Führen mit Auftrag. Elemente militärischer Führung im zivilen Kontext

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Milit ärische Führung im Fokus des Zeitgeists
2.1 Führen mit Auftrag - Begriffsbestimmung
2.2 Das Modell der Inneren Führung

3 Das Unternehmen Hays AG
3.1 Das Führungsleitbild der Hays AG

4 Die Auftragstaktik im zivilen Kontext
4.1 Grenzen der Auftragstaktik im zivilen Kontext

5 Schluss

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

In seinem neu erschienenen Buch „Leaders – Myth and Reality“ knüpft der ehemalige amerikanische General Stanley McChrystal an den antiken Historiker Plutarch an, indem er (ähnlich dessen Vorgehensweise in den legendären Parallelbiographien) die Lebenswege einer Reihe berühmter Persönlichkeiten aus unterschiedlichen Lebensbereichen nebeneinanderstellt, um die seiner Ansicht nach konstituierenden Elemente von Führung zu identifizieren – ein Vorgehen, dass nicht nur methodisch problematisch ist, sondern auch die zentrale Frage, was Führung nun ausmacht, unbeantwortet lässt.¹ Gemein haben alle portraitierten Personen, dass sie teils (wie im Falle Robert E. Lees) persönlich umstritten, aber als Führungspersönlichkeiten anerkannt waren oder es in der öffentlichen Wahrnehmung noch immer sind. McChrystal richtet sein Hauptaugenmerk daher auf das „Ökosystem“ ², die mmgebung, in die seine Führungspersönlichkeiten eingebettet waren, um deren Merkmale besser herauszuarbeiten und sichtbar zu machen. Diese Bemühungen laufen darauf hinaus, den „Mythos“ (wie er es laufend bezeichnet) von großen Anführern als persönlich besonders herausstechenden, charismatischen Persönlichkeiten zu widerlegen – eine Prämisse, die in seinen früher erschienen persönlichen Erinnerungen nach ganz anders klangen – dort nannte er Führung vor allem eine Wahl – eine bewusste Entscheidung und zutiefst abhängig von der Persönlichkeit und persönlichen Integrität des (An-)Führers.³ Trotz aller Schwächen⁴ wird in der Aufmerksamkeit, die dem Buch zuteilwird einmal mehr nicht nur die große Aktualität des Themas Führung im Allgemeinen deutlich, sondern auch das Interesse einer breiten Öffentlichkeit an einer militärischen Perspektive auf diesen Themenkomplex, der sich nicht zuletzt in regelmäßig erscheinenden Veröffentlichungen in reichweitenstarken Medien auch im deutschsprachigen Raum wiederspiegelt.⁵

So sehr es naheliegend erscheint Führungsmethoden in den zivilen Kontext zu übernehmen, die im militärischen mmfeld seit langer Zeit bestehen und unter mmständen erprobt sind, die so im zivilen Kontext gar nicht existieren und denen zivile Organisationen aus einer Reihe von Gründen nicht begegnen könnten so sehr dürfte die Übertragung insbesondere aus Gründen der unterschiedlichen normativen Rahmenbedingungen schwierig werden. Es steht außer Frage, dass die militärische und zivile „Sphäre“ voneinander lernen kann insofern dass manche militärischen Führungsprinzipien älter sind als ihre zivilen Pendants und nützliche Handlungsleitlinien für zivile Führungskräfte sein können. Führung ist aber immer auch Ausdruck einer Kultur, eines Menschenbilds zumal, das notwendigerweise eines normativen Wertegerüsts bedarf. Zu untersuchen ob dennoch eine einzelne Führungsmethode gleichsam „herausgepickt“ werden und ihre Übertragung ins Zivile gelingen kann ist mntersuchungsgegenstand dieser Arbeit.

Diese Arbeit möchte anhand des Beispiels des zivilen Arbeitgebers des Verfassers aufzei-gen an welchen konkreten Stellen und auf welche Weise sich die genuin militärische Füh-rungsmethode „Führen mit Auftrag“ auf den betrieblichen Kontext übertragen lässt und unter welchen mmständen diese Übertragung nicht möglich oder nicht erfolgsverspre-chend ist. Dazu soll zunächst ein Überblick über Beispiele von Elemente militärischer Führung im zivilen Kontext, wie sie in Veröffentlichungen und Veranstaltungen darge-stellt werden, gegeben werden, mit besonderem Fokus auf Führungs methoden. Dann soll eine Einschätzung hinsichtlich der Übertragbarkeit einer dieser Methoden, der sog. Auf-tragstaktik/des Führens mit Auftrag in den zivilen Kontext vorgenommen werden. In die-sem Zusammenhang soll eine kritische Auseinandersetzung mit dieser Methode vor dem Hintergrund der einschlägigen deutschen militärischen Vorschriften einerseits und dem Führungsleitbild des mnternehmens Hays AG mit Hauptsitz in Mannheim erfolgen. Hier-bei wird voraussichtlich insbesondere die Darstellung des normativen Rahmens militäri-scher Führung und das Aufzeigen wesentlicher mnterschiede zu einer zivilen mnterneh-mens- und Führungskultur am Beispiel des zivilen mnternehmens Hays AG von Erkennt-nis sein. Die Auftragstaktik ist nicht nur eine sehr bekannte Führungsmethode, sondern verspricht für den zivilen Kontext auch eine prinzipielle Übertragbarkeit.

2 Milit ärische Führung im Fokus des Zeitgeists

Militärische Führung ist „in“.

In vielen Ländern ist sie es schon lange, aber während in Deutschland das Militär aus naheliegenden Gründen über Jahrzehnte bestenfalls als notweniges Übel betrachtet wurde, deuten etwa mmfragen unter Jugendlichen mittlerweile daraufhin, dass sich die Haltung der Bevölkerung in Deutschland, die lange von „freundlichem Desinteresse“ ⁶ gekennzeichnet war im Wandel befindet ⁷, allen negativen Presseberichten über Materialengpässe und Rüstungsproblemen zum Trotz, von denen viele zudem, zumindest in Teilen, von einer generell militärkritischen Haltung überwiegend links der politischen Mitte stehender Journalisten motiviert sein dürfte. ⁸ Insbesondere militärische Führungsmethoden und -modelle erfreuen sich eines gestiegenen Interesses, worauf nicht zuletzt die Berichterstattung in führenden Wirtschaftsmagazinen hindeutet. ⁹ Die Mannheim Business School, die wirtschaftswissenschaftliche Weiterbildungsinstitution der mniversität Mannheim und eine der führenden deutsche Business Schools, bietet als Teil eines Executive MBA Programms in Kooperation mit der Business School ESSEC in Frankreich ein zweitägiges sog. Outdoor Leadership Programm an der französischen Militärakademie in Saint Cyr an. Ziel des Trainings, so einer der mit der Ausbildung beauftragten Offiziere sei es „den menschlichen Aspekt“ von Führung nahezubringen und zu zeigen, dass Führung aus vielen unterschiedlichen Elementen“ bestünde. ¹⁰ Ein Teilnehmer des Kurses subsumierte, es gebe tausende Führungskonzepte, doch dieses sei „das effektivste“¹¹. Auch die Führungsakademie der Bundeswehr hat dieses Interesse erkannt und bietet Führungsworkshops und -lehrgänge an, an denen neben militärischem auch ziviles Führungspersonal teilnehmen kann.¹²

Im englischsprachigen Ausland ist man erwartungsgemäß noch weiter. Dort ist es üblich, dass aktive und ehemalige hohe Offiziere an den angesehensten mniversitäten der mSA (die i.d.R. auch zu den besten der Welt gehören) unterrichten und Einsichten aus ihrer langjährigen Führungserfahrung weitergeben. ¹³ Viele dieser mniversitäten werben speziell um „veterans“ und bieten Exkursionen zu Schlachtfeldern an oder an militärische Institutionen, um ihren Studenten eine breitere Ausbildung jenseits klassischer Branchen und Industrien zu bieten.¹⁴ Die amerikanischen Militärakademie in West Point, Annapolis und Colorado Springs stehen in Renommee und Ranking auf einer vergleichbaren Stufe wie die berühmten mniversitäten der „Ivy League“. In Großbritannien gibt es ebenfalls Kooperationen von Business School mit militärischen Einrichtungen.¹⁵

Während es keine neue Erkenntnis ist, dass Managementtheorien und -modelle Schnittmengen mit militärischen haben, ist die Verbindung dieser beiden Sphären, zumindest in Deutschland, noch relativ neu. Man kann nicht sagen, dass das Militär auf breiter Basis und im selben Maße wie im englischsprachigen Ausland mit der Businesswelt verknüpft sei oder dies von Seiten der Wirtschaft explizit verlangt würde. Dies könnte auch mit der im Vergleich zum englischsprachigen Ausland geringeren gesellschaftlichen Anerkennung des Militärs in Deutschland zu tun haben. Daher ist es bemerkenswert, wenn sich prominente Personen aus dem deutschen Wirtschaftsleben zu ihrer militärischen Ausbildung bekennen bzw. diese in der Berichterstattung über sie erwähnenswert erscheint.¹⁶ Das lässt zumindest die Vermutung zu, dass es durchaus ein gesteigertes Interesse im zivilen mmfeld an organisatorischen und eben auch Führungsfähigkeiten aus dem militärischen Kontext gibt.

Bemerkenswert ist ferner, dass stets einzelne militärische Führungsmethoden hervorgehoben werden (unteilbare Verantwortung, Delegation, exakte Führungsregeln, gelegentlich ist auch von „Tugenden“ die Rede)¹⁷, selten aber

1. das diesen Einzelmethoden zugrundeliegende Führungsmodell und
2. der normative Rahmen, der militärische „Tugenden“ erst zu solchen macht, der militärischen Führung legitimiert und in einen organisationalen Rahmen einbettet.

Im Folgenden sollen diese beide Elemente, die konstituierend für militärische Führung in Deutschland sind, näher beleuchtet werden.

2.1 Führen mit Auftrag – Begriffsbestimmung

Eines der bekanntesten Führungsmodelle des deutschen Militärs ist der Grundsatz des Führens mit Auftrag. Sie wird auch als Auftragstaktik bezeichnet. Dieses Modell ist nicht nur bemerkenswert, weil es (wie eine Reihe anderer Ausbildungs- und Führungsgrundsätze auch) beide Weltkriege „überstanden“ hat in dem Sinne, dass es nach wie vor zu den Grundlagen der Führung der deutschen Bundeswehr zählt, sondern auch, weil es sogar aus der Zeit vor beiden Weltkriege stammt: aus dem Kaiserreich¹⁸. Die entsprechende Führungsvorschrift, die Heeresdienstvorschrift der Bundeswehr definiert das Prinzip folgendermaßen:

„Führen mit Auftrag ist oberstes Grundprinzip deutscher Landstreitkräfte. Es gew ährt den nachgeordneten Führern Handlungsfreiheit bei der Durchführung. Der Grad der Handlungsfreiheit richtet sich nach der Art der zu erf üllenden Aufgabe. Führen mit Auftrag beruht auf gegenseitigem Vertrauen. Es verlangt von jedem Soldaten und jeder Soldatin neben gewissenhafter Pflichterf üllung und dem Willen befohlene Ziele zu erreichen die Bereitschaft, zur Übernahme von Verantwortung zur Zusammenarbeit und zu selbstst ändigem, schöpferischen Handeln im Rahmen des Auftrags. Führen mit Auftrag setzt die Bereitschaft des Vorgesetzten voraus, Fehler in der Durchf ührung hinzunehmen. Dies findet jedoch seine Grenzen (…), wenn Leib und Leben von Soldaten unn ötig gefährdet werden. (…)“¹⁹

Weiter heißt es zum Kern des Prinzips:

„ Militärische Führer unterrichten über ihre Absicht. Mit dem Auftrag setzen sie klare, erfüllbare Ziele und stellen die dazu erforderlichen Kräfte und Mittle bereit. (…) Absicht und Ziele sind aus dem eigenen Auftrag abgeleitet und berücksichtigen die Absicht der übergeordneten Führung.

Milit ärische Führer gewähren unterstellten Führern Freiheit bei der Durchführung des Auftrags. Sie ist Voraussetzung für schnelles, entschlossenes Handeln und dient der Stärkung der Eigenverantwortung. So können die nachgeordneten Führer im Sinne des Ganzen selbstständig handeln, auf Entwicklungen der Lage unverzüglich reagieren und die Gunst des Augenblicks nutzen. (…) Militärische Führer werden dazu erzogen, gewährten Freiraum zu nutzen. (…)

Führen mit Auftrag erfordert urteilsfähige, klarblickende, und vorausdenkende Führerpersönlichkeiten, die geprägt sind von Selbstständigkeit und Festigkeit im Entschluss, Beharrlichkeit und Tatkraft bei dessen Umsetzung, Unempfindlichkeit gegen die Schwankungen des Soldatenglücks und einem ausgeprägten Gefühl für die auf ihnen ruhende hohe Verantwortung. Verantwortungsfreude ist die vornehmste Führereigenschaft. [Hervorhebung F.M.] “²⁰

Selbstständigkeit, Eigenverantwortung, ja Verantwortungsfreude, Tatkraft, mnempfindlichkeit, Entschlussfreude, aber auch Freiheit kennzeichnen dieses über hundert Jahre alte Modell. Vo n der Direktheit der Formulierung und er Kürze der Sätze abgesehen, die man in dieser Form im zivilen Kontext nicht verwenden würde sowie abgesehen von Begriffen, die im zivilen Kontext nicht oder schwer verständlich sind (Pflichterfüllung ist eine militärische „Tugend“ und Zivilisten kaum als etwas Positives vermittelbar) liest sich die Beschreibung des Modells des Führens mit Auftrag wie eine Handlungsanleitung für Vorgesetzte – unabhängig von ihrem Tätigkeitsbereich und ihrer Funktion. Es überrascht also nicht, dass dieses Prinzip eine entsprechende Aufmerksamkeit erhält. Dennoch aber deuten sich bereits in dieser kuren Definition normative Rahmenbedingungen an, die bedeutsam sind – im militärischen Kontext ist dies das Prinzip der sog. „Inneren Führung“.

[...]

¹ Vgl. McChrystal, S. et al. (2018): Leaders. Myth and reality. Alexandria/Virginia.

² Vgl. Ebd., S. 14.

³ Vgl. McChrystal, S. (2013): My Share of the Task. A Memoir. New York, S. 394.

⁴ Vgl. Smit, M. (2019): Stanley McChrystal’s flawd study of leadership. Online im Internet: https://www.nationalreview.com/2019/01/book-review-leaders-myth-and-reality-stanley-mcchrystal (abgerufen 28.01.2019).

⁵ Vgl. z.B. Gottschalck, A. (2015): Was Manager vom Militär lernen können. Online im Internet: http://www.manager-magazin.de/unternehmen/karriere/was-manager-vom-militaer-lernen-koennen-a-1031933.html (abgerufen am 28.01.2019) und Schmidt, K. (2013): Was Manager von Offizieren lernen können. Online im Internet: https://www.wiwo.de/erfolg/bundeswehr-was-manager-von-offizieren- lernen-koennen/8418274.html (abgerufen am 28.01.2019).

⁶ Köhler, H. (2005): Rede von Bundespräsident Horst Köhler bei der Kommandeurtagung der Bundeswehr in Bonn. Bonn. Online im Internet: http://www.bundespraesident.de/SharedDocs/Reden/DE/Horst-Koehler/Reden/2005/10/20051010_Rede.html (abgerufen am 01.02.2019).

⁷ Michler, I. (2017): Bundeswehr auf Rang drei der beliebtesten Schülerberufe. Online im Internet: https://www.welt.de/wirtschaft/karriere/bildung/article166904098/Bundeswehr-auf-Rang-drei-der-beliebtesten-Schuelerberufe.html (abgerufen am 01.02.2019).

⁸ Vgl. Kepplinger, H. (2011): Milieus und Medien. Medienseminar der Bundeszentrale für politische Bil-dung Erregungszustände. Neue Medien, neue Politik, neue Publika. Berlin. Online im Internet: www.bpb.de/system/files/pdf/TGH4WP.pdf/ (abgerufen am 01.02.2019) sowie: Rasch, M. (2017): Das Herz des deutschen Journalisten schlägt links. Frankfurt. Online im Internet: https://www.nzz.ch/internati-onal/das-herz-des-deutschen-journalisten-schlaegt-links-ld.1434890 (abgerufen am 01.02.2019).

⁹ Vgl. etwa Dörner, A. und Obmann C. (2017): Die wichtigste Maxime, die sich Manager beim Militär abschauen. Oder Schmidt, K. (2013): Was Manager von Offizieren lernen können. Online im Internet: https://www.wiwo.de/erfolg/bundeswehr-was-manager-von-offizieren-lernen-koennen/8418274-all.html (angerufen am 01.02.2019).

¹⁰ Schuetze, C. (2012): In France, M.B.A. Candidates Learn Leadership, in the Mud. Online im Internet: https://www.nytimes.com/2012/07/02/world/europe/02iht-educlede02.html (abgerufen m 01.02.2019).

¹¹ Schuetze, C. (2012): In France, M.B.A. Candidates Learn Leadership, in the Mud, a.a.O.

¹² Webseite der Führungsakademie der Bundeswehr. Online im Internet: https://www.fueakbw.de/index.php/de/ausbildungsfeld-5000 (abgerufen am 01.02.2019).

¹³ Stanley McChrystal, oben zitiert, unterrichtet in Yale, vgl. Wang, W. (2016): How Stanley McChrystal teaches Yale students to lead. Online im Internet: (https://www.forbes.com/sites/monicawang/2016/06/24/how-stanley-mcchrystal-teaches-yale-students-to-lead/ (abgerufen am 01.02.2019), der ehemalige Stabschef der mS Armee, George Casey, an der Cornell mniversity: https://www.johnson.cornell.edu/faculty-and-research/faculty/gwc65 (abgerufen am 01.02.2019).

¹⁴ Vgl. Laska, M. (2019): 4 Lessons This Former Navy Officer Learned from a Leadership Venture to Gettysburg. Philadelphia. Online im Internet: https://www.wharton.upenn.edu/story/4-lessons-this-former-navy-officer-learned-from-a-leadership-venture-to-gettysburg/ (abgerufen am 01.02.2019).

¹⁵ Vgl. Bradschaw, D. (2013): Aspiring corporate leaders get military know-how. Online im Internet: https://www.ft.com/content/e88c641a-924a-11e2-851f-00144feabdc0 (abgerufen am 01.02.2019).

¹⁶ Vgl. Webseite des Norddeutschen Rundfunks: Thomas Enders: "Major Tom" im Airbus-Cockpit. Online im Internet: https://www.ndr.de/nachrichten/dossiers/airbus/Thomas-Enders-Major-Tom-im-Airbus-Cockpit,portraetenders2.html (abgerufen am 01.02.2019) sowie z.B. Wentzien, B. und Weise, F. (2016): „Ich bin beseelt von Lösungen und nicht von Problemen“. Online im Internet: https://www.deutschlandfunk.de/frank-juergen-weise-ich-bin-beseelt-von-loesungen-und-nicht.868.de.html?dram:article_id=350808 (abgerufen am 01.02.2019).

¹⁷ Vgl. Schmidt, K. (2013): Was Manager von Offizieren lernen können, a.a.O.

¹⁸ Vgl. Schmidt, K. (2013): Selbst entscheiden. Was hinter dem Prinzip Führen mit Auftrag steckt. Online im Internet: https://www.wiwo.de/erfolg/management/militaergeschichte-das-leitbild-der-inneren-fuehrung/8418270-2.html (abgerufen am 01.02.2019).

¹⁹ Heeresdienstvorschrift (HDv) 100/100 der Deutschen Bundeswehr, zitiert nach: Oestmann, R. (2008): Dazu befehle ich…! Handbuch für militärische Führer. München, S. 300f.

²⁰ Heeresdienstvorschrift (HDv) 100/100 der Deutschen Bundeswehr, zitiert nach: Oestmann, R. (2008): Dazu befehle ich…! Handbuch für militärische Führer, a.a.O.