Reorganisation im Krankenhaus unter Berücksichtigung der Mitarbeiterzufriedenheit

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Vorgehensweise

2 Reorganisation im Krankenhaus
2.1 Organisation
2.1.1 Begriff Organisation
2.1.2 Krankenhaus als Expertenorganisation
2.2 Begriff Reorganisation
2.3 Gründe für eine Reorganisation
2.4 Folgen einer Reorganisation
2.4.1 Positive Folgen einer Reorganisation
2.4.2 Negative Folgen einer Reorganisation

3 Mitarbeiterzufriedenheit
3.1 Bedürfnisse der Mitarbeiter
3.2 Begriff Zufriedenheit
3.3 Feststellung der Zufriedenheit
3.4 Einfluss der Reorganisation auf die Mitarbeiterzufriedenheit
3.5 Mitarbeiterzufriedenheit vs. Patientenzufriedenheit
3.6 Führungskräfte und Mitarbeiterzufriedenheit
3.6.1 Transparente Mitarbeiterführung
3.6.2 Einfluss der Führungsethik auf die Mitarbeiterzufriedenheit

4 Entwicklung einer strukturierten Entscheidungshilfe
4.1 Bekannte Unterstützungsmaßnahmen bei einer Reorganisation
4.1.1 Informationsveranstaltungen
4.1.2 Interne Beratung und Change Agents
4.1.3 Grenzen und Schwächen der bekannten Unterstützungsmaßnahmen
4.2 Strukturierte Entscheidungshilfe für Führungskräfte
4.2.1 Gründe für die Entwicklung einer strukturierten Entscheidungshilfe
4.2.2 Entwicklung einer strukturierten Entscheidungshilfe
4.2.3 Strukturierte Entscheidungshilfe als Führungsinstrument
4.2.4 Anwendungsbereich der strukturierten Entscheidungshilfe
4.2.5 Vor- und Nachteile der strukturierten Entscheidungshilfe

5 Bewertung und Ausblick
5.1 Kritische Bewertung
5.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die fünf Teile einer Organisation

Quelle: Mintzberg 1992, 28

Abb. 2: Die Profibürokratie

Quelle: Mintzberg 1992, 263

Abb. 3: Einrichtungen im Spannungsfeld

Quelle: Kirchner/Kirchner 2000, 27

Abb. 4: Ein Kreislauf des Misslingens

Quelle: Mutius 1995, 31

Abb. 5: Bedürfnispyramide nach Maslow

Quelle: Gassner 1999, 48

Abb. 6: Die reflektorische Bedrohlichkeitsprüfung

und ihre Folgen

Quelle: Berner 2006

Abb. 7: Führungskräfte im Führungsdilemma: Mitarbeiter

und Vorgesetzte haben unterschiedliche

Erwartungen und Ziele

Quelle: Eiff 2000, 136

Abb. 8: Wesentliche Voraussetzungen für

den Unternehmenserfolg

Quelle: Rohe 1998, 19

Abb. 9: Klassische Krankenhausleitung

Quelle: Eigene Darstellung

1 Einführung

1.1 Problemstellung

Die strukturellen Veränderungen im deutschen Gesundheitswesen und der dadurch kontinuierlich steigende Kostendruck führen zu zahlreichen Reorganisationsprozessen in Krankenhäusern. Viele Krankenhäuser in Deutschland sind gegenwärtig von einer Schließung bedroht. Aus diesem Grund versuchen Krankenhäuser mit Reorganisationsmaßnahmen ihre Stellung am Gesundheitsmarkt zu verbessern - es wird umstrukturiert, rationalisiert und optimiert. Unter Reorganisation wird verstanden, dass eine Organisation ganz bewusst und planerisch optimal für ihr Wettbewerbsumfeld gestaltet werden kann. Krankenhäuser als sog. Expertenorganisationen tun sich aber besonders schwer, die nötige Flexibilität für Änderungen im Betriebsalltag aufzubringen.

Im Krankenhaussektor geht die Entwicklung hin zum Käufermarkt. Die Krankenhäuser sind gezwungen, sich intensiv mit den zusätzlichen Schlüsselfaktoren des Wettbewerbs auseinander zu setzen (vgl. Dullinger 1996, 18).

Jeder Reorganisationsprozess verändert etwas Bekanntes und wird von der Belegschaft positiv bzw. negativ aufgenommen. Mitarbeiter können Veränderungsprozesse als etwas Bedrohliches erleben, falls sie nicht rechtzeitig und richtig informiert bzw. aufgeklärt werden. Es kann zu Konflikten zwischen den Berufsgruppen kommen. Motivation und Zufriedenheit bei den Mitarbeitern sinken. Demzufolge verrichten verunsicherte und ängstliche Mitarbeiter ihre Arbeit unvollständig und ungern. Die Folgen der Mitarbeiterunzufriedenheit sind auch bei der Patientenzufriedenheit zu spüren. Das Vertrauen der Mitarbeiter in die Vorgesetzten und in das Management ist anhaltend in Frage gestellt worden. Das Krankenhausmanagement sollte ethisch fundierte Führungsgrundsätze anwenden und auf diese Weise das Personal beim Reorganisationsprozess führen und unterstützen.

Das Pflegepersonal sollte auf ein bevorstehendes Reorganisationsvorhaben richtig und rechtzeitig vorbereitet werden. Mit Hilfe der Informationsveranstaltungen sollten Ängste und Unsicherheiten beim Personal abgebaut werden. Außerdem sollten sogenannte Change Agents eingesetzt werden, um die Mitarbeiter während der Reorganisation adäquat zu unterstützen. In größeren Krankenhäusern sind auch interne Beratungsstellen eine sinnvolle Ergänzung zu Unterstützungsmaßnahmen bei der Reorganisation.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Die Zielsetzung dieser Diplomarbeit ist es, eine strukturierte Entscheidungshilfe für Führungskräfte zu entwerfen. Beim Pflegepersonal ist die Pflegedienstleitung diejenige Person, die einen maßgeblichen Einfluss auf die Mitarbeiter in der Pflege hat. Sie fungiert als Motivator und Vorbild. Es ist wichtig, dass die Führungskraft auf die bevorstehenden Reorganisationsvorhaben gut vorbereitet ist. Dabei sollte sie eine strukturierte Entscheidungshilfe in Form einer Checkliste zur Hand haben. Diese Checkliste sollte der Führungskraft als eine Entscheidungshilfe und Unterstützung bei der Reorganisation im Krankenhaus dienen. Mit deren Hilfe sollte sie in der Lage sein, die Entscheidungen im Reorganisationsprozess unter Berücksichtigung der Zufriedenheit bei den Mitarbeitern rechtzeitig und richtig zu treffen. Mit dieser Checkliste sollten die folgenden Fragen beantwortet werden: warum, wann und wie sollten die entsprechenden Entscheidungen im Reorganisationsprozess getroffen werden. Besonderes Augenmerk liegt hier auf der Mitarbeiterzufriedenheit, weil Mitarbeiter als einer der entscheidenden Faktoren für den Erfolg eines Reorganisationsvorhabens gelten.

Diese Diplomarbeit sollte folgende Fragen beantworten:

1. Sind die bekannten Unterstützungsmaßnahmen (Informationsveranstaltungen, interne Beratung, Change Agents) ausreichend, um eine Reorganisation unter Berücksichtigung der Mitarbeiterzufriedenheit erfolgreich durchzuführen?
2. Ist die Entwicklung einer strukturierten Entscheidungshilfe für Führungskräfte erforderlich und sinnvoll?
3. Welchen Nutzen bringt Führungskräften eine strukturierte Entscheidungshilfe?

1.3 Vorgehensweise

Die Arbeit wird als eine theoretische Arbeit durchgeführt, d. h. das theoretische Material wird gesammelt, ausgewählt, strukturiert und anschließend erörtert. Zuerst werden die Begriffe Organisation und Krankenhaus als Expertenorganisation beschrieben und erklärt. Danach wird der Prozess der Reorganisation, Gründe für eine Reorganisation und deren Folgen genauer betrachtet. Mitarbeiterzufriedenheit und Reorganisation werden in Verbindung gebracht, und die Auswirkungen der Reorganisation auf die Mitarbeiterzufriedenheit werden genauer untersucht. Dabei wird der Einfluss der Führungskräfte auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter ebenso thematisiert. Bekannte Unterstützungsmaßnahmen werden vorgestellt und deren Schwächen und Grenzen aufgezeigt. Gründe für die Entwicklung einer strukturierten Entscheidungshilfe für Führungskräfte werden vorgestellt und erklärt. Anschließend werden die Vor- und Nachteile der strukturierten Entscheidungshilfe dargelegt und kritisch betrachtet.

Last, but not least wird ein kritischer Blick auf die Zukunft geworfen, um die eventuelle Weiterentwicklung der strukturierten Entscheidungshilfe für Führungskräfte zu beobachten und zu verbessern.

2 Reorganisation im Krankenhaus

Die Krankenhäuser sind ein relevanter ökonomischer Faktor, der Arbeitsplätze bietet und als mächtiger Nachfrager am Technologie- und Medikamentenmarkt auftritt. Die Krankenhäuser sind Ausbildungsstätten für Gesundheitsberufe und Arbeitsumfeld für viele Arbeitnehmer. Sie sind auch Forschungsstätten und beeinflussen in hohem Maße das gesellschaftliche Verständnis von Gesundheit und Krankheit. Das Krankenhaus ist wahrscheinlich die komplexeste Organisation in der modernen Gesellschaft (vgl. Grossmann, 1995, 55f.).

2.1 Organisation

2.1.1 Begriff Organisation

Den Begriff der Organisation kann man folgendermaßen verstehen:

a. die Unternehmung hat eine Organisation
b. die Unternehmung ist eine Organisation (vgl. Lembke 1997).

„Die beiden Entwicklungsstufen, die Unternehmung hat und ist eine Organisation, können in einer Art Synthese verbunden werden. Organisation als Funktion stellt einen (Meta-)Entscheidungs- und Realisationsprozeß [sic!] zur Differenzierung und Integration von Aufgaben und Aufgabenträgern dar, dessen Ergebnis eine Struktur bildet, d. h. ein relativ invariantes Beziehungsmuster als Mittel zur Reduktion von Unternehmungsproblemen (Hoffmann 1976, 64f.).“

Organisation ist die kollektive Handlung bei der Verfolgung einer gemeinsamen Mission. Oder anders gesagt, die Menschen kommen unter einem Firmennamen zusammen um ein Produkt herzustellen oder eine Dienstleistung zu erbringen (vgl. Mintzberg 1991, 13).

Die Struktur einer Organisation lässt sich definieren als Gesamtsumme aller Mittel und Wege, die der Organisation zur Arbeitsteilung und zur Koordinierung der Einzelaufgaben dienen (vgl. Minzberg 1992, 17).

Eine Organisation hat fünf Organisationsteile (s. Abb. 1). Der betriebliche Kern umfasst Mitarbeiter, deren Arbeit direkt mit der Fertigung von Produkten und der Bereitstellung von Dienstleistungen verbunden ist. Die strategische Spitze ist verantwortlich, dass die Organisation ihren Auftrag effektiv erfüllt. Die Mittellinie ist mit ihren Führungskräften ein Bindeglied zwischen der strategischen Spitze und dem betrieblichen Kern. Die Technostruktur hat mit ihren Planungsanalytikern die Aufgabe, gewisse Formen der Standardisierung in der Organisation zu induzieren. Der Hilfsstab besteht aus speziellen Einheiten, die mit ihren Diensten die Organisation unterstützen (vgl. Mintzberg 1992, 27f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die fünf Teile einer Organisation.

Quelle: Mintzberg 1992, 28.

Diese fünf Teile der Organisation drängen jeweils in fünf verschiedene Richtungen. Die strategische Spitze drängt zur Zentralisierung, die ihr die Kontrolle über den Entscheidungsprozess sichert. Bei der Technostruktur entsteht eine Tendenz zur eingeschränkten horizontalen Dezentralisation, bedingt durch den Druck zur strikten Standardisierung. Der betriebliche Kern drängt zur Professionalisierung, mit der Forderung nach horizontaler und vertikaler Dezentralisation. Bei den Führungskräften der Mittellinie ist eine Tendenz zur „Balkanisierung“ der Struktur zu beobachten; sie streben nach eingeschränkter vertikaler Dezentralisation. Der Hilfsstab gewinnt den größten Einfluss in der Organisation dann, wenn eine kollektive Zusammenarbeit bei der Entscheidungsfindung aufgrund ihrer Fachkompetenz gefragt ist; die Tendenz zur Zusammenarbeit ist erkennbar (vgl. Mintzberg 1992, 208f.).

2.1.2 Krankenhaus als Expertenorganisation

Die Organisationen können bürokratisch sein, ohne zentralisiert zu sein. Die betriebliche Arbeit in solchen Organisationen ist stabil, aber auch komplex, und muss direkt von den ausführenden Mitarbeitern in eigener Verantwortung kontrolliert werden. Die Organisation benutzt als Koordinationsmechanismus die Standardisierung der von den ausführenden Mitarbeitern erwarteten Qualifikationen. Eine so geschaffene strukturelle Konfiguration wird als Profibürokratie bezeichnet und ist oft in Universitäten, Krankenhäusern, Schulsystemen, Sozialeinrichtungen etc. zu finden (vgl. Mintzberg 1992, 256).

Der operative Kern ist der Hauptteil der Organisation der Professionals. Die unterstützenden Einheiten sind der einzige andere Teil, der voll entwickelt ist und ist besonders auf die Unterstützung des operativen Kerns ausgerichtet (s. Abb. 2). Die Technostruktur und das mittlere Management sind nicht besonders ausgeprägt, sie können zur Koordination der professionellen Arbeit nicht viel beitragen. Da die Kosten für die Professionals sehr hoch sind, ist es sinnvoll, ihnen alle mögliche Unterstützung zu geben. Die Professionals passen sich gegenseitig an, der Bedarf an der direkten Überwachung der Professionals ist daher sehr gering. Die Professionals kontrollieren nicht nur ihre eigene Arbeit, sondern üben auch eine starke kollektive Kontrolle dadurch aus, dass sie bestimmte Verwaltungsaufgaben selbst übernehmen (vgl. Mintzberg 1991, 187).

In der Literatur werden für den Begriff „die Organisation der Professionals“ ebenso die Begriffe „Profibürokratie“, „professionelle Organisation“ und „Expertenorganisation“ genannt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die Profibürokratie.

Quelle: Mintzberg 1992, 263.

Das Krankenhaus ist eine Expertenorganisation, die eine zentrale gesellschaftliche Aufgabe erfüllt und fachlich kompetente und wertvolle Leistungen erbringt. Der einzelne Mitarbeiter als Experte hat eine bedingt starke Stellung durch eine hohe individuelle Autonomie. Er zeichnet sich durch eine hohe Qualifikation aus und ist seiner Profession verpflichtet. Die Leistungsfähigkeit der Experten ist das Kapital der Organisation und demzufolge muss die Organisation die Bedingungen schaffen, die den Mitarbeitern die Entwicklung ihrer Professionalität ermöglichen und ihre Leistungsbereitschaft sicher stellen. Die Experten identifizieren sich stärker mit ihrer Profession als mit der Organisation, in der sie arbeiten. Diese mangelnde Identifikation mit der Organisation führt dazu, dass es wenig Engagement für die Interessen der Gesamtheit gibt. Für die Expertenorganisation ist der Widerspruch zwischen dem Fachsystem der Profession und dem sozialen System der Organisation charakteristisch (vgl. Grossmann et al. 1997).

Die größeren Innovationen in der Expertenorganisation hängen vom kooperativen Verhalten der Akteure ab. Die Abneigung der Experten gegenüber einer Kooperation untereinander und auch die Komplexität der kollektiven Prozesse können Widerstände gegen Neuerungen hervorrufen. Das Problem liegt im deduktiven Denken der Professionals, welche die spezifische Situation unter einem allgemeinen Konzept betrachten, anstatt induktiv zu denken, d. h. eine neue allgemeine Lösung aus den speziellen Erfahrungen abzuleiten. Dieses divergente Denken bricht eher mit den alten Routinen und Standards, anstatt das Bestehende zu perfektionieren. Dieses Vorgehen ist für die Expertenorganisation ein Risiko (vgl. Mintzberg 1991, 198f.).

Das wichtigste Problem einer Expertenorganisation liegt im Selbstverständnis und im Verhalten der Experten selbst. Die Starrheit der Organisationsform und die Ignoranz organisationsinterner Bedürfnisse ist ein gravierendes Problem in Expertenorganisationen. Diese Charaktereigenschaften sind ein wichtiger Grund für die Schwierigkeiten bei Reorganisationsprojekten in Gesundheitsunternehmen (vgl. Kühnle 2003, 11f.).

Bei einer Reorganisation im Krankenhaus ist die Kooperation von Krankenhausleitung und der Interessenvertretung der Arbeitnehmer sehr wichtig. Der Erfolg der Veränderungen ist abhängig von einer guten Zusammenarbeit beider Seiten. Falls diese Veränderungsprozesse im Krankenhaus ohne Beteiligung der Arbeitnehmer stattfinden, ist die Gefahr sehr groß, dass es zu Konflikten, Demotivation, Leistungs- und Qualitätseinbußen kommt (vgl. Müller 2000, 2).

2.2 Begriff Reorganisation

„Der „Reorganisationsbegriff“ basiert auf dem Verständnis, dass eine Organisation ganz bewusst und planerisch optimal für ihr Wettbewerbsumfeld, mit dem sie interagiert, gestaltet werden kann (Kühnle, 2003, 7).“

Die Reorganisation ist eine planvolle und tiefgreifende Änderung des Gesamtunternehmens oder wesentlicher Teile davon (vgl. Kirsch et al. 1979, 3).

Durch ihren revolutionären Charakter ist die Reorganisation von evolutionären Veränderungsprozessen, die unmerklich während des gesamten Lebenszyklus eines Unternehmens ablaufen, klar abgegrenzt (vgl. Staehle 1994, 849 ff.).

Die Reorganisation ist geplant und klar erkennbar, sie verläuft in großen Schritten und unter Beteiligung einer großen Anzahl von Personen (vgl. Picot et al. 1999, 4).

Bei der Reorganisation handelt es sich um einem längerfristigen, bewusst durchgeführten Veränderungsprozess der gesamten Organisation oder großer Teile davon (vgl. Schulz 2006, 16).

2.3 Gründe für eine Reorganisation

Es gibt verschiedene Gründe für eine Reorganisation. Die Gründe können externer oder interner Natur sein.

Typische externe Gründe für eine Reorganisation sind: der technische Fortschritt, Veränderungen der Bevölkerungsstruktur, Variation der Produkt- und Leistungsprogramme, Preisänderungen, Nachfrageverschiebung, Schwankungen auf dem Arbeitsmarkt, neue Akzente in der Politik, veränderte Bedingungen am Kapitalmarkt, Verschiebung kultureller Normen und Werte, veränderte Rechtsnormen etc. Die internen Gründe sind: Ergebnisse eigener Forschung und Entwicklung, Verbesserungsvorschläge, Störungen in der Produktion, steigende Fluktuation, zunehmende Informationslücken, unzureichende Realisation von Teilzielen etc (vgl. Böhnisch 1979, 7).

Die Unternehmen unterziehen sich Prozessen eines tiefgreifenden organisatorischen Wandels, weil die Umweltänderungen sie dazu zwingen. Falls das Unternehmen sich nicht an seine Umwelt anpasst, gerät es in eine Krise. Die Änderung der Organisation wird dabei als ein Mittel zur Bewältigung der Krise gesehen (vgl. Kieser/Hegele 1998, 7).

Die Gesundheitsinstitutionen spüren einen erheblichen Handlungsdruck. Sie müssen ihren Fortbestand und ihre Wettbewerbsfähigkeit sicherstellen. Dabei sind sie drei wichtigen Veränderungsdynamiken ausgesetzt:

- Aktivitäten des Gesetzgebers

Die Finanzierungslücken in den Sozialversicherungssystemen sorgten für regelmäßige Änderungen in den gesetzlichen Rahmenbedingungen. Zu erwähnen sind: die Einführung der Pflegeversicherung (SGB XI), veränderte Budgetgrundlagen des SGB V und der Pflegesatzverordnung. Wichtig sind die Auflagen des Gesetzgebers zu Wirtschaftlichkeit und Qualitätssicherung für alle stationären Gesundheitseinrichtungen. Die Unternehmen müssen unter Einsatz begrenzter Mittel das optimale Gleichgewicht zur Qualitätsverbesserung und Kundenbindung erreichen.

- Entwicklung des epidemiologischen Bedarfs

Der Anteil multimorbider, hochbetagter Menschen wächst ständig. Diese Menschen brauchen medizinische und pflegerische Betreuung, sind aber durch die hoch spezialisierte krankheitsbezogene Medizin nicht entsprechend versorgt.

- Innovationsdynamik der Medizin

Für die Wettbewerbsfähigkeit der Gesundheitsinstitutionen, vor allem im Akutbereich, ist ein zeitnahes Angebot innovativer Diagnostik und Therapie besonders wichtig. Dabei werden die Ärzte und die medizinisch-technischen Berufe mit erhöhtem Lern- und Anpassungsbedarf konfrontiert (vgl. Kühnle 2003, 7f.)

Einrichtungen des Gesundheitswesens sind wie alle anderen Organisationen dem Wirtschaftlichkeitsprinzip verpflichtet. Die Zielsetzungen von Non-Profit-Organisationen leiten sich aus diesem Wirtschaftlichkeitsprinzip, den Kundenerwartungen und der Umfeldsituation ab. Dabei befinden sich die Einrichtungen in einem Spannungsfeld (s. Abb. 3). Der Kunde erwartet eine hohe Qualität der Dienstleistung zu überschaubaren Kosten in einer für ihn annehmbaren Zeitspanne. Die Einrichtung als Dienstleister erwartet eine entsprechende Bezahlung für erbrachte Leistung und erbringt die Leistung in einer bestimmten Zeit und Qualität. Die nicht immer kompatiblen Interessen sollten im Dienstleistungsprozess ausgeglichen werden (vgl. Kirchner / Kirchner 2000, 27).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3: Einrichtungen im Spannungsfeld.

Quelle: Kirchner/Kirchner 2000, 27.

Viele Reorganisationsprozesse in den Krankenhäusern greifen in dieses Spannungsfeld ein und versuchen bei den Faktoren Kosten, Qualität und Zeit Veränderungen durchzusetzen.

2.4 Folgen einer Reorganisation

Eine Reorganisation im Unternehmen bleibt nie folgenlos. Die Folgen einer Reorganisation können einen positiven oder negativen Charakter haben.

Der kritische Erfolgsfaktor bei einer Reorganisation ist der Mensch. Bereits die Ankündigung von organisatorischen Veränderungen führt zu Veränderungen des Verhaltens bei den betroffenen Mitarbeitern (vgl. Best/Weth 2005, 165).

2.4.1 Positive Folgen einer Reorganisation

Als positive Folge einer Reorganisation zählt das Erreichen der hier genannten Ziele.

Die Ziele der Reorganisation sind:

a.) die Anpassung der Organisation an veränderte Umweltbedingungen
b.) die Modifikation des Verhaltens der Organisationsmitglieder
c.) einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen
d.) die Effizienz zu verbessern (vgl. Schulz 2006, 16).

Wann ist eine Reorganisation erfolgreich?

Bei der Beurteilung des Erfolgs von Reorganisationen unterscheiden wir zwei Bereiche. Man eruiert, wie gut das Ergebnis der Reorganisation ist, oder man beurteilt den eigentlichen Reorganisations prozess und damit verbundene Aktivitäten (vgl. Kirsch et al. 1978, 15).

Eine Reorganisation ist erfolgreich bzw. effizient, wenn im gegebenen zeitlichen und finanziellen Rahmen die bestmögliche Reorganisationslösung entworfen, ausgearbeitet und umgesetzt wird (vgl. Freudenberg 1999, 5).

Es ist erstaunlich, wie schnell nach einer Reorganisation wieder Ruhe in der Organisation einkehrt. Der Grund ist, dass hier die normative Kraft des Faktischen ihre Wirkung entfaltet. Die neue veränderte Organisation, geliebt oder ungeliebt, füllt sich mit Leben, und die alte Organisation gibt es nicht mehr (vgl. Berner 2001).

Als positive Folge einer Reorganisation ist zu erwähnen, dass alle Reorganisationen einen gewissen Grad eines Lerneffekts vorweisen. Egal ob die Reorganisation erfolgreich oder misslungen ist, man kann daraus lernen, um es beim nächsten Mal besser zu machen. Dieses Lernen sollte bewusst gemacht werden, am besten durch organisationelles Lernen in einem Krankenhaus als lernende Organisation.

Der Begriff „lernende Organisation“ beschreibt die gemeinsame Gestaltung von Veränderungsprozessen durch die Systemmitglieder, in unserem Falle Krankenhausmitarbeiter (vgl. Borsi 1997, 60).

Eine Reorganisation ist kein singulärer Kraftakt, sondern ein Lernprozess, in dem Veränderungskompetenz erworben und als eine stabile Fähigkeit in der Organisation verankert wird. Reorganisation ist ein Lernfeld, das den Unternehmen die Gelegenheit bietet, Veränderungsfähigkeiten zu erwerben (vgl. Volker 1997, 135).

2.4.2 Negative Folgen einer Reorganisation

Bei einer Reorganisation kann viel misslingen. Es kann zu negativen Folgen bzw. Problemen kommen (s. Abb. 4):

- Informationsdefizite
- Verständnisprobleme
- Vorstellungsschwierigkeiten
- Ängste und Skepsis
- Überforderung
- Kulturprobleme (vgl. Mutius 1995, 30 f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Ein Kreislauf des Misslingens.

Quelle: Mutius 1995, 31.

Sehr oft wissen die Mitarbeiter bei einer Reorganisation nicht, um was es eigentlich geht. Dazu kommen zwangsläufig Verständigungsprobleme, da die Mitarbeiter nicht wissen, was eigentlich damit gemeint ist. Sie können sich nicht vorstellen, wie das alles miteinander verknüpft ist und das macht ihnen Angst. Sie können sich leicht überfordert fühlen und daraus können Kulturprobleme entstehen. Es stellt sich die Frage: „Spielen wir gegeneinander oder miteinander?“ (vgl. Mutius 1995, 30 f.).

Zu den negativen Folgen einer Reorganisation gehören auch Eskalationen von Konflikten zwischen Berufsgruppen im Krankenhaus.

Man unterscheidet zwischen Konflikten, die innerhalb einer Person entstehen (intraindividuelle oder intrapersonale Konflikte) und Konflikten, die zwischen Personen oder Gruppen (interpersonale oder soziale Konflikte) entstehen. Bei den interindividuellen Konflikten ist man direkt mit anderen, im Berufsleben sehr oft lang bekannten und vertrauten Menschen konfrontiert. Die Konflikte sind im Arbeitsleben unvermeidlich, wichtig ist es, dass man die Eskalation von Konflikten rechtzeitig bemerkt und ggf. verhindert. Die Eskalationen von Konflikten führen zu nachlassender Leistungsfähigkeit eines Individuums oder einer Gruppe, obwohl ein Konflikt im günstigen Fall auch zum gestärkten „Wir-Gefühl“ einer Gruppe führen kann (vgl. Hoefert 2007, 91 ff.).

Während einer Reorganisation kann es aber auch zu sog. Konfliktbündnissen kommen, die auf der Anerkennung und partiellen Berücksichtigung konkurrierender Interessen der Beteiligten gründen. Diese Konfliktbündnisse sind ein zeitlich begrenztes, instrumentelles Bündnis von Akteuren, die trotz teilweise unterschiedlicher Interessen ein gemeinsames Interesse an Veränderung finden (vgl. Schirmer 2000, 365).

Eine der negativen Folgen der Reorganisation sind auch Widerstände auf Ebene der Mitarbeiter.

Bei den Reorganisationen sind die Mitarbeiter die Betroffenen im engeren Sinne. Die Veränderungen durch eine Reorganisation haben Auswirkungen auf das persönliche Arbeitsumfeld. Die Mitarbeiter erleben die geänderten Strukturen und Prozesse hautnah und müssen die eigentliche Umsetzung mittragen. Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit der Mitarbeiter nehmen in dem Reorganisationsprozess eine entscheidende Rolle ein. Das Gefühl des Ausgeliefertseins im Hinblick auf die Veränderung führt zu einer mangelnden Wandlungsbereitschaft. Wegen mangelnder Informationen kommt es zu einem Gefühl des Kontrollverlusts und Übergangenwerdens. Demzufolge leisten die Mitarbeiter Widerstand, weil sie die Motive der Veränderung nicht verstehen können. Widerstände sind Reaktionen von Personen auf die Veränderung. Dieses Verhalten mindert die soziale Effizienz in einem Unternehmen und kann allerdings auch Auswirkungen auf die ökonomische Effizienz haben, die sich in Leistungsmerkmalen widerspiegelt. Die Widerstände beeinflussen entscheidend die Erreichung der Reorganisationsziele und können das gesamte Reorganisationsprojekt infrage stellen (vgl. Schewe et al. 2004, 10 ff.).

[...]