995, S. 29 und Narayandas / Rangan, 2003, S. 42)

Im Folgenden werden die persönlichen und organisationalen Ebenen (horizontale Sicht) mit ei-ner weiteren Vertiefung bzgl. der Organisationseinheiten um die vertikale Beziehungsebene er-weitert.

2.2.4 Multidimensionale Erweiterung: horizontale und vertikale Beziehungsebene

Im Kapitel 2.2.3 wurde beschrieben, welche Beziehungsebenen die Individuen und ihre Unter-nehmensorganisationen durchlaufen. Die Unternehmensorganisation ist aber für sich genom-men ebenfalls ein vielschichtiges Organisationsgebilde. Aus bestimmten Individuen der ver-schiedenen Ebenen der Unternehmensorganisation setzt sich letztlich das sogenannte Buying Center zusammen, welches auf Seiten des Kunden den (Wieder-)Kauf initiiert und die ge-wünschte Kundenloyalität (möglichst die umfassende) aufweist. Ein klassisches Buying Center setzt sich im B2B-Geschäft in der Regel aus fünf oder mehr Personen zusammen⁹¹. Auch Per-sonen außerhalb der Unternehmensorganisation (Berater) sind möglich, was das Relationship-Marketing nicht einfach gestaltet. In Sonderfällen können es bis zu einem Dutzend Personen werden.⁹² Das heißt im Extremfall beziehen sich die Maßnahmen zur Kundenbindung also auf bis zu zwölf Individuen. Es kommt vor, dass Personen im Hintergrund wirken und beeinflussen.

[...]

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¹ Allgemeiner Hinweis: inhaltliche/indirekte Zitate werden in der gesamten Masterarbeit nicht mit vgl. versehen, sondern aus-schließlich wörtliche/direkte Zitate mit dem Zusatz wtl. Zusätzlich wird die Quelle im Text in Anführungszeichen gesetzt; umge-kehrt sind alle anderen Zitate inhaltliche/indirekte wie auch: z. B. Lorscheid, in: Dialogmarketing Perspektiven 2014/2015, S. 195.

² Z. B. Gärtner, Funktionelle Werbung, S. 127; Schmengler, in: Business-to-Business Marketing, S. 554, 560, 562 f (obschon Titel B-t-B-Marketing); Braun / Reinecke / Tomczak, in: Handbuch Kundenbindungsmanagement, S. 337 ff.

³ Z. B. Ebenda: Schmengler , in: Business-to-Business-Marketing, S. 555; Töpfer, in: Handbuch Kundenmanagement, S. 16; Bruhn, Relationship Marketing, S. 74 ff; Homburg / Bruhn, in: Handbuch Kundenbindungsmanagement, S. 10.

⁴ Z. B. Töpfer, in: Handbuch Kundenmanagement, S. 83; Wünschmann / Müller, in: Handbuch Kundenmanagement, S. 155; Hof-bauer / Schöpfel, Professionelles Kundenmanagement, S. 53.

⁵ Z. B. Silbermann / Töpfer, in: Handbuch Kundenmanagement, S. 123; Kühne, Asymmetrische Bindungen in Geschäftsbeziehun-gen, S. 121; Scheutzow, Kundenbindung durch Kundenintegration auf Industriegütermärkten, S. 62.

⁶ Geringe Korrelation Kundenzufriedenheit und Kundenbindung: Narayandas, in: Harvard Business Manager, S. 47.

⁷ Wenngleich B2C: Paul / Hennig-Thurau / Gremler u.a., in: Journal of the Academy of Marketing Science, S. 215.

⁸ Z. B. Helm, in: Handbuch Kundenbindungsmanagement, S. 127 (Abbildung 1).

⁹ Z. B. Narayandas, in: Harvard Business Manager, S. 44; Homburg / Jensen, Kundenbindung im Industriegütergeschäft, S. 3; Kotler / Keller / Opresnik, Marketing-Management, S. 236 ff.

¹⁰ Z. B. v. Kempen / Hogrebe, Kunde im Fokus, S. 43 ff.

¹¹ Homburg / Bucerius, in: Kundenzufriedenheit, S. 60 (Abbildung 2).

¹² Homburg / Bucerius, in: Kundenzufriedenheit, S. 60 (Abbildung 2).

¹³ Bruhn, Relationship Marketing, S. 73.

¹⁴ Beschreibung von Commitment: Verpflichtung bzw. Identifikation; siehe dazu insbesondere: Homburg / Jensen, Kundenbin-dung im Industriegütergeschäft, S. 14 ff.

¹⁵ Möhlenbruch / Dölling / Ritschel, in: Handbuch Kundenbindungsmanagement, S. 422.

¹⁶ Bruhn, Relationship Marketing, S. 89 und S. 94.

¹⁷ Ebenda: Bruhn, Relationship Marketing, S. 91.

¹⁸ Ebenda: dazu Beziehungsqualität als eigenständiges Higher-Order-Konstrukt: Bruhn, Relationship Marketing, S. 94 f.

¹⁹ Dazu Basisstruktur des ECSI-Modells am Beispiel Produktqualität: Töpfer, in: Handbuch Kundenmanagement, S. 98.

²⁰ Kundennähe (indirekt: Determinante bzgl. Kundennutzen): Hofbauer / Schöpfel, Professionelles Kundenmanagement, S. 53.

²¹ Beschreibung von Involvement: emotionale Aktivierung auf Kundenseite; (direkt: Determinante bzgl. Kundenbindung): Diller, Kundenbindung als Zielvorgabe im Beziehungs-Marketing, S. 18 f.

²² Qualität (indirekt: Produktqualität als Determinante bzgl. Kundenzufriedenheit und direkt: Mitarbeiterqualität als Determinante bzgl. Kundenbindung): Töpfer, in: Handbuch Kundenmanagement, S. 98.

²³ Becker / Bothe / Hadwich, in: Handbuch Kundenbindungsmanagement, S. 276 f; Töpfer / Heidig, in: Handbuch Kundenmana-gement, S. 572.

²⁴ Ebenda: Becker / Bothe / Hadwich, in: Handbuch Kundenbindungsmanagement, S. 277 ff.

²⁵ Diller, Kundenbindung als Zielvorgabe im Beziehungs-Marketing, S. 27.

²⁶ Töpfer / Mann, in: Handbuch Kundenmanagement, S. 53 f (insbesondere Abb. 14).

²⁷ Schneider / Bowen, in: Sloan Management Review, S. 36.

²⁸ Bruhn, Relationship Marketing, S. 98; Engel, Nachhaltige Gewinne durch gebundene Kunden, S. 16.

²⁹ Z. B. Becker / Daschmann, Das Fan-Prinzip, S. 47 (insbesondere Abb. 1.19).

³⁰ Z. B. Hofbauer / Schöpfel, Professionelles Kundenmanagement, S. 53.

³¹ Z. B. Bliemel / Eggert, Kundenbindung - eine neue Sollstrategie?, S. 8 (insbesondere Abbildung 2).

³² Töpfer, in: Handbuch Kundenmanagement, S. 83.

³³ Töpfer / Wieder, in: Kundenzufriedenheit messen und steigern, S. 226 (insbesondere Abbildung 1).

³⁴ Töpfer, in: Handbuch Kundenmanagement, S. 99 (1:n bei Teilbetrachtung).

³⁵ Ebenda: Töpfer, in: Handbuch Kundenmanagement, S. 99 (n:m bei einer umfassenderen Betrachtung).

³⁶ Ebenda: Töpfer, in: Handbuch Kundenmanagement, S. 84 ff.

³⁷ Töpfer (Hrsg.): Handbuch Kundenmanagement; Bruhn / Homburg (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement.

³⁸ Bliemel / Eggert , z. B. Kundenbindung aus Kundensicht; Diller, z. B. Kundenbindung als Zielvorgabe im Beziehungs-Marketing.

³⁹ Bliemel / Eggert, Kundenbindung - eine neue Sollstrategie?, S. 15.

⁴⁰ Töpfer / Mann, in: Kundenzufriedenheit messen und steigern, S. 63.

⁴¹ Ebenda: Töpfer / Mann, in: Kundenzufriedenheit messen und steigern, S. 66.

⁴² Siehe Erläuterung Komplexitätsfaktor in Kapitel 2.1.2: Töpfer / Wieder , in: Kundenzufriedenheit messen und steigern, S. 226.

⁴³ Homburg / Bruhn, in: Handbuch Kundenbindungsmanagement, S.10 (Abbildung 3).

⁴⁴ Hofbauer / Schöpfel, Professionelles Kundenmanagement, S. 97 (Abbildung B.33).

⁴⁵ Ebenda: Hofbauer / Schöpfel, Professionelles Kundenmanagement, S. 53 (Abbildung B.15).

⁴⁶ Hadwich, Beziehungsqualität im Relationship Marketing, S. 4 (Schaubild 1-1).

⁴⁷ Meffert / Bruhn, Dienstleistungsmarketing, S. 85 (Abb. 3.1).

⁴⁸ Ebenda: Meffert / Bruhn, Dienstleistungsmarketing, S. 192 (Abbildung 4-16).

⁴⁹ Ebenda: Meffert / Bruhn, Dienstleistungsmarketing, S. 85 (Abb. 3.1 - psychologische Wirkungen der Erfolgskette).

⁵⁰ Hier B2C (Privatkunden): Hippen, in: bank und markt, S. 26.

⁵¹ Hier B2B (Firmenkunden): Narayandas, in: Harvard Business Manager, S. 39 ff.

⁵² Obwohl Hrsg.-Titel B2B hier B2C-Kontext: Schmengler, in: Business-to-Business-Marketing, S. 555.

⁵³ Hofbauer / Schöpfel, Professionelles Kundenmanagement, S. 81 f; Bruhn, Relationship Marketing, S. 73 ff und 100 ff.

⁵⁴ Töpfer , in: Handbuch Kundenmanagement, S. 83; Bliemel / Eggert, Kundenbindung - eine neue Sollstrategie?, S. 8 (Abbildung 2, im Sinne der Verbundenheit der Kundenbindung).

⁵⁵ Grohmann / Heumann / v. Wangenheim, in: Handbuch Kundenbindungsmanagement, S. 80 ff.

⁵⁶ Ebenda: Grohmann / Heumann / v. Wangenheim, in: Handbuch Kundenbindungsmanagement, S. 83 (Abbildung 2).

⁵⁷ Homburg / Becker / Hentschel, in: Handbuch Kundenbindungsmanagement, S. 107 (Abbildung 3); mit weiterer Ergebniswirkung der Preiserhöhungstoleranz: Homburg / Bruhn, in Handbuch Kundenbindungsmanagement, S. 10 (insbesondere Abbildung 3).

⁵⁸ Narayandas, in: Harvard Business Manager, S. 47.

⁵⁹ Scheutzow, Kundenbindung durch Kundenintegration auf Industriegütermärkten, S. 36.

⁶⁰ Werani, Bewertung von Kundenbindungsstrategien in B-to-B-Märkten, S. 2 f.

⁶¹ Töpfer , in: Handbuch Kundenmanagement, S. 91 f.

⁶² Homburg / Bruhn, in: Handbuch Kundenbindungsmanagement, S 8 f.

⁶³ Werani, Bewertung von Kundenbindungsstrategien in B-to-B-Märkten, S. 36 f.

⁶⁴ Diller / Müllner, Kundenbindungsmanagement bei Dienstleistungen, S. 3.

⁶⁵ Hofbauer / Hellwig, Professionelles Vertriebsmanagement, S. 47.

⁶⁶ Töpfer / Heidig, in: Handbuch Kundenmanagement, S. 614 ff.

⁶⁷ Töpfer, in: io management, S. 52 f.

⁶⁸ Töpfer, in: io management, S. 52 f.

⁶⁹ Winkelmann, Marketing und Vertrieb, S. 41 ff.

⁷⁰ Backhaus / Hildebrand / Witt, in: Handbuch Kundenbindungsmanagement, S. 228 (Abbildung 2).

⁷¹ Ebenda: Backhaus / Hildebrand / Witt, in: Handbuch Kundenbindungsmanagement, S. 229 ff.

⁷² Hier exemplarisch: Pepels, in: Business-to-Business-Marketing, S. 159 ff.

⁷³ Scheutzow, Kundenbindung durch Kundenintegration auf Industriegütermärkten, S. 57.

⁷⁴ Menze, in: Business-to-Business-Marketing, S. 736 ff.

⁷⁵ Pepels, in: Business-to-Business-Marketing, S. 713 ff.

⁷⁶ Kotler / Keller / Opresnik, Marketing-Management, S. 259.

⁷⁷ Amtower, Selling to the Government, S. 19.

⁷⁸ Becker / Daschmann, Das Fan-Prinzip, S. 52.

⁷⁹ Kotler / Keller / Opresnik, Marketing-Management, S. 259.

⁸⁰ Ergänzend: Human TouchPoints wtl. bzgl. der Schreibweise des Wortes: Barrera, Overpromise and Overdeliver, S. 16.

⁸¹ Ebenda: Barrera, Overpromise and Overdeliver, S. 18.

⁸² Ebenda: Barrera, Overpromise and Overdeliver, S. 15.

⁸³ Kotler / Keller / Opresnik, Marketing-Management, S. 239.

⁸⁴ Kotler / Keller / Opresnik, Marketing-Management, S. 239.

⁸⁵ Diller, KAMQUAL, S. 16 (Abb. 6).

⁸⁶ Narayandas / Rangan, Building and Sustaining Buyer-Seller Relationships in Mature Industrial Markets, S. 42 (Figure 1).

⁸⁷ Lorscheid, in: Dialogmarketing Perspektiven 2014/2015, S. 196.

⁸⁸ Homburg / Jensen, Kundenbindung im Industriegütergeschäft, S. 21 (Abbildung 8).

⁸⁹ Ebenda: Homburg / Jensen, Kundenbindung im Industriegütergeschäft, S. 15 (Abbildung 3).

⁹⁰ Ebenda: Homburg / Jensen, Kundenbindung im Industriegütergeschäft, S. 22 (siehe auch Tabelle 2).

⁹¹ Kotler / Keller / Opresnik, Marketing-Management, S. 241.

⁹² Ebenda: Kotler / Keller / Opresnik, Marketing-Management, S. 241.