KundInnenbindung im B2C Bereich in KMU der Sparte Gewerbe und Handwerk im Burgenland durch CRM

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Ausgangssituation
1.2 Zielsetzung und Forschungsbedarf
1.3 Forschungsfragen
1.4 Methodische Vorgangsweise und Aufbau der Arbeit

2 Begriffliche Grundlagen
2.1 KundInnenzufriedenheit
2.2 KundInnenbindung
2.3 KundInnenbindungsmanagement
2.4 Beziehungsmanagement
2.5 Beziehungsmarketing
2.6 Customer Relationship Management - KundInnenbeziehungsmanagement
2.7 B2C - Business to Customer
2.8 KMU

3 Theoretische Grundlagen
3.1 Customer Relationship Management
3.2 Aufgabenbereiche von CRM
3.2.1 Strategisches CRM
3.2.2 Analytisches CRM
3.2.3 Operatives CRM
3.2.4 Kollaboratives CRM
3.3 Chancen und Herausforderungen bei der CRM-Implementierung
3.3.1 CRM als Unternehmensstrategie und die unternehmenskulturellen Voraussetzungen für die implementierung
3.3.2 Auswirkung des Kundinnenwerts auf den Unternehmenserfolg
3.3.3 Cross-Selling
3.3.4 Wettbewerbsvorteile durch CRM
3.4 Kundinnenzufriedenheit
3.5 KMU in Österreich
3.5.1 Struktur und Organisation der Sparte Gewerbe und Handwerk
3.5.2 Einflussfaktoren auf die KMU
3.5.2.1 Einflussfaktor Bürokratie
3.5.2.2 Einflussfaktor Entsendearbeiten
3.5.2.3 Einflussfaktor Digitalisierung
3.5.2.4 Einflussfaktor innovation

4 Beantwortung der theoretischen Subforschungsfragen

5 Erhebung und Auswertung der empirischen Ergebnisse
5.1 Empirische Fragestellung
5.2 Methodologie
5.2.1 Erhebungsmethode
5.2.2 interviewleitfaden
5.2.3 Auswertungsmethode
5.3 Forschungsfeld und Sampling
5.4 Qualitätssicherung
5.5 Darstellung der empirischen Ergebnisse
5.5.1 innerbetriebliches Umfeld
5.5.1.1 Unternehmenskultur
5.5.1.2 Kundinnenorientierung
5.5.1.3 Mitarbeiterinnenwertschätzung
5.5.1.4 Selbstständige Mitarbeiterinnen
5.5.1.5 Führungsstil
5.5.1.6 Strategie
5.5.1.7 interne und externe Ressourcen
5.5.2 CRM-Maßnahmen
5.5.2.1 Kundinnenberührungspunkte
5.5.2.2 Bonusprogramme und Giveaways
5.5.2.3 CRM-System
5.5.2.4 Analyse KundInnenbedürfnisse
5.5.2.5 Erweitertes Angebot bzw. Service
5.5.2.6 Kundinnenbedienung
5.5.2.7 Herausforderungen und Probleme
5.5.3 Kundinnenbindung
5.5.3.1 Kundinnentreue
5.5.3.2 Kundinnenbindungsmaßnahmen
5.5.3.3 Erfolgssteigerung

6 Beantwortung der empirischen Subforschungsfragen
7 Conclusio und Ausblick
7.1 Beantwortung der Hauptforschungsfrage
7.2 Limitationen und Ausblick
7.2.1 Limitationen
7.2.2 Ausblick

8 Literaturverzeichnis

Anhang
Anhang A: interviewleitfaden
Anhang B: Auswertungsbeispiel und Kategorienschema

Vorwort

Das Thema KundInnenbindung und KundInnenzufriedenheit war für mich immer schon ein spannendes Thema. In meiner bisherigen beruflichen Laufbahn war ich stets in engem Kontakt mit KundInnen. Ausschlaggebend für die Wahl des Themas der vorliegenden Masterarbeit war mein großes Interesse, KundInnen best möglichst zu bedienen, um ihre Treue zu gewinnen und sie zufrieden zu machen. Im Rahmen der Arbeit ergab sich die Gelegenheit, mich mit diesem Thema auf wissenschaftlicher Forschungsebene zu beschäftigen. Seit einigen Jahren arbeite ich in unserem Familienbetrieb Malerei Zinkl und bezog deshalb das Thema auf den Bereich der Sparte Gewerbe und Handwerk im Burgenland.

Diese Masterarbeit zu erstellen, erforderte einiges an mentaler und inhaltlicher Unterstützung. Ich möchte mich daher recht herzlichst bei meinem Betreuer Mag. Thomas Zimmermann bedanken, der mich während der Ausbildung sehr hilfreich unterstützt und mir immer wieder neue Ansichtsweisen auf verschiedenste Themen gegeben hat. Ich bin dankbar für seinen Praxisnahen Unterricht, der mich immer wieder inspiriert hat, neu und anders „out of the box“ zu denken.

Ein besonderer Dank gilt meiner Lebensgefährtin Katharina, sie hat mich immer wieder motiviert, in schwierigen Zeiten der Masterarbeit unterstützt und viel Geduld und Verständnis für die gesamte Studienzeit aufgebracht. Ich möchte mich auch speziell bei meinem Vater, der auch mein Geschäftspartner ist, bedanken. Er hat mir dieses Studium ermöglicht und mich mit seiner zeitlichen Flexibilität unterstützt. Weiters danke ich allen Familienmitgliedern, die mich immer wieder unterstützt haben.

Aus diesem Grund widme ich diese Arbeit meiner Familie.

Halbturn, 15.11.2019 Manuel Zinkl

Abstract

Die vorliegende Masterarbeit beschäftigt sich mit dem Thema „KundInnenbindung im B2C Bereich in KMU der Sparte Gewerbe und Handwerk im Burgenland durch CRM“. Dabei werden vor allem die Chancen und Herausforderungen zur nachhaltigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit betrachtet, die dieses Modell mit sich bringt. Die Kundinnenbindung stellt den wichtigsten Faktor dar, um auf lange Sicht nachhaltig am Markt zu bestehen. Die burgenländischen KMU der Sparte Gewerbe und Handwerk sind sich der Notwendigkeit einer kundinnenorientierten Unternehmensstrategie teilweise noch nicht bewusst, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Ein CRM- System kann die KMU unterstützen, indem alle relevanten Daten und informationen der Kundinnen in diesem System abgebildet werden und in allen Unternehmensbereichen aktuell aufliegen. Somit können die Unternehmen interne und externe Prozesse optimieren und gleichzeitig den Aufwand für Kundinnen und Unternehmen reduzieren. Die Herausforderungen für die KMU sind in erster Linie das technische Know-how sowie die zeitlichen Ressourcen. Teilweise werden die Chancen, die sich durch ein CRM-System ergeben können, von den KMU unterschätzt. Aufgrund der sich ständig weiterentwickelnden Wettbewerbsdynamik ist es für die KMU der Sparte Gewerbe und Handwerk notwendig, CRM-Systeme zu implementieren und unterstützend zu nutzen, um alle Daten der Kundinnen möglichst präzise zu verarbeiten und somit ein kundinnenorientiertes Handeln zu ermöglichen.

Dabei wird folgender zentralen Frage nachgegangen: Welche Chancen und Herausforderungen in der Wettbewerbsfähigkeit ergeben sich durch CRM für KMU in der Sparte Gewerbe und Handwerk im Burgenland?

Zur Beantwortung der Frage werden theoretische und empirische Quellen herangezogen. Der theoretische Teil, basiert auf einer Literaturrecherche und der empirische auf einer qualitativen Erhebung mittels Expertinneninterviews und inhaltsanalytischen Auswertung nach Mayring (2015). Es zeichnet sich ab, dass die Unterstützung eines CRM-Systems die Kundinnenzufriedenheit fördert. Dabei gilt Kundinnenzufriedenheit als wichtigster Faktor, um Kundinnenbindung zu erreichen. Durch CRM ergibt sich für die KMU der Sparte Gewerbe und Handwerk im Burgenland die Chance, die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu sichern.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Abgrenzung des Customer Relationship Managements von verwandten Begriffen

Abbildung 2: KMU Definition

Abbildung 3: Ziele des CRM-Ansatzes

Abbildung 4: Profitabilität von Kundenbeziehungen und Dauer der Geschäftsbeziehung

Abbildung 5: Wettbewerbsvorteile durch CRM

Abbildung 6: Wirkungskette der Kundenbindung

Abbildung 7: Nutzungsanteil der Unternehmen in % von informations- und Kommunikationstechnologien

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Darstellung der ExpertInnen (Darstellung ohne akademische Titel)

Tabelle 2: Kategorienschema

Tabelle 3: Auswertungsbeispiel

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Ausgangssituation

In Zukunft wird sich alles um die Kundinnen drehen. Unternehmen müssen lernen, die Kundinnenerfahrungen in den Mittelpunkt zu stellen, da sonst die Gefahr besteht, nicht nachhaltig am Markt zu existieren (vgl. Gündling 2018, S. 3).

Für burgenländische KMU der Sparte Gewerbe und Handwerk erschwert sich die Wettbewerbssituation durch die zunehmenden Billiganbieterinnen aus dem osteuropäischen Raum und der binnenländischen Konkurrenz. Das Ergebnis ist ein übersättigter Markt, was von den regionalen KMU ein Umdenken und neue Strategien verlangt. Dabei bedeutet Strategie, dass man sich an einem übergeordneten Ziel orientiert und dieses mit allen Mitteln zu erreichen versucht, ohne sich dabei von anderen Vor- und Nachteilen ablenken zu lassen (vgl. Gälweiler 1990, S. 65 f.). Hirzel et al. definieren eine Strategie als Aufbau eines dauerhaften Wettbewerbsvorteiles unter der Berücksichtigung der Aspekte der externen und internen Analysen, der Standortbestimmung und der Fokussierung (vgl. Hirzel et al. 2016, S. 4).

Customer Relationship Management (CRM) bietet den KMU der Sparte Gewerbe und Handwerk eine sehr gute Chance, um auf diese Einflüsse zu reagieren und im Sinne der Kundinnen zu handeln. im Fokus des CRM steht der Kundinnenwert aus Unternehmenssicht, der als Beitrag der Kundinnen oder einer Kundinnengruppe zur Erreichung der Ziele eines Unternehmens verstanden werden kann (vgl. Cornelson 2000, S. 38).

Grundsätzlich lässt sich hierbei anmerken, dass der ökonomische Beitrag der Kundinnen für das Unternehmen nicht auf dessen bereits getätigte oder zukünftige Umsätze reduziert werden darf. Gleichermaßen kommt den indirekten Beiträgen zum Unternehmenserfolg, wie z. B. Weiterempfehlungen durch Kundinnen, eine zentrale Bedeutung im CRM zu (vgl. Hippner et al. 2011, S.23).

Aufgrund der hohen Wettbewerbsdichte bestimmen die Kundinnen, welches der Unternehmen die Aufträge erhält und somit dessen Existenz am Markt gesichert wird. Um nachhaltig zu bestehen, ist es ökonomisch wichtig, die Kundinnen langfristig an das Unternehmen zu binden. Die Kundinnenbeziehung ist das zentrale Handlungsobjekt des Customer Relationship Management (vgl. Eggert 2001, S. 90). Aufgrund des Verdrängungswettbewerbs, in dem sich die meisten Unternehmen auf Business-to- Consumer-Märkten befinden, sowie der dadurch erschwerten und kostenintensiven Neukundinnenakquisition gewinnt die Kundinnenbindung nicht nur zunehmend an Bedeutung, sondern stellt für viele Unternehmen ein zentrales Leistungsziel im Marketing dar (vgl. Bagusat 2006, S.4). in der bisherigen Forschung wurde das Thema CRM vermehrt theoretisch behandelt.

Diese Arbeit befasst sich mit den Chancen und Herausforderungen zur nachhaltigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit durch die implementierung von CRM im B2C- Bereich und grenzt die Forschungen auf KMU der Sparte Gewerbe und Handwerk im Burgenland ein. Die aktuelle Käuferinnenmarktsituation zeigt, dass der Mangel an Wissen über CRM-Strategien, Prozesse und Anwendungen, der bei den KMU in der Sparte Gewerbe und Handwerk besteht, einen Forschungsbedarf aufweist. Auswirkungen auf Kundinnenzufriedenheit und Kundinnenbindung, aber auch das fehlende Wissen über CRM - Systeme und deren implementierung lassen sich als Forschungslücke definieren.

1.2 Zielsetzung und Forschungsbedarf

Diese Masterarbeit beschäftigt sich, wie schon erwähnt, mit der implementierung von CRM in KMU der Sparte Gewerbe und Handwerk im Burgenland. Ziel ist es, die innerbetrieblichen Anpassungen des Umfelds für eine erfolgreiche implementierung geeigneter CRM-Strategien zu untersuchen. im Detail sollen die Chancen und Herausforderungen, die das CRM-Modell mit sich bringt, genauer analysiert werden. Ein weiteres Ziel dieser Arbeit ist es, die Frage zu klären, wie man durch die implementierung von CRM eine höhere Kundinnenbindung erreicht und sich somit der Konkurrenz gegenüber einen Wettbewerbsvorteil sichert, um nachhaltig am Markt zu bestehen. in einer empirischen Untersuchung sollen die weiteren Chancen dieses Modells, die unter anderem zur Erfolgssteigerung beitragen, diskutiert werden.

Der wissenschaftliche Nutzen der Arbeit liegt in der Gewinnung neuer Erkenntnisse für burgenländische KMU der Sparte Gewerbe und Handwerk. Diese Ergebnisse sollen genutzt werden, um zu einer positiven Weiterentwicklung der Forschungen in Bezug auf KMU der Sparte Gewerbe und Handwerk beizutragen.

Der praktische Nutzen dieser Arbeit ist ein daraus resultierender Orientierungsansatz und eine Ableitung von Empfehlungen für Unternehmerinnen und das Management von KMU hinsichtlich der Bedeutung von CRM sowie der Gestaltung der erforderlichen Rahmenbedingungen für eine höhere Kundinnenbindung.

Keine Ziele der Masterarbeit sind folgende:

- die wirtschaftlichen Auswirkungen der Osterweiterung zu erforschen,

- Probleme anderer Sparten zu erforschen,
- über die burgenländische Region hinaus zu forschen.

1.3 Forschungsfragen

Aufgrund der bisherigen Überlegungen ergeben sich folgende Forschungsfragen:

Hauptforschungsfrage:

Welche Chancen und Herausforderungen in der Wettbewerbsfähigkeit ergeben sich durch CRM für KMU in der Sparte Gewerbe und Handwerk im Burgenland?

Theoretische Subforschungsfragen:

- Welche Rahmenbedingungen sind für die erfolgreiche Umsetzung einer CRM- Strategie erforderlich?
- Wie kann ein CRM-System die Pflege der Kundinnenbeziehung unterstützen bzw. vereinfachen?
- Welche Wettbewerbsvorteile können sich bei der implementierung eines CRM- Modells ergeben?

Empirische Subforschungsfragen:

- Welches innerbetriebliche Umfeld muss für eine erfolgreiche Implementierung von CRM-Strategien in KMU der Sparte Gewerbe und Handwerk im Burgenland geschaffen werden?
- Welche Maßnahmen sind für ein KMU der Sparte Gewerbe und Handwerk im Burgenland geeignet, um erfolgreiches CRM zu betreiben?
- Wie kann KundInnenbindung zur Steigerung des Erfolgs eines KMU der Sparte Gewerbe und Handwerk im Burgenland beitragen?

1.4 Methodische Vorgangsweise und Aufbau der Arbeit

Für eine umfassende Aufbereitung des Themas erfolgt zunächst eine theoretische Literaturrecherche auf Basis relevanter Primärliteratur und weiterführender Sekundärliteratur sowie aktueller wissenschaftlicher Artikel aus Fachzeitschriften, Journalen und dem Internet. Die Literatur dient der Betrachtung des Themas CRM in Bezug auf die Implementierung in KMU der Sparte Gewerbe und Handwerk. Dabei werden primär die daraus resultierenden Chancen und Herausforderungen des Modells wie auch die erforderlichen Rahmenbedingungen analysiert und die theoretischen Forschungsfragen beantwortet.

Die Beantwortung der empirischen Fragen erfolgt im Zuge einer qualitativen Erhebung durch ExpertInneninterviews mit Bezug auf etablierte KMU der Sparte Gewerbe und Handwerk sowie CRM-ExpertInnen. Die qualitative Vorgehensweise wurde gewählt, da eine überschaubare Anzahl der untersuchten Einheiten intensiv und detailliert erfasst und beschrieben werden. Diese Methode dient ebenfalls dazu, um Theorien zu entwickeln. Dabei werden die Daten eher unstrukturiert und flexibel gesammelt. Anschließend erfolgt eine Datenanalyse der Klassifizierung, um den Inhalt des Forschungsgegenstandes zu erfassen (vgl. Ebster/Stalzer 2017, S. 151 f.). Zur Auswertung und Verarbeitung der gewonnenen Daten wird eine qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring (2015) durchgeführt. Diese regelgeleitete und systematische Vorgehensweise ermöglicht eine geordnete und strukturierte Auswertung von qualitativ erhobenen Daten (vgl. S. 13).

Die vorliegende Masterarbeit ist in eine theoretische Ausarbeitung und eine empirische Untersuchung gegliedert. Der theoretische Teil setzt sich aus einer umfassenden Literaturrecherche zusammen. Die Einleitung zeigt bestehende Probleme in der Branche und die Notwendigkeit des Handelns der KMU auf. Ebenfalls wird das Ziel und die Forschungslücke, die diese Arbeit schließen soll, beschrieben sowie eine Hauptforschungsfrage und je drei theoretische als auch empirische Forschungsfragen abgeleitet. in den konzeptionellen Grundlagen werden diverse Begrifflichkeiten und verwandte Konstrukte, die CRM umfassen, genauer erklärt und abgegrenzt. Dabei sind vor allem die Kundinnenzufriedenheit und die Kundinnenbindung von enormer Wichtigkeit. im theoretischen Teil werden vor allem die relevanten Themen, die zur Beantwortung der theoretischen Subforschungsfrage dienen, ausgearbeitet. in Kapitel 5 werden die Methoden und Vorgangsweisen, die für diese Masterarbeit gewählt wurden, genauer beschrieben, um das Forschungsdesign nachvollziehen zu können. Die ausgewerteten empirischen Ergebnisse dienen zur Beantwortung der empirischen Subforschungsfragen. Nachfolgend werden die Ergebnisse der theoretischen und empirischen Forschung zusammengefasst und damit die Hauptforschungsfrage beantwortet. Die Ergebnisse der Theorie und Empirie werden herangezogen, um Aussagen über einen weiteren Forschungsbedarf treffen zu können.

2 Begriffliche Grundlagen

Zunächst werden die begrifflichen Grundlagen zum Verständnis der im Rahmen der Arbeit zu behandelnden Problemstellung dargelegt. Dies umfasst sowohl die theoretischen Grundlagen von CRM als auch die Verbindung zu verwandten Konstrukten. Darüber hinaus wird auf die Etablierung einer steigenden Kundinnenzufriedenheit und der daraus resultierenden Kundinnenbindung eingegangen. Auf dieser Basis wird schließlich eine Konzeption des CRM in KMU der Sparte Gewerbe und Handwerk entwickelt.

In der Literatur sind die folgenden Begriffe zentral:

- „Kundinnenzufriedenheit“ („Customer Satisfaction“),
- „KundInnenbindung“ („Customer Retention“),
- „KundInnenbeziehungsmanagement“ („Customer Relationship Management“),
- „Beziehungsmanagement“ („Relationship Management“),
- „Beziehungsmarketing“ („Relationship Marketing“),
- „KundInnenbindungsmanagement“ („Customer Retention Management“).

Laut Hippner et al. (2011) werden diese Begriffe in der Praxis häufig nicht sauber voneinander abgegrenzt bzw. sogar synonym verwendet (vgl. S. 19). Daher sind sie im Folgenden bezogen auf die vorliegenden Fragestellungen definiert und abgegrenzt.

2.1 KundInnenzufriedenheit

Kundinnenzufriedenheit wird nach Giering (2000) als ein Ergebnis des kognitiven und affektiven Evaluierungsprozesses definiert. Dabei werden geforderte oder erwünschte Soll-Leistungen den tatsächlich wahrgenommenen ist-Leistungen gegenübergestellt und verglichen. Das Zufriedenheitsurteil folgt auf die gesamte Erfahrung mit dem Unternehmen und dessen Leistungsangebot. (vgl. S. 14). Herrmann et al. (1999) sehen die Kundinnenzufriedenheit als Bestimmungsfaktor für Kundinnenbindung (vgl. S. 579).

2.2 KundInnenbindung

Die Definition von KundInnenbindung beinhaltet alle Maßnahmen von Anbietenden, die sowohl zur freiwilligen, d. h. zur Verbundenheit, als auch zur unfreiwilligen Bindung, d. h. zur Gebundenheit der KundInnen, an das Unternehmen führen. Im Gegensatz hierzu bezieht sich die KundInnenloyalität ausschließlich auf die freiwillige KundInnenbindung, d. h. die Verbundenheit der KundInnen zum Unternehmen. KundInnen sind somit loyal, wenn sie dem Unternehmen verbunden sind. Die KundInnenloyalität wird somit dem Begriff der Verbundenheit gleichgesetzt. Sie äußert sich in einem sehr hohen Commitment zum Unternehmen. (vgl. Homburg/Bruhn 2000,S. 8).

2.3 KundInnenbindungsmanagement

Das Management der KundInnenbindung bezieht sich auf die anbieterInnenseitigen Aktivitäten. Aufbauend auf diesen Überlegungen wird laut Homburg und Bruhn (2005) folgende Definition des KundInnenbindungsmanagement zugrunde gelegt. Sie beschreiben das KundInnenbindungsmanagement als Unternehmensziel. Darunter verstehen die beiden Autoren die systematische Planung, Durchführung, Analyse sowie die Kontrolle sämtlicher Maßnahmen, die auf die KundInnen ausgerichtet werden, um die Geschäftsbeziehung auch in Zukunft aufrecht zu erhalten oder intensiver zu pflegen. (vgl. S. 8) Die NeukundInnenakquise sowie die Rückgewinnung abgewanderter KundInnen werden hierbei nicht betrachtet (vgl. Homburg/Bruhn 2005, S. 8). Wie sich die Begrifflichkeiten CRM und KundInnenbindungsmanagement voneinander trennen, zeigt die folgende Abbildung nach Hippner et al. (2011):

Abbildung 1: Die Abgrenzung des Customer Relationship Managements von verwandten Begriffen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hippner et al. 2011, S.20

Abbildung 1 ist zu entnehmen, dass das Kundinnenbindungsmanagement lediglich ein Teilaspekt von CRM ist und ausschließlich die Fokussierung auf aktuelle sowie zukünftig profitable Kundinnen beinhaltet. Das CRM umfasst alle potenziellen, bestehenden, abwanderungsgefährdeten und bereits abgewanderten Kundinnen.

2.4 Beziehungsmanagement

Diller (1995) versteht als Beziehungsmanagement „die aktive und systematische Analyse, Selektion, Planung, Gestaltung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen im Sinne eines ganzheitlichen Konzeptes von Zielen, Leitbildern, Einzelaktivitäten und Systemen“ (S. 442). Einzelne Transaktionen sind von einer längerfristigen Perspektive zu unterscheiden, jedoch kommt beiden eine gleich wichtige Bedeutung zu (vgl. Diller 1995, S. 442).

Diller und Kusterer (1988) weisen darauf hin, dass sich Beziehungsmanagement keineswegs auf Kundinnenbeziehungen reduziert. Sie bezeichnen es als umfassendes Konzept, das horizontale (z. B. Vertriebsgemeinschaften), vertikale (z. B. Zuliefererbeziehungen), laterale (z. B. Beziehungen zu Behörden) oder aber auch unternehmensinterne Beziehungen (z. B. zum Personal) einbezieht. (vgl. Diller/Kusterer 1988, S. 212)

2.5 Beziehungsmarketing

Bruhn (2014) sieht den Konzeptansatz des Beziehungsmarketings in der systematischen Rückgewinnung verlorener Kundinnen. Er gliedert das Beziehungsmarketing in drei Phasen: die gezielte Kundinnenakquisition, die langfristige Bindung und die systematische Rückgewinnung lukrativer Kundinnen. (vgl. S. 32 f.)

Wehrli (1994) und Köhler (2001) bestätigen, dass beim Beiziehungsmarketing meist die Kundinnen im Mittelpunkt stehen. in Anlehnung an die Feststellung von Bruhn (2014) fügen sie jedoch hinzu, dass den Austauschbeziehungen zu vorgelagerten Märkten der Unternehmung Beachtung hinzugefügt werden muss. Dabei stellen sie fest, dass beim Relationship Marketing auch die Beziehung zur/m Lieferantin einbezogen werden muss, weshalb das Beziehungsmarketing dem Beziehungsmanagement untergeordnet wird. (vgl. Wehrli 1994, S.193; Köhler 2001, S. 82)

2.6 Customer Relationship Management - KundInnenbeziehungsmanagement

Das Customer Relationship Management entwickelte sich aus dem Beziehungsmarketing heraus und zeigt dementsprechend im Grundverständnis große Ähnlichkeit auf. CRM schränkt sich anders als das Beziehungsmarketing, ausschließlich auf die Gestaltung der Kundinnenbeziehung ein. Somit muss es als integraler Bestandteil des Beziehungsmarketing verstanden werden. (vgl. Hippner et al., 2011 S.19)

Zehn Jahre zuvor vertritt Light (2001) dieselbe Ansicht. ihm zufolge entwickelte sich CRM aus Geschäftsprozessen, wie dem Relationship Marketing und der verbesserten Kundinnenbindung durch ein effektives Management von Kundinnenbeziehungen. (vgl. S. 1233)

Jedoch zeigt sich bei der Auseinandersetzung mit dem Begriff, dass CRM oft auf ein rein technologisches Konzept reduziert wurde. (vgl. Brill 1998; Fischer-Neeb 2000; Jost 2000; Schwede 2000; Schwetz 2000).

Laut Hippner et al. (2008) kann lediglich eine aufeinander abgestimmte Ausgestaltung von kundinnenorientierter Strategie und kundinnenorientierten informationssystemen die Potenziale des CRM-Konzepts ausschöpfen (vgl. S. 18). Peppard (2000) legt nahe, dass technologische Fortschritte in globalen Netzen und verbesserte Interaktivität der Schlüssel zur Erklärung des Wachstums von E-Business und CRM wären (vgl. S. 312 ff.).

Eine CRM-Software dient dazu, KundInnenbeziehungen mit Hilfe von Programmen zur Archivierung und Verarbeitung von KundInnendaten zu analysieren und zu steuern (vgl. Bruhn 2016, S. 14b).

Schawel und Billing (2011) definieren CRM wie folgt „Customer Relationship Management umfasst die segmentspezifische Betreuung und Bearbeitung von KundInnen in Marketing und Vertrieb. Dies erfolgt auf der Basis eines detaillierten Verständnisses über KundInnensegmente, das die KundInnenbedürfnisse sowie den KundInnenwert für das eigene Unternehmen mit einschließt“. (S. 61)

Laut Hubschneider et al. (2007) ist CRM eine bereichsübergreifende Unternehmensstrategie, die auf den systematischen Aufbau und die Pflege dauerhafter und profitabler Kundenbeziehungen zielt (vgl. S. 12).

CRM findet in der Literatur mehrere Definitionen. Dennoch ist es angebracht, es weder als reine Softwarelösung einzuschränken noch lediglich als Unternehmensphilosophie zu verstehen. CRM ist viel mehr im Sinne eines „Managements von KundInnenbeziehungen“ zu sehen. Sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle auf der Basis moderner Informations- und Kommunikationstechnologien zur Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme von langfristigen und profitablen KundInnenbeziehungen werden dabei umfasst. (vgl. Bagusat 2006, S. 29)

2.7 B2C - Business to Customer

Auf B2C-Märkten ist in den letzten Jahren die Notwendigkeit eines CRMs immer deutlicher hervorgetreten. Dabei werden unter dem Begriff der B2C Märkte Konsumgüter- und Dienstleistungsmärkte verstanden, auf denen Güter und Dienstleistungen für den persönlichen Verbrauch gehandelt werden (vgl. Kotler/Bliemel 2001, S. 323).

2.8 KMU

Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sind das Rückgrat der österreichischen Wirtschaft. 99,7 % (328.900) aller österreichischen Unternehmen sind KMU. Diese Unternehmen beschäftigen knapp 2 Mio. Personen und erzielen Umsatzerlöse in Höhe von 455 Mrd. Euro. Allgemein gilt in Österreich die KMU-Definition der Europäischen Kommission (vgl. Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3 Theoretische Grundlagen

3.1 Customer Relationship Management

Wenn es um Wettbewerbsvorteile geht, sind Produkte allein nicht mehr relevant, denn durch das große Angebot machen sich die Kundinnen rar. Aus diesem Grund müssen sich Unternehmen anpassen und von einer Produktorientierung zu einer Kundinnenorientierung übergehen. Am Markt werden sich jene Unternehmen halten, die die richtigen Kundinnen mit den richtigen Produkten zu einem attraktiven Preis mit dem besten Service und der schnellsten Erledigung bei optimaler Profitabilität begeistern können. (vgl. Martin 2007, S.28)

Laut Hippner et al. (vgl. 2011, S. 18) umfasst CRM zwei zentrale Gestaltungsbereiche:

- CRM steht für eine neue kundinnenorientierte Unternehmensstrategie. Um diese erfolgreich zu betreiben, muss sich die Neuausrichtung aller Vorgehensweisen und Verantwortlichkeiten auf die Kundinnen ausrichten.
- Diese neuen Abläufe sollen mittels CRM-System unterstützt werden. Um die Kundinnen individuell erreichen zu können, ist es relevant, alle kundinnenbezogenen Daten mit den diversen interaktionskanälen zu synchronisieren.

CRM versteht sich als Teil des Marketings und hat sich laut Posch (vgl. 2017, S. 68)

и. a. mit folgenden Themen auseinanderzusetzen:

- Adressen und Kontakte
- Dokumente und Daten
- Werbung und Vertrieb
- Angebote und Aufträge

In Geschäftsprozessen unterstützt also Kundinnenbeziehungsmanagement Kundinnenorientierung, wobei Funktionalitäten von CRM-Systemen genutzt werden (vgl. Ott/Hubschneider 2009, S.122).

Hubschneider (2007) sieht bei den Einführungszielen von CRM und einer darauf folgenden CRM-Softwarelösung ein identisches Muster zu den allgemeinen Unternehmenszielen (vgl. S. 12 f.). CRM ist ein Modell, um in KäuferInnenmärkten eine neue Wettbewerbskraft zu gewinnen. Am Markt wird sich jenes Unternehmen halten, das erfolgreich neue, innovative Wege zu den KundInnen findet und sie in das Unternehmen miteinbezieht. (vgl. Martin 2007, S. 31) Als übergeordnetes Ziel von CRM sieht Dangelmaier et al. (2004), den Unternehmenswert durch höhere KundInnenzufriedenheit und daraus resultierende KundInnenbindung zu steigern. Um das zu erreichen, müssen jedoch die Ressourcen in Marketing, Vertrieb und KundInnenservice richtig ausgerichtet sein. Die Qualität der KundInnenbearbeitung wird durch eine Differenzierung erzielt, wobei die Mehrwertservices zu erhöhen sind. Von Bedeutung sind v.a. die Effektivitätssteigerungen. Für ein ideales Leistungsangebot sind die internen Back-Office-Bearbeitungsprozesse zu optimieren. Neue Technologien - insbesondere des Data Mining - sollten unterstützend eingesetzt werden, um das KundInnendatenmanagement zu verbessern. Darüber hinaus empfiehlt es sich, eine Informationsflut zu vermeiden, um eine anwendungsorientierte Auswertung durchführen zu können. Der wesentliche Aufgabenbereich des CRM ist das KundInnenmanagement mit seinen Teildisziplinen KundInnenneugewinnung, -bindung und -rückgewinnung unter Einsatz bekannter und neuer Marketing- und Vertriebsinstrumente. In der nachfolgenden Abbildung sind Maßnahmen angeführt, die zur Verwirklichung des Gesamtziels beitragen. (vgl. S. 2 ff.)

Abbildung 3: Ziele des CRM-Ansatzes

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Dangelmair 2004, S.5

Schawel und Billing (vgl. 2011, S. 61) sind ebenfalls der Ansicht, dass eine Ausrichtung sämtlicher Geschäftsprozesse auf die Kundinnen zur Unternehmenswertsteigerung führt. Dabei zeigen sie folgende Maßnahmen zur Zielerreichung auf:

- Optimierung von Marketing und Vertrieb: Die richtige Ausrichtung der Vertriebskanäle, eine optimale Produktpositionierung am Markt und eine Senkung der Vertriebskosten.

- Identifikation profitabler KundInnen: Eine Kundinnensegmentierung nach Profitabilität in A, B, und C Kundinnen; weiters soll eine Servicedifferenzierung die Kundinnen in unterschiedlich zu bearbeitende Kategorien einteilen, um den Fokus auf die hoch rentablen Kundinnen zu legen.
- Systematische Ausrichtung von KundInnenakquisitions- und Bindungsmaßnahmen: Die Ansprache der „richtigen“ Kundinnen ohne hohen Streuverlust ist kostengünstiger und effektiver, um die Zielgruppen des Unternehmens zu erreichen und am Laufenden zu halten.
- Umsatzsteigerung existierender KundInnen: Durch Cross- und Up-Selling, (vgl. Kapitel 3.3.6 Cross-Selling) wird den Kundinnen ein Mehrwert gestiftet. Gleichzeitig erhöhen sich dabei die Umsätze sowie die Gewinnmarge.
- Steigerung der KundInnenbindung und Loyalität: Die steigende Kundinnenbindung ist auf die Kundinnenzufriednheit zurückzuführen. Hier sind z. B. erfolgreiche Dienstleistungen oder sogar Reklamationen zu nennen, die Kundinnen erneut vom Unternehmen überzeugen und dadurch ihre Loyalität gewinnen bzw. rückgewinnen.

Im direkten Vergleich ist eine Übereinstimmung der Ansätze von Dangelmair et al. (vgl. 2004, S. 2-16) sowie Schawel und Billing (vgl. 2011, S. 61) erkennbar. Hippner und Wilde (2003) schließen sich den Feststellungen an und sehen das Ziel von CRM in profitablen Kundinnen, dem Aufbau und der Pflege sowie der Differenzierung von Kundinnenbeziehungen (vgl. S. 7 f.)

3.2 Aufgabenbereiche von CRM

Die Komponenten des CRM lassen sich in vier Teile gliedern: strategisches, operatives, kollaboratives und analytisches CRM. Für eine ideale Nutzung des CRM-Systems sollten sich alle Komponenten des Systems in einer CRM-Lösung in der Praxis wiederfinden. Zumeist besteht das CRM-System aus einer Basislösung und die Anbieterinnen packen hier einzelne Funktionen der Komponenten in verschiedene „Pakete“, die von den Unternehmen individuell zugekauft werden müssen. (vgl. Möhring et al. 2018, S. 9)

Zu den Basis-Eigenschaften eines CRM-Systems zählen folgende:

Kontaktmanagement: Dieses beinhaltet alle aktuellen informationen über Kundinnen, von den Kontaktdaten bis hin zu Servicegesprächen ist ein Festhalten der Kundinnendaten und Kundinnenkommunikation zu empfehlen. Dadurch können die Daten ohne Probleme abgerufen und aktualisiert werden, wodurch die Kundinnendaten ständig auf dem aktuellen Stand bleiben.

Lead-Management: Das Lead-Management beschreibt Maßnahmen im Zuge der Kundinnenakquise. Die Nutzerinnen können durch die Unterstützung des Systems Pipeline-Aktivitäten, Aufgaben und Ziele von interessentinnen bis hin zur Konversion durchgehend nachverfolgen und analysieren (https://www.salesforce.com/de 2019). Die Konversion ist Ziel des Lead-Managements und bedeutet die Umwandlung der interessentinnen in Kundinnen (https://www.ionos.at 2019).

Vertriebsprognosen: Um Pipelines transparenter für VertriebsmitarbeiterInnen zu gestalten, werden Prognoseberichte verwendet. Dadurch können potenzielle KundInnen genauer eingestuft werden und zusätzlich wird die Greifbarkeit des Ziels verdeutlicht. Darüber hinaus können die MitarbeiterInnen durch die Berichte ihrer ManagerInnen informiert und motiviert werden (https://www.salesforce.com/de 2019)

Instant Messaging zwischen MitarbeiterInnen: Durch eine Echtzeit Instant Messaging Funktion wird den MitarbeiterInnen die interne Kommunikation ermöglicht. Ein bedeutender Vorteil liegt hierbei in der gegenseitigen Unterstützung und dem Informationsaustausch bei Service-Fällen. Diese Art der Kommunikation kann bei einer unmittelbaren Verkaufschance von großem Vorteil sein, da die MitarbeiterInnen mit ihren ManagerInnen in engem Kontakt bleiben und im Bedarfsfall sofortiges Feedback oder Unterstützung anfordern können.

E-Mail-Tracking und Integration mit Kalender und E-Mail-Systemen: Die dauerhafte und sofortige Synchronisierung von E-Mail-Clients mit dem CRM-System schaffen einen kompletten Überblick über potenzielle und bereits bestehende KundInnen, ein zusätzliches Anmelden und Einloggen ist durch die Synchronisierung nicht notwendig. Die Kalendereinträge und Kontakte werden auf allen zugelassenen synchronisierten Geräten übergreifend angezeigt und E-Mails lassen sich in einem einzelnen Arbeitsablauf erstellen und verwalten.

Gemeinsame Nutzung von Dateien und Inhalten: MitarbeiterInnen und zugriffsberechtigten Personen bietet sich die Möglichkeit, Informationen und Daten an einen zentralen Speicherort hochzuladen, um diese zu teilen. Der Vorteil dieser Funktion liegt in der Zugänglichkeit zu den Daten, die ohne direkte Kommunikation mit anderen KollegInnen erfolgt. Dadurch werden die Effizienz der einzelnen MitarbeiterInnen gesteigert und zugleich Kosten eingespart.

Dashboard-basierte Analysen: Gewonnene Daten und Informationen werden übersichtlich in individuell gestaltbaren, aussagekräftigen Dashboards dargestellt, um die Daten einfacher an die MitarbeiterInnen zu kommunizieren.

Diese Grundfunktionen sind als fundamentale Lösung zu sehen. Individualisierbare cloudbasierte CRM-Plattformen sind in der Lage, diese Funktionen um ein Vielfaches auszubauen. Durch die integration von Marketingautomatisierung und Kundinnenservicesystemen ergibt sich ein vollständiges, cloudbasiertes System für Kundinnendaten. (https://www.salesforce.com/de 2019) im nachfolgenden Abschnitt wird das strategische CRM als Ausgangspunkt für das CRM-System erläutert. Homburg und Sieben (2008) sehen dabei den Einsatz von CRM-Systemen ohne eine zuvor definierte CRM-Strategie zum Scheitern verurteilt (vgl. S. 503).

3.2.1 Strategisches CRM

Bei einer erfolgreichen CRM-implementierung beginnt der erste Schritt mit der Entwicklung der Strategie und geht dann zur Prozessmodellierung über (vgl. Martin 2007, S. 29).

Hippner und Wilde (2006) beschreiben die CRM-Strategie als Konzept zur Kundinnenbearbeitung und somit als wichtigsten Ausgangspunkt für das CRM. Die Kundinnenbeziehungen sollen mit einem ausgestalteten Programm im Mittelpunkt der CRM-Strategie stehen. Darin sind die Kundinnensegmente, CRM-Prozesse und die Kommunikationskanäle zwischen Kundinnen und Unternehmen eingebunden (vgl. S. 35). Die Schwerpunkte liegen laut Zeltinger (2004) auf der Herstellung, Aufrechterhaltung und dem Ausbau von Kundinnenbeziehungen (vgl. S. 46).

Das Einbeziehen der beteiligten Mitarbeiterinnen bei einer CRM-Strategie ist von hoher Bedeutung. Hier sollen alle wesentlichen Aspekte zur Kundinnenbearbeitung in den Bereichen Marketing, Vertrieb, der Buchhaltung sowie der Forschung und Entwicklung geklärt werden (vgl. Duffner/Henn 2001, S. 49).

Neumann (2014) ist der Meinung, dass eine CRM-Zielerreichung nur stattfinden kann, wenn die Mitarbeiterinnen verstehen, motiviert und kundinnenorientiert zu handeln. So kann ein schneller und zielorientierter Austausch an informationen stattfinden und die Bedürfnisse der Kundinnen optimal befriedigt werden. (vgl. S. 337).

Ziel der kundinnenorientierten Ausrichtung der CRM-Strategie ist es, den von Kundinnen wahrgenommenen Wert der Geschäftsbeziehung zu erhöhen. Das Unternehmen wird vor die Herausforderung gestellt, für den Aufbau und Erhalt der 18 Geschäftsbeziehung den Aufwand auf der KundInnenseite zu reduzieren und gleichzeitig den KundInnennutzen zu erhöhen. (vgl. Hippner/Wilde 2006, S. 35)

Bruhn (2009) sieht die Entwicklung einer CRM-Strategie als keinen einmaligen Prozess. Durch das sich ständig anpassende Wettbewerbsumfeld entwickeln sich die Anforderungen und Potenziale der KundInnen sowie die des Unternehmens weiter. Es ist zu empfehlen, die Umsetzung der CRM-Maßnahmen und den Erfolg der CRM- Strategie im strategischen Controlling stetig zu überwachen und bei Bedarf eine Anpassung oder Neuformulierung der Strategie zu initiieren (vgl. S. 253).

3.2.2 Analytisches CRM

Das analytische CRM wertet KundInnendaten und kundInnenindividuelle Transaktionen aus. Auf Basis dieser Auswertungen werden effiziente Kampagnengestaltungen oder Marktsegmentierungen ermöglicht und die daraus gewonnenen Informationen nachhaltig genutzt (vgl. Helmke et al. 2008 S. 12 f.).

Frischkorn (2017) sieht wie Helmke et al. (2008) auch die Wichtigkeit in der Datengewinnung durch KundInnengespräche, den Nutzungsdaten von Services oder den ermittelten Leistungskennzahlen. Nur auf diese Weise lassen sich Eigenschaften, Verhaltensweisen und Wertschöpfungspotenziale besser eruieren und einschätzen. (vgl. Frischkorn 2017, S. 325)

Durch neue Technologien und auch Trends und dessen Komponenten befindet sich das CRM derzeit in einer Phase der Weiterentwicklung, die durch Social Media, Big Data und Internet of Things vorangetrieben wird (vgl. Schmitz/Siegers 2014 S.16 ff.).

3.2.3 Operatives CRM

Das Operative CRM stellt Funktionen, wie das Kampagnenmanagement oder die Vertriebsautomation bereit (vgl. Helmke et al. 2008, S. 12). Das unterstützt den direkten Dialog zu den KundInnen. Zudem beinhaltet das operative CRM Lösungen zur Marketing-, Sales- und Serviceautomation sowie die dazu erforderlichen Geschäftsprozesse mit Anknüpfung an Back-Office-Lösungen (vgl. Hippner/Wilde 2003, S. 14).

3.2.4 Kollaboratives CRM

Durch das kollaborative CRM werden alle Kommunikationskanäle synchronisiert - über die Unternehmen, an die Kundinnen herantreten und kommunizieren, wie bspw. Telefon, Internet oder E-Mail. Flexibilität hat hierbei oberste Priorität, die immer wieder neuen Kanäle, wie z. B. WhatsApp, instagram oder Facebook sind für die Kundinnenansprache nicht außer Acht zu lassen. Des Öfteren wird das Kollaborative CRM mit dem Operativen CRM zusammengezählt und als eine Komponente angenommen. (vgl. Helmke et al. 2008 S. 12 f.) Die Kundinnen haben durch die integration der verschiedenen Kommunikationskanäle einen Zugang in das Unternehmen, das dadurch den Ansatz „one face to the customer" unterstützen kann. Laut Kale (2004) ist dieses Bild ebenfalls in einer konsistenten Kundinnenerfahrung nicht ausschließlich in den kundinnennahen Bereichen, sondern auf allen Ebenen anzustreben. Hier sind alle Funktionsbereiche, Abteilungen und Kommunikationskanäle miteinzubeziehen. (vgl. S. 45)

3.3 Chancen und Herausforderungen bei der CRM- Implementierung

Gemäß Gronwald (2017) haben iT-Projekte eine sehr hohe Misserfolgsquote, die seit Jahren nahezu konstant verläuft (vgl. S. 111). Die jährlich erscheinende Chaos Manifesto, eine Statistik von „The Standish Group“, publiziert seit mehr als 20 Jahren Statistiken über Erfolge und Misserfolge von iT-Projekten. ihren Zahlen wurden zufolge 2004 und 2012 nur 34 % aller Softwareprojekte erfolgreich abgeschlossen. Durchschnittlich mussten 46 % aufgrund von Budget- bzw. Zeitüberschreitungen sowie Nichterreichen der Projektziele nachgebessert werden. 20 % aller Projekte scheiterten vollständig. Die Gründe dafür sind ebenfalls jährlich gleichbleibend und ergeben sich durch das Fehlen von Executive Management Support, die unzureichende Einbeziehung von Endbenutzerinnen sowie einer mangelhaften Optimierung von Projektzielen, Zeit-, Aufwand- und Kostenschätzungen. (vgl. Johnson 2013) CRM- Projekte haben im Vergleich zu anderen iT-Projekten eine hohe Misserfolgsquote von durchschnittlich 50 % (vgl. Krigsman 2009, o. S.). Die Hauptgründe für das Scheitern unterscheiden sich in ihrer Reihenfolge ebenfalls signifikant von denen anderer iT- Projekte (http://media.techtarget.com 2004):

1. Mangel an bereichs- und funktionsübergreifender Koordination,
2. Keine CRM-Business-Strategie,
3. Fehlende Prozessänderungen,
4. Mangelnde Senior-Executive-Unterstützung.

Die Mitarbeiterinnen sind der wichtigste Erfolgsfaktor bei einer CRM-Einführung. Jedoch werden in 30 % der CRM-Projekte die Mitarbeiterinnen gar nicht in die CRM- Planung und in die Gestaltung von Datenfeldern und Funktionalitäten miteinbezogen. Des Öfteren liegt das CRM-Projekt in der Verantwortlichkeit der IT-Abteilung oder einiger weniger Leistungsträgerinnen. (vgl. Winkelmann 2007, S. 22)

Für eine erfolgreiche implementierung sehen Kölmel und Kühner (2007) die Zusammensetzung eines Projektteams, das aus Mitarbeiterinnen der Bereiche Marketing, Vertrieb, Service und iT besteht. Ein strukturiertes Projektmanagement soll die Teilschritte in eine klar definierte Richtung steuern. Um Enttäuschungen vorzubeugen, sind die angestrebten Ziele sowie die eingeplanten Zeit- und Budgetrahmen zu dokumentieren. Der Kundinnennutzen steht dabei immer im Vordergrund. Unangebrachte Maßnahmen, die zur Kundinnenbelästigung führen, sind daher zu unterlassen. Die Autorinnen weisen darauf hin, dass die Anwenderinnenfreundlichkeit des CRM-Systems sowie die regelmäßigen Schulungen und Datenbanken-Wartungen ein wichtiger Teil dieses implementierungsprojekts sind. Nur mit einer stätig gepflegten Datenbank und laufend neuen Mitarbeiterinnenschulungen kann man die Chancen diese Modells ergreifen, um die Kundinnen nach ihren individuellen Bedürfnissen zu bedienen und eine Nutzenoptimierung anzustreben. (vgl. S.184 f.)

Winkelmann (2007) sieht die Herausforderung in der Verbindung zwischen der strategischen und der operativen Ebene. Ohne diese Verknüpfung verliert das Management an Kundinnenorientierung, und aus Sicht der Mitarbeiterinnen verkommt CRM zu einer Effizienzdruckmaschine. Zusammengefasst stellt Winkelmann fest, dass das Kernproblem von CRM in einer fehlenden Verbindung von Unternehmensstrategie und der darauf abgestimmten Orchestrierung von Kanälen, Prozessen und Daten liegt. Er schließt sich der Feststellung von Kölmel und Kühner (2007) an und sieht die involvierung der Mitarbeiterinnen als unerlässlich. Die Mitarbeiterinnen müssen in die strategische Zielsetzung eingebunden sein, um mit den anspruchsvollen Methoden 21 eines CRM-Systems zurechtzukommen. Zuerst muss sich das Management auf die eigentliche strategische Verantwortung konzentrieren, nämlich auf die Erarbeitung einer Marktstrategie und von Leitlinien hin zur KundInnenorientierung. Die KundInnenorientierung ist ständig als oberste Priorität zu sehen und das CRM-System ist anschließend für die Umsetzung der kundInnenorientierten Massenprozesse zuständig. (vgl. Winkelmann 2007, S. 21 ff.)

3.3.1 CRM als Unternehmensstrategie und die unternehmenskul­turellen Voraussetzungen für die Implementierung

Die nach außen gerichtete wahrgenommene Unternehmenskultur vermittelt den KundInnen die Werte, für die das Unternehmen steht. Daher ist sie von zentraler Bedeutung für die Implementierung einer Strategie im Dienstleistungsmarketing. (vgl. Meffert et al. 2015, S. 447)

Im Schwerpunkt einer jeden CRM-Strategie steht vorerst die Ausarbeitung eines Konzepts zur Ausgestaltung der KundInnenbeziehungen (vgl. Hippner et al. 2011, S. 32). Die CRM-Strategie wird aus der allgemeinen Strategie des Unternehmens abgeleitet. Es soll festgestellt werden, welche Ziele mit welchen KundInnengruppen, durch welche Maßnahmen über welchen Zeitraum erreicht werden sollen. Als Folge davon entsteht eine Vision für den CRM-Ansatz, um strategische Zielsetzungen für die nachfolgenden Prozessschritte zu entwickeln. (vgl. Hippner et al. 2011, S. 40)

Laut Bruhn (2016b) ist ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Technologieorientierung mittels CRM-System und der Umsetzung einer kundInnenorientierten Philosophie des Beziehungsmarketings erforderlich (vgl. S. 14 f.). Dies unterstreicht, wie wichtig es ist, treue und etabliertere KundInnen zu betreuen und nicht nur die NeukundInnenakquise zu verfolgen (vgl. Bell et al. 2005, S. 180). Die Unterstützung eines CRM-Systems ist notwendig, um das Beziehungsmarketing erfolgreich umzusetzen, so Bruhn (2016b) weiter. Die vielfältigen Daten und die komplexen Datenauswertungen sind ohne technologische Komponente nur schwer umsetzbar. Es ist allerdings zu beachten, dass der Erfolg von CRM-Projekten nicht direkt von der Technologie anhängt. Bruhn bezeichnet die Organisationsstrukturen und eine beziehungsorientierte Unternehmenskultur neben einem CRM-Informationssystem als wesentlichen Erfolgsfaktor von beziehungsorientiertem Handeln. (vgl. S. 14 f.)

Um ein CRM-System für eine höhere Kundinnenorientierung zu implementieren ist ein gewisser Grad an Offenheit für innovationen notwendig, da eine innovationskultur für den digitalen Wandel geschaffen werden muss. Dabei ist es wichtig, die Unternehmenskultur zu fördern, um diese als innovationsbeschleuniger zu nutzen und keinesfalls als innovationsbremse zu sehen. Neben der Aufgeschlossenheit beinhaltet dieser kulturelle Aspekt auf der einen Seite innovationen in Bezug auf Offenheit in der Kommunikation im Unternehmen und andererseits mit externen Stakeholdern. Open innovations, wie z. B. die integration von Kundinnen in den innovationsprozess oder Konzepte, wie der Aufbau „interner Inkubatoren“, ermöglichen ein Denken „out of the box“. (vgl. Kreutzer et al. 2017, S. 226)

Die Umsetzungsphase der Kundinnenorientierung ist eine besondere Herausforderung für Unternehmen. Die mangelhafte Realisierung der geplanten Maßnahmen wird als implementierungslücke bezeichnet. Greve (2010) sieht den Grund in einer ungenügenden Analyse- und Planungsphase, ebenfalls bezeichnet er die Umsetzung einer isolierten implementierung einzelner Maßnahmen als wenig zielführend. Die Einführung einer von den Führungskräften konzipierten Strategie wird vor allem durch interne Herausforderungen, wie die Existenz heterogener Subgruppen, die eine kundinnenorientierte Unternehmenskultur nicht unterstützen, bedroht. Hier ist ferner eine fehlende Bereitschaft der Mitarbeiterinnen von kundinnenorientiertem Handeln zu nennen. (vgl. S. 19 ff.)

Laut Lam et al. (2010) muss die Führungsperson die Kundinnenorientierung selbst vorleben, kundinnenorientierte Verhaltensweisen der Mitarbeiterinnen anerkennen und den Mitarbeiterinnen die Bedeutung davon kommunizieren (vgl. S. 63).

Dabei spiegelt die Kundinnenorientierung des Führungsverhaltens nicht lediglich in indirekter Form in der Leistungs- bzw. Mitarbeiterinnenorientierung der/des Vorgesetzten wider. Sie stellt vielmehr eine eigenständige, inhaltlich klar abgrenzbare Facette des Führungsverhaltens dar. (vgl. Homburg/Stock 2002, S 18 ff.) Daher ist eine kundinnenorientierte Ausgestaltung der Leistungen und interaktionen zwischen Kundinnen und Unternehmen für die Entwicklung einer CRM-Strategie erforderlich. Diese derartige leistungs- und interaktionsbasierte Auffassung des Begriffs „Kundinnenorientierung“ verlangt nach einer hohen Qualität der unternehmerischen Leistungen und Kommunikationsfähigkeiten. Somit wird die Kundinnenorientierung 23 durch eine hohe Produkt- und Servicequalität des Leistungsangebots bestimmt. (vgl. Hippner et al. 2011, S. 33) Der Verkauf eines Produktes bzw. einer Dienstleistung wird nicht als Ende des Geschehens, sondern als Anfang einer langfristigen Beziehung verstanden (vgl. Meyer et al. 2001, S. 62).

3.3.2 Auswirkung des KundInnenwerts auf den Unternehmenserfolg

Bei Betrachtung der (zukünftigen) Erlöse und der Kosteninformationen ist ersichtlich, dass es aus Sicht marktorientierter Unternehmen nicht Ziel sein kann, Kundinnenorientierung um jeden Preis, das halten aller Kundinnen und die maximale Kundinnenzufriedenheit erreichen zu wollen. (vgl. Helm et al. 2017, S. 11 f.)

Abbildung 4: Profitabilität von Kundenbeziehungen und Dauer der Geschäftsbeziehung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Treueverhalten der Kundinnen und nicht allein deren Zufriedenheit ist ausschlaggebend für den Kundinnenwert (vgl. Helm et al. 2017, S. 11 f.). Reichheld und Sasser (1991) bezeichnen dies als eine „Zero-Migration“-Strategie. Diese Strategie wirkt dem Kundinnenverlust entgegen. Laut Reichheld und Sasser (1991) wird es jedoch keiner/m Dienstleisterin gelingen, die Abwanderung der Kundinnen vollständig zu verhindern. Um diese Strategie umzusetzen, sind jedoch Maßnahmen zu erstellen, die die Kundinnen an das Unternehmen binden. Dabei ist es erforderlich, die Beweggründe der Abwanderung durch abgewanderte oder abwanderungsgefährdete Kundinnen zu analysieren. Denn Kundinnen, die längerfristig keine Gewinne versprechen und dadurch unrentabel sind, sollten vom Unternehmen auf inaktiv gesetzt werden (vgl. S. 108 ff.) Der Fokus sollte laut Helm et al. (2017) darauf liegen, die profitablen Kundinnen ausfindig zu machen und zu binden. Dabei sind die Neukundinnenakquisition und die Pflege von Geschäftsbeziehungen unter erfolgs- bzw. wertorientierten Gesichtspunkten vorzunehmen. (vgl. S. 12) Um die Auswirkungen der Strategien auf den Unternehmenserfolg festzustellen, ist eine Orientierung am Kundinnenwert zu empfehlen (vgl. Cornelsen 2000, S. 1). Darüber hinaus ist laut Stojek (2000) erwiesen, dass es kostenintensiver ist, neue Kundinnen zu gewinnen als bestehende zu halten (vgl. S. 42). Dies lässt folgenden Schluss zu: Je länger ein Unternehmen eine/n Kundin hält, desto mehr Geld kann es durch sie/ihn verdienen (vgl. Reichheld/Sasser 1991, S. 109).

3.3.3 Cross-Selling

Basis des Cross-Selling ist eine bereits bestehende Geschäftsbeziehung, in der die Kundinnen ein bestimmtes Produkt des Unternehmens kaufen. Dabei sollen die Kundinnen zum Kauf vieler Produkte bewegt werden. Es handelt sich um Sach- und Dienstleistungen, die als „Einstiegs- oder Kernprodukte“ des Unternehmens gelten. Im Rahmen des Cross-Selling wird ein Zusatzverkauf an die KundInnen angestrebt. Cross­Selling-Erfolge können in wesentlichem Umfang dazu beitragen, dass Unternehmen die möglichen umsatzbezogenen Vorteile langfristiger Kundinnenbeziehungen realisieren. Um dies erfolgreich zu betreiben, muss ein gewisses Maß an Vertrauen zu den Kundinnen bestehen. (vgl. Homburg 2017, S. 957 ff.)

Macintosh und Lockshin (1997) zeigen anhand eines Beispiels im Einzelhandel, dass sich das Vertrauen in die Verkäuferinnen sowie das Vertrauen zu Anbieterinnen positiv auf die Loyalität zur/m Einzelhändlerin auswirkt (vgl. S.487 ff.). Li et al. (2011) ergänzen, dass ein breites Produktprogramm und die individuelle Ansprache über diverse Kommunikationskanäle zu den Cross-Selling-Erfolgsfaktoren zählen (vgl. S. 683).

Auf Basis bisheriger Theorien und Forschungsarbeiten wird in der vorliegenden Arbeit davon ausgegangen, dass sich die Cross-Buying-Bereitschaft positiv auf die KundInnenbindung auswirkt. Eine hohe Cross-Buying-Bereitschaft führt dazu, dass KundInnen eher gewillt sind, die Beziehung aufrecht zu erhalten, da die KundInnen bereits zum Betrachtungszeitpunkt gewillt sind, attraktive Leistungen von den AnbieterInnen zu beziehen. Es entsteht demnach ein stabiles, reziprokes Beziehungsgeflecht zwischen AnbieterInnen und KundInnen, da durch die Bereitschaft des Kaufs und die Überbringung des Angebots bereits eine Beziehung besteht. (vgl. Maitzen 2015, S. 115)

Es zeigt sich ferner, dass etwa 25 % der bisherigen Studien die Cross-Buying- Bereitschaft im Rahmen einer übergreifenden Konzeptualisierung in das Konstrukt der KundInnenbindung einbeziehen (vgl. Gerpott 2000, S. 29).

3.3.4 Wettbewerbsvorteile durch CRM

Durch den rationalisierten Prozess von Cross-Selling kommt es zu einer Umsatzsteigerung pro KundIn, der sich positiv auf den wirtschaftlichen Erfolg der/s AnbieterIn auswirkt (vgl. Link/Hildebrand 1995, S. 18; Homburg/Schäfer 2002, S. 7 ff.).

Die A-B-C-Analyse des CRM-Systems identifiziert durch die laufende Datenauswertung weniger rentable KundInnen und ermöglicht bei Bedarf ein Ausschließen dieser. Gleichzeitig können rentable KundInnen direkt angesprochen und individueller behandelt werden. Aufgrund der zunehmenden Interaktion zwischen AnbieterInnen und AbnehmerInnen entsteht ein Lerneffekt, der zur Kostensenkung und Prozessautomatisierung beiträgt. (vgl. Link/Hildebrand 1995, S. 18)

Laut Holland (2004) sind als relevante Wettbewerbsvorteile die Effizienz- und Effektivitätssteigerung zu nennen (vgl. S. 181).

Der Vorteil eines CRM-Systems liegt laut Bruhn (2016) in der vollen Ausschöpfung des KundInnenpotenzials. Zugleich können die Marketinginstrumente aber besser auf die KundInnen ausgerichtet werden, was eine effizientere Bearbeitung ermöglicht. Aufgrund der individuell abgestimmten Marketingaktivitäten profitieren die KundInnen durch die bedarfsgerechten Problemlösungen. Dadurch ist es dem Unternehmen möglich, den Umsatz zu steigern und gleichzeitig die Marketingkosten 26 aufgrund des geringen Streuverlusts und der individuellen Kundinnenbearbeitung zu senken. (vgl. S. 15)

Link und Hildebrand (1995) zeigen in der folgenden Abbildung die Wettbewerbsvorteile von kundinnenorientierten Informationssystemen:

Abbildung 5: Wettbewerbsvorteile durch CRM

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Link/Hildebrand 1995, S. 18

Weitere Wettbewerbsvorteile entstehen beispielsweise aufgrund von Vereinfachungen der täglichen administrativen Arbeit durch Prozessoptimierungen, einer systematischen Datenintegration und -verteilung sowie einer gezielten Datenanalyse (vgl. Rennhak 2006, S.136).

3.4 Kundinnenzufriedenheit

Als Ursache bzw. Voraussetzung für Kundinnenbindung wird die Kundlnnen- zufriedenheit gesehen. Sie zählt laut Meffert (2003) zu den wichtigsten und bedeutendsten Bindungsursachen, den emotionalen Bindungsursachen (vgl. S. 138). Trommsdorff (2004) bezeichnet Zufriedenheit als ein allgemein positives Gefühl, das nach einer positiven Entscheidung oder Handlung auftritt. Es existieren jedoch auch die negativen Emotionen. Sie lassen Unzufriedenheit entstehen, indem sie sich mit dem betreffenden Objekt oder Verhalten verbinden. (vgl. S. 138)

Zufriedene Kundinnen weisen im Gegensatz zu unzufriedenen Kundinnen eine extrem hohe Kundinnenbindung auf. Im mittleren Bereich der Kundinnenzufriedenheit ist die emotionale Bindung zu den Anbieterinnen sehr gering. Um einen Anstieg der Kundinnenbindung zu erreichen, ist eine Überschreitung einer bestimmten Wahrnehmungsschwelle notwendig. Hier hat auch die geringe Steigerung der Kundinnenzufriedenheit eine enorme Auswirkung auf die Kundinnenbindung. (vgl. Homburg et al. 2003, S, 107)

Wie schon erwähnt, ist das übergeordnete Ziel von CRM, die Kundinnenzufriedenheit zu erreichen, die einen ökonomischen Erfolg für das Unternehmen bewirkt. Hier sind vor allem Kundinnen zu nennen, die bereit sind, weitere Leistungen zu beziehen oder mittels Weiterempfehlung potenzielle Kundinnen über das Unternehmen informieren. Rosentiel und Neumann (2005) stellen fest, dass sich Kundinnenzufriedenheit rentiert. Denn mit zufrieden Kundinnen ein Folgegeschäft abzuschließen, ist weitaus günstiger als Neukundinnen zu akquirieren. Die guten wie auch schlechten Erfahrungen der Kundinnen mit dem Unternehmen werden mit weiteren Personen geteilt, wobei für oder gegen das Unternehmen gesprochen werden kann. (vgl. S. 25)

Homburg und Bruhn (2013) verstehen unter Kundinnenbindung „sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die Verhaltensabsichten als auch das tatsächliche Verhalten der Kundinnen gegenüber Anbieterinnen oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesen Kundinnen für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten“ (vgl. Homburg/Bruhn 2013, S. 8).

Laut Bruhn (2016a) vergleichen die Kundinnen nach dem Kauf einer Sach- oder Dienstleistung ihre subjektiven Wahrnehmungen mit den existierenden Erwartungen vor dem Kauf. Dieser Vergleich, führt je nach festgestelltem Befriedigungsgrad der Kundinnen zu einer Unterfüllung oder Überfüllung der Kundinnenerwartungen. Wurden die Erwartungen erfüllt oder sogar übertroffen, kann Kundinnenbindung bzw. Kundinnenloyalität entstehen. In Wissenschaft und Praxis wird mehrfach davon ausgegangen, dass Kundinnenzufriedenheit ein ausschlaggebender Faktor für Kundinnenbindung ist. (vgl. S. 103)

Laut Hippner et al. (2011) ist Kundinnenzufriedenheit zwar keine Garantie für Kundinnenbindung, allerdings stellt dies eine wesentliche Voraussetzung dafür dar. Es besteht eine grundsätzliche Annahme, die auf der Wirkungskette basiert. Diese muss erst, wie in Abbildung 6 dargestellt, durchlaufen werden, um Kundinnenbindung und die daraus resultierenden ökonomischen Erfolge zu erzielen. (vgl. S. 30)

Abbildung 6: Wirkungskette der Kundenbindung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Homburg/Bruhn 2010, S. 10

3.5 KMU in Österreich

3.5.1 Struktur und Organisation der Sparte Gewerbe und Handwerk

Mit einem vielfältigem Produktions- und Dienstleistungsangebot ist die Sparte Gewerbe und Handwerk von enormem Wert für die österreichische Wirtschaft. Diese Sparte stellt in Österreich 35 % aller ArbeitgeberInnenbetriebe dar und umfasst etwa 230.000 Unternehmen. Die Zahl der burgenländischen Spartenmitglieder vom Jahr 2018 belaufen sich auf (insgesamt) 15.598 Mitglieder. Somit ist das Burgenland laut Ranking das zweitkleinste Bundesland nach Spartenmitgliedern der Sparte Gewerbe und Handwerk (vgl. Henkel 2019, S. 39). Für die HandwerkerInnenbetriebe sind hinsichtlich der Betriebsführung und Betriebsorganisation die personelle Einheit von Eigentümern und Betriebsleitern sowie die Zusammenführung von kaufmännischem und technischem Managementbereich charakteristisch. Zumeist weisen die Betriebe eine geringe Größe auf, die die Informations- und Kommunikationswege sowie den persönlichen Kontakt zwischen den MitarbeiterInnen ermöglicht. Somit ist diese Art der Kommunikation ein Wesensmerkmal für die HandwerInnenkerbetriebe. (vgl. Forster 2004, S. 7)

Laut Nagel (1998) unterscheidet sich das Handwerk von der Industrie durch „Individualtechniken", also die auf die KundInnenwünsche ausgerichteten Leistungen (vgl. S. 14).

Regionalökonomisch erweist sich ein kleinbetriebliches, meist handwerkliches Umfeld, als günstig, da laut Statistik mehr Unternehmen gegründet werden als in anderen Sparten. ExistenzgründerInnen im Handwerk zeichnen sich durch ihr hohes technisches Qualifikationsniveau sowie durch die Kenntnisse in Betriebsführung aus, die unter anderem durch die MeisterInnenausbildung vermittelt werden. (vgl. Rudolph 1997, S. 86 ff.)

Insgesamt wurden im Jahr 2018 in der Sparte Gewerbe und Handwerk im Burgenland 1.071 Neugründungen verzeichnet (http://wko.at 2018).

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